3．權力分化的作用

《漢書·游俠傳·萬章》一書中有文：“與中書令石顯相善，亦得顯權力，門車常接轂。”此處，權力以權位、勢力的釋義出現在中國的古代。

現代企業中，管理者的權力多指其職位權力——所處崗位的正常職權或正式權力，除此之外的管理者權力則來源于其個人的人格魅力、影響力等。無論是國企、民企、外企、合資還是各級政府，管理者或管理層的職權總是徘徊于集權、分權或兩者交雜之中。

無論是集權還是分權，都是決策者在領導活動中行使決策權時對部屬的態度和表現形式，是上級對下級任務分配的格局，而這個格局的狹小與寬廣，則決定著企業的生存與發展，也影響著決策者的領導體質及企業的組織體制。

在企業發展歷程中，必定會經歷集權與分權的過程，這與時代和行業背景密不可分。通常情況下，企業發展到一定規模之后，從長遠立場出發，決策權是需要進行相應分化的。我們所說的權力分化是指決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上，是以下屬為中心的領導方式。例如，企業初創期，行政、人事、財務、營銷等活動方式會集中在決策者手里，當企業發展到一定規模之后，企業組織架構搭建完善，以上職能便會落實到相關職能部門及部門負責人身上，以促進企業跨越式大發展。

領導者的權力是一把雙刃劍，正如領獎臺上接受光環與贊譽的圣者，擁有絕對的掌聲，也因此付出了超乎尋常的努力和代價。企業的領導者在享有管理者權力的同時也要承擔企業發展的風險、競爭的挑戰、行業的穩定……企業領導者的權力完全來自于企業組織賦予其的至上榮耀，因此，領導者行使權力的前提必定是維護企業組織及員工們的切身利益，倘若行使權力的人未按規則使用，恐怕到頭來得到的只能是慘痛的代價。這也充分體現出，權力集中在領導者個人手中的危險系數超大，按照一定科學規則分權則具有事實性意義。

權力分配的作用最直接也最關鍵的一點就是制衡，因此也被稱為“分權制衡”。分權制衡在西方發達國家被普遍運用于政治體制和一些國家性管理活動中，民主革命之后在西方被廣泛應用，依據不同的性質，所表現出的具體行使方法也不同。分權在現代企業管理中的作用，一是制衡管理權過分集中于領導者個人手中，從而影響企業的健康發展；二是充分發揮底層組織及其成員的主動性和創造性。但這種分權管理并不是將決策者的所有權力全部拿出來分配，其中少數關系到全局利益和重大決策性問題的決策權還是集中在決策者手里。

企業分權管理的主要表現形式為決策權部門化，企業向下層層授權，使每個部門都擁有一定的權力和責任，從而實現提高管理效率、創造更高價值的目的。

眾所周知，美的集團——一家以家電制造業為主的大型綜合性企業，正是通過規范的分權體系獲得了巨大的價值回報。

在制造業企業內，相當一部分的流程體系都屬于管控類。這類流程體系的本質為審批流，即一個完整的審批流程，這就涉及人人管控，層層把關。美的集團對他們的審批流采取了高度的分權管理模式，從而使得業務流程更簡潔，審批更快速，產出更高效。

以美的集團一單千萬元實驗室的招標項目為例，這個項目的招標小組組長就有著充分的對投標、競標供應商進行選擇的權力。盡管有關招標的壓力和責任全部積聚于招標小組組長的身上，但正是這樣的壓力與責任，使得招標小組組長自身綜合能力得到淋漓盡致的展現，所有的積極性、主觀性得到超強爆發，最終形成決策性意見。企業領導者依據該意見簽字、決策。

在美的集團，分權管理很大程度上維系著企業的狼性文化，支撐美的的超快速發展。美的員工每時每刻都如同上滿了勁兒的齒輪，拼命不停歇地運轉，仿佛稍有懈怠就會功虧一簣。每一個美的人都期待著挑戰，享受著每一次戰勝挑戰的勝利喜悅和前行動力，每一天都努力地學習并將學習成果科學地運用于工作當中。曾有一位美的的高管如是說：在美的，一個剛剛走出校園的畢業生成長只要半年足矣，這多半要歸功于美的的分權管理制度賦予了員工們足夠的成長機遇，這份來自于分權管理的責任和義務就是美的員工奮力的“加速度”。

國務院批準組建的涉及國家安全和國民經濟命脈的國有大型重要骨干企業——中國儲備糧管理總公司（以下簡稱中儲糧總公司）在其成立12年之際進行了具有歷史性意義的重大管理體制改革，即原有的總經理“一把手負責制”改為“董事會體制”。為避免體改后的中儲糧總公司重現董事長“一把手負責制”，國資委對六成以上的董事會成員采取了外聘的辦法，并禁止共識會成員與經理層成員的交叉任職，從而實現公司決策權與執行權的“分權制衡”。

總部設于芝加哥、擁有450個分公司、經營著近萬種產品的美國大型聯合公司——比特麗公司在其戰略發展與迅速擴張的步履下，也是通過相對科學的分權管理才得以快速發展的。比特麗公司對下屬各分公司均采取分權管理形式，允許購買的新公司繼續保持原有生產管理結構，從而成為眾多沒有統一目標且沒有共同聯系的子公司組成的聯合公司。直到1976年，德姆成為新一任比特麗公司董事長，他意識到，分權管理至關重要，但比它更重要的是如何科學地分權，使分權管理成為企業增值的有效手段。

德姆認為，如果繼續維持原有的分權制度，就要增加幾個“護欄”：首先，要給每個子公司增派參謀人員，直線負責子公司與集團總公司之間的聯系；其次，統一所有子公司的發展目標，化零為整協同并進；最后，增設各公司績效考核制度，一方面激勵企業及員工的工作積極性，提高工作效率，另一方面鼓勵優秀員工“更上一層樓”。在德姆的堅持下，比特麗公司戰略發展突飛猛進，成為那個時代國際舞臺上屈指可數的榜樣力量。

以上幾個案例充分說明了，分權管理不僅是政府及其職能部門在當下時代的發展所需，也是各企業戰略發展的動力元素。科學、規律的分權制度是企業戰略發展的命脈，毫無競爭優勢的分權管理則會背道而馳，使企業陷入萬劫不復的深淵。那么，如何充分發揮企業的權力分化優勢作用，你是否已經找到了最佳的答案？