讓失控“發酵”成顛覆

|時事微評論|

參觀騰訊的人經常喜歡問“微信”的決策過程。得到的回答則很簡單：允許失控。像發現青霉素一樣，讓不經意的“偏差”發酵一會兒。

像Airbnb.com和Twitter一樣，顛覆模式常常發軔于不經意的機會。它們往往以“弱信號”的形式出現在眾人面前，但敏感的創業者能想象它可能成長出的樣子。與較穩定環境下的常態規劃決策不同，新模式能否成功，只有通過變化的過程逐漸呈現出來或衰變下去。它是一個關于變化狀態（變態）的決策問題。

弱信號有多種形式，甚至會呈現一個新視角，刺激人們重新整理已經了解的事實。例如，在斯諾登暴露美國國家安全機構的全面監控網絡后，成立于2010年、以隱私保護（不跟蹤上網記錄）為賣點的duckduckgo.com搜索引擎的日訪問量從200萬上升到500萬，季度平均增長率從2013年前的200%上升到2014年的500%。“棱鏡門”讓人們重新認識了這個挑戰谷歌模式的“丑小鴨”。

讓我們來認識并且感知顛覆模式是什么，以及它將帶來怎樣的沖擊和改變。

顛覆帶來生死沖擊

商業模式的基本活動包括價值創造、占有和維持、交易與交換、資源獲取與利用。當基本活動穩定下來，成為周而復始的習性，此時，組織成員之間有了較固定的互動聯系模式，結構便形成了。因此，穩定后的商業模式呈現出三大結構：價值結構、交易結構和資源結構。

熊彼得的“破壞性創新”和克里斯坦森（C. M. Christensen）的“創新者的困境”解釋了顛覆模式為何會帶來生死沖擊：①它從低成本的新技術開始，提供不全面但單項效果明顯的產品；②對性價比敏感的客戶選擇消費它的單項效果；③在流行中，它不斷降低成本，逐步包含新的價值功效；④隨著規模的擴張和深度的加深，它取得結構性的優勢，顛覆舊技術，進入高、中、低客戶群；⑤網絡通信技術盛行后，顛覆性技術以光速蔓延到所有行業。

因為顛覆模式有摧毀性的潛力，當管理層感受到沖擊時，他們往往因為擔心沒有機會反應而陷入恐慌的心態。

恐慌特征

變態決策與常態決策的重要區別在于決策者的心理狀態。2011年2月，當新上任的諾基亞總裁埃洛普（Stephen Elop）宣布變革新策略的時候，他在北京的中國同事已經在紛紛尋找新東家。一旦管理層陷入恐慌的心理狀態，他們選擇和執行顛覆模式的效果不但大打折扣，而且會助長危機越過臨界點，進入無可挽回的潰散過程。同時，如果管理層能夠將恐慌轉換成“緊迫感”，將有利于創新的決策。

恐慌心理是顛覆模式決策必須考慮的前提條件。在它的影響下，一般決策者的表現如下：①缺乏關于決策對象的完整信息；②容易放大事件對自己生存的影響；③缺少直接判斷的依據和指標；④容易聯想災難性的后果；⑤容易受專家意見的左右。

針對顛覆模式引發的恐慌心理有兩種管理狀態：①恐慌激起管理層的“自動駕駛”思維模式，將精力放在業已熟悉的舊業務活動中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存；②管理層利用恐慌心理提升組織的緊迫感，調動積極性，為創造新業務服務。

華為的任正非常用“華為的冬天”來警示管理層需要勵精圖治，英特爾的前總裁格羅夫（A. Grove）也用“只有偏執狂才能生存”告誡團隊，它們都是管理層善于利用自然的恐慌心理的案例。

不確定性和實踐性

顛覆模式難以馴服，因為它包含不確定性及“實踐性”（praxis）。

常態決策中，商業模式已經有廣泛的事實支持，有歷史數據的反饋（feedback）。因此，按標準化的最佳表現行事即可。

可是，著眼創造不同未來的顛覆模式沒有這些過去時態的反饋。它投射創造性的活動到預想的未來，是未來時態的“前瞻反饋”（feedforward）。這就注定了它包括奈特（Frank Knight）所說的不確定性：對小概率事件，我們必然存在無知的盲點。

早在1929年，通用汽車公司就參股了波音的前身“福科”，在年報上，通用汽車公司解釋說，無法描述飛機的未來，但“通過參股，我們置身空中交通之前沿，有機會深切理解其中的問題。據此，通用則能獲取逐步清晰的評估證據，增長判斷能力，進而決定發展的策略和政策”。

通用以前瞻性的行動應對不確定性，也意味著不確定性中包含可創造性。顛覆模式的未來不能用常態的線性假設去推導，它是一個邊做邊成形（或邊潰散）的“非線性變態”過程，這就是顛覆模式的“實踐性”特征。

雙靈活能力

應對顛覆模式，企業需要“開發新地租”和“挖潛舊地力”的雙靈活能力。

并不是每種顛覆模式都能為創造者帶來“先行者的紅利”。“網課”（coursera. com）曾聯合來自斯坦福等大學的名教授，試圖顛覆傳統大學教育。兩年過去了，它不得不重新尋找和傳統大學互補的模式，而非顛覆。借用經濟學的尋租概念，用顛覆模式創造新產業猶如“開發新地租”，它需要設計合適的轉型過程。

顛覆模式也并不是非得將現有業務“革命”才會成功。同樣是書店，發源于大阪的“蔦屋書店”（Tsutaya Books）把書店開成文化的廟會，視傳統書店消亡為擴張的機會，在全日本開了1400家分店，它成為傳統書店利用網絡技術強化現有業務的成功案例。