★管理者整日周旋于各種各樣的會議，熱衷于發表長篇講話。前些年，我到山東一家大型國營企業做教練式管理培訓。培訓結束后，我在跟一些中層干部交流的過程中，詢問了他們一個問題：“在日常管理工作中，讓你們最受困擾的問題是什么？”這些中層管理者的回答幾乎完全一致：會議太頻繁！

一名中層干部曾私下對我抱怨道：“高層領導們整日周旋于各種各樣的會議，熱衷于在會議上發表長篇演講。一周中至少要有2~3天都在開會，而且大多是領導講話為主，很少涉及企業管理中的具體問題。最要命的是，對于這種頻繁、無效、流于形式的會議，我們這些部門主管還不得不參加，既浪費了我們的工作時間，又解決不了任何的實際問題。”

★管理者說得多做得少、朝令夕改，導致員工執行不力、企業運營效率低下等問題。許多管理者認為，自己的主要職責是制訂戰略，剩下的事情都由員工來執行。因此，在這樣的觀念和認知下，管理者頻繁召開會議，訂計劃、出方案、下指令，然而企業效益卻變得越來越差。究其原因，就是管理者說得多做得少，而且頻繁的會議也導致一個很嚴重的問題：戰略舉措和目標規劃頻繁變動、朝令夕改、反復無常。而最終，就必然會出現員工執行力、企業運營效率低下等問題。

★通過文件向員工下達指令，導致管理者與員工之間產生距離感，上下級溝通渠道閉塞。在我考察的一些企業當中，管理者習慣以文件的形式來傳遞指令和信息，所以企業內部經常可以看到這樣的景象：員工辦公桌上堆放著許多文件夾，文件夾里有各種各樣的文件。而堆積的文件也給員工的工作帶來了諸多不便，一些員工告訴我：“領導下達的文件實在太多了，我們每天要接收大量的文件，但卻經常看不到領導的身影。在這樣的情況下，我們在具體的工作中可能對文件不能充分地領會，由此導致一些工作失誤。”顯然，“文件式命令”阻礙了上下級之間的信息溝通渠道，員工不能很好地領會管理者的意圖，導致管理者與員工之間產生距離感。

比如，我在給北方一家公司做NLP-CP（教練式管理）總裁班培訓時，一個老板向我訴苦，說自己剛給公司員工下達了一個挺好的文件，卻弄得吃力不討好、惹出了一些亂子。我看了一下那個文件，內容大致是這樣的：員工必須熟練掌握五筆打字法，公司將根據每名員工的熟練程度來進行月度考核，考核不過關者則扣200元獎金。我理解該公司管理者的初衷——確保員工熟練掌握打字技巧，提高工作效率。然而，出臺這樣一份文件卻往往會起到適得其反的作用：首先，很多員工并非文職人員，他們需要打字的地方其實并不多；其次，要想提高打字效率，員工不一定非要用五筆，他們通常已經習慣了常用的打字法，比如搜狗輸入法、拼音打字法等。因此，該文件下發后引起了不小的爭議，員工對管理者產生抱怨，而管理者則聽不到員工的聲音，這樣一來，就嚴重挫傷了員工的工作積極性。這位管理者忘記了有效果比有道理更重要！

★管理者忙于交際應酬，不注重產品、服務、市場，導致企業效益低下。任何一個企業的管理者都有自己的交際圈，無論是公事還是私事，都肩汴各需要打交道的地方，這本無可厚非。然而，作為公司的掌門人，如果你將大部分時間和精力都用于交際應酬上，并一廂情愿地認為，只要自己搞定了應酬，企業就會一帆風順、萬事大吉了，那你就大錯特錯了。

管理者精于應酬，可能會給自己和企業帶來豐富的發展資源。然而，一個企業是否具備核心競爭力，其關鍵因素并不在于管理者是否善于應酬，而是在于該企業所提供的產品和服務足否具備市場競爭力。要提升企業效益，管理者就必須要腳踏實地地抓產品、抓服務、抓質量、抓市場，倘若企業的產品和服務得不到市場的認可、客戶的肯定，那么即使你擁有豐富的外部資源，也終究是無濟于事的。

某集團管理層實行“三三制”，規定各層管理者用1/3的精力投入具體工作實踐中，用1/3的精力堅持做好日常管理工作，用1/3的精力展開調查研究。在這樣的管理體系下，管理者與員工之間的關系也不再那么疏遠。工業戰線上的各層級管理者在親身實踐的過程中，改變了固有的、傳統的管理思路，而且在工作態度和工作作風上也有了明顯的改善和提升。

一位中層干部告訴我：“在生產第一線，我既是員工中的一員，又是員工的指導員。在工作的過程中，我與員工之間的關系非常融洽。”而我在與一些基層員工交流的過程中，也能夠明顯地感受到他們普遍高漲的工作熱情，正如職工們所說的：“工人三班倒，班班見領導，領導帶頭干，群眾勁更高。”在“三三制”的管理體系下，員工的工作積極性和工作效率都得到了明顯的提高，企業效益也得到了大幅的增長。

★第一，管理者要學會放下架子，打造一個寬松的教練環境。在一個企業中，只有具備了自由、寬松的環境，管理者才能與員工進行坦誠的對話和溝通，實現無障礙交流。對于管理者來說，要認識到一個人是不能改變另外一個人的，更不可能控制另外一個人，一個人的改變只能是當事人自己決定改變時才能實現。只有認識到這一點，才能真正尊重人，把員工當成極具潛力的運動員，而將自己視為員工的私人教練，將企業的愿景、使命、目標以及自身的知識、經驗和要求有效地傳遞給員工。通過深入員工第一線，以自己的實際行動去感染員工，提高員工的工作激情和積極性。前不久，在沈陽的一次課程中，一個學員對我說想讓我來改變他，我對他說：“沒人能改變你，除非你自己有意愿轉變，我才能支持你！”

★第二，注意觀察與傾聽，了解管理問題。在這一環節中，．管理者要擺脫以往那種“文件式指令”的管理方式，學會與員工進行面對面的溝通，善于了解員工表述的在其執行過程中出現的一些問題，深入了解員工工作狀態背后的心理框架，聆聽基層員工的抱怨背后的情緒及意圖，從而支持員工找出自己在企業運營和管理中真正受困的節點，然后加以解決。

★第三，向員工提問，與員工進行真誠交流。教練式管理者需要通過向員工發問的方式，與員工進行真誠的溝通和交流。針對具體問題，向員工探尋問題的原因所在，明確問題是個人原因造成的還是企業原因造成的，然后引發負責任的態度，即“我能做些什么令狀況改變并提升”（這也是我在教練技術課程里經常闡述的關于“負責任”的定義）。通過管理者與員工之間無障礙的交流和溝通，員工可以坦誠地闡述他們的觀點和看法，表達他們心中的困惑，將自己在工作中遭遇的問題以及自己的期望等傳遞給管理者。

★第四，找出問題，明確目標。管理者通過了解管理現狀、觀察和聆聽員工心聲、向員工發問、與員工交流等諸多環節，可以精確鎖定企業管理中出現的一些問題，進而明確目標、統籌資源，從而有效地解決這些問題，促進企業的高效運作。

★第五，幫助員工制訂行動規劃。管理者制訂了明確的目標后，下一步就要落實到行動上來，這也是教練式管理的相當重要的落地的一環。因此，管理者需要支持和幫助員工制訂一個詳細的、可操作的行動規劃，從而確保員工的個人目標與企業目標形成高度一致。

★第六，建立監督與反饋機制，確保員工執行到位。在最后這一環節中，管理者可以利用績效考核體系，對員工進行指導和監督。對那些富于才華和激情的、工作積極的員工，予以適當的激勵，比如加薪和晉升及重要而巧妙的精神鼓勵；而對那些工作懶散、不服管理的員工，學會借力去創造相應的學習、提升模式給予其相應的懲罰。與此同時，員工還可以通過反饋機制，針對在工作中遇到的問題，及時向管理者予以反饋，從而迅速獲得資源支持，有效解決問題。