第4章 不會合作的人注定失敗
- 雷軍:創業沒有時間表
- 胡以貴
- 14950字
- 2016-09-16 21:53:16
公司可以死,但做人不能失敗
公司死了,可以重生,做人失敗了,那就會一敗涂地。要想把事做好,首先要學會做人。
對此,雷軍曾經說過這樣一件事:“大學有很多事情是必須得做的,比如打‘拖拉機’。我有幾個同事寫程序同樣很厲害,提拔到管理崗位以后一直不適應,后來發現他們上大學是走讀,因為走讀沒有和同學們打成一片,導致他們的領導能力有問題,所以我認為大學真正要學的是打撲克。我們那時早晨一起床就開始打,輸的人去買飯然后再接著打,輸的人再去刷碗。”
可見,一個人是否會“做人”,是否能融入團隊,直接決定著一個人是否能干管理,甚至決定著一個人的事業能走多遠。
2007年,雷軍在金山登頂時選擇離去。如果說在金山的時候,雷軍主要的精力放在了如何做事上,離開金山之后,雷軍主要的精力放到了自己身上。
要想改變世界,首先要改變自己。失敗,主要不是事情的失敗,而是做人的失敗。所以,每走一段路之后,人都要對自己進行反思。
離開金山后的幾年,雷軍的主要工作就是自我重建。因為他要重新出發。重新出發,就不能穿新鞋走老路。要想走新路,就必須從改變自己開始。
他決定先不要有什么目標,過一陣逍遙的日子,想透了再干。“我當時就是堅信我還會再干點別的什么事情。”這一想就是三年,他看王守仁的心學,反思自己以前的商業人生。他說:“自己就像一輛坦克車,什么障礙都能闖過去,但是闖過去以后覺得很費勁,不順勢而為,盡管最終可能也達到了目的,但付出的代價過高,我就在想,怎么樣才能做得像行云流水一樣?”
2010年7月,雷軍在微博上發布自己的反思結果,他剖析自己,殘酷但真實,其中有三條都和人心有關:“人欲即天理,要順勢而為,以及廣結善緣。”
這是雷軍對自己過去的交代。此次“閉關”的結果,使雷軍想明白了,想做事,先做人。雷軍以這種思路,在天使投資領域實驗,結果做得風生水起。
此時的雷軍,在投資的時候,投資投的是人。事是人干出來的,再好的事情,如果人不行,照樣不會成功。只要做人成功,一時失敗了,經過調整之后,照樣還會成功。
雷軍的第一筆天使投資是拉卡拉。2004年,在高爾夫球場享受了兩年退休生活的孫陶然決定開始新一輪創業,雷軍沒有猶豫就答應投資。這就是雷軍的投資理念,只投朋友,或者朋友介紹的朋友,不熟不投。在他投資的十幾家公司中,朋友的公司占了80%。
雷軍投資基本不看項目,也不接受商業計劃書,為此有人罵他很拽。
雷軍的回應也很有意思:“關你屁事。”
商業計劃書是讓雷軍很頭疼的一點。“你會看到無數的商業計劃書、無數的項目,看了以后,也許你不小心投了某個公司,做的業務跟計劃書里的項目有點相像,結果就被指責抄襲。”所以他不得已又升級了自己的投資規矩:
第一條:秘密的別告訴我。
第二條:如果你非要告訴我,我不簽保密協議,我也不愿意保密,告訴了保不住密是你的責任。
雷軍總共投了17家公司,其中有11家公司是從零開始。他喜歡以創業的方式來做投資,有時腦袋中有個點子,就開始和朋友一起探討,然后找投資,一步步把公司創立起來。
在雷軍看來,做投資,只看項目,難免會看走眼,但看人,尤其是身邊的熟人,走眼的機會就少了。
看人投資,風險也會大大降低:“90%的創業項目會死,幸福的是少數,不幸福的是多數。公司可以失敗,做人不能失敗,你在處理事業失敗的時候,要讓自己獲得一個好口碑,這樣你就獲得了下次東山再起的機會。我做天使投資成功率比較高,成功率比較高的秘訣,一般不會在外面講。其實最重要的投資經驗是什么?我有一半以上的項目死了,我會再給項目負責人第二筆錢,或者他的公司轉不過來,我會借錢。我覺得絕大部分項目都會出現問題,關鍵是怎么處理好,以后自己還能重新開始。”
但雷軍在天使投資的時候,遇到的最大的問題還是人的問題。
雷軍曾經遇到一個創業者,他的公司遇到困難要關門了,最后雷軍答應借錢給他。雷軍投給他150萬元人民幣,占15%,對方注冊公司的時候還向雷軍借了50萬元注冊資本,注冊完以后他還了20萬元。后來,雷軍對他失望的不是他一年多賠了180萬元,而是他讓雷軍失去了百分之百的信任。當對方再借錢的時候,雷軍覺得這個人信用不好。雷軍認為:“創業者跟投資者之間的信任非常脆弱。當涉及信用這個問題時,一定要非常認真。”當時對方跟雷軍借的不是錢,是注冊資本,注冊完要還的,可是他公司開了一年多都不還,這就是信用的問題了。一個人一旦失去了信用,就沒有什么可值得期待了。
雷軍說:“我們投資人天天看到一堆的公司,失敗是正常的,成功是不正常的。關鍵問題你怎么處理好每一件事,尤其是涉及信用的時候,信用對每個創業者是無價之寶。天使投資人真的不是傻瓜,天使投資的本質是什么?是六合彩,有個朋友要創業,十來個朋友一人出個份子,他做成騰訊我們也發財了,不做成騰訊我們也支持了朋友,同時也創造了當年的GDP。”
在做人方面,除了信用之外,另一個重要的問題就是對規則的態度。規則,是用開始的不方便,換來以后合作的方便。
雷軍說:“作為一個投資人,我最大的困惑是說服一個創業者,了解并遵守這些規則。”雷軍曾經看中了一個項目,并且開了很多次會,也跟創業者把條件談好了,結果過了一個月以后,雷軍問這個項目怎么樣了?他們說還沒有談定。雷軍問為什么沒談定?他們說這個創業者第一次創業,對投資條款不是特別了解,他幾乎跟我們每個條款都談。一個VC(風險投資)標準條款三四十頁,每個條款都談,談一個月下來都沒有什么結果,而且談的過程很郁悶的是許多常識問題沒什么可談,這些條款都是西方社會經過幾十年、創業者跟投資者的博弈形成一個共識。又過了一個月以后,雷軍的同事反饋時說他不想投資了,雷軍問他為什么?他說,談了一個合同下來,就感覺這個人太難共事了,以后投進去之后,這個項目更難管理。
認可并遵守大家公認的規則,是融入團體的前提。一個只想以自己為中心劃定規則的人,注定難以合作;一個總試圖逃避規則的人,注定不可信。
做事先做人,做人的失敗,才是最大的失敗。
每個人都是互聯網的一個節點
2004年9月,雷軍在出售卓越網的協議上正式簽字了,亞馬遜以7500萬美元全資收購了卓越網。卓越網從2000年5月正式創辦到出售,僅四年四個月時間。
對于創業者來說,賣掉親手創辦的企業,一定是件非常痛苦的事情。雷軍為了盡快從痛苦的情緒中走出來,決定盡量不上卓越網,決定盡量不見卓越網老同事,把主要精力用來總結卓越網四五年的成與敗,琢磨未來的發展機會。這個過程想了半年多,后來主要在想:什么是互聯網?為什么互聯網公司毛利率高增長快?未來的發展趨勢是什么?
經過總結,雷軍得出了如下的結論:
(1)開放和合作是互聯網公司成功的關鍵。互聯網首先是一張無邊無際的網,每個人都是節點,互聯是互聯網成功最關鍵的要素。任何封閉式的業務模式都會遇到很大挑戰。
(2)互聯網公司最厲害是靠機器賺錢。一旦產品研發完成,用戶量到了一定的規模,只要服務器開著就可以賺錢了。到了這個階段,產品研發推廣的邊際成本為零,服務器帶寬成本逐年下降,毛利率自然就上來了,業務增長速度也比較快。而且,機器是7×24小時工作的,當然運維人員要全天候確保運營質量。
雷軍把這些全部總結成一條:互聯網是一次觀念革命,是“深度互聯,全天候快速反應”的觀念。想清楚了這些,雷軍做了兩件事情:(1)從2005年初開始在金山內部發布了全面轉型互聯網的動員令,現在金山業務幾乎全部來自互聯網。(2)2006年初開始投資了移動互聯網行業,比如投資了樂訊(移動互聯網最大的社區)和UC瀏覽器等。
雷軍互聯網思維的真正集大成,其實是小米。真正的互聯網,是人的互聯,而不是機器的互聯。
每個人都是互聯網的一個節點,互聯網做得是否成功,就是要看是否能把人納入到自己的體系,并使之真正發揮節點的功能。要想把人納入自己這張網,就需要有現實的切入點和載體,雷軍經過考察后,決定把這個載體設定為手機,并用互聯網的模式來做手機,小米手機的思路形成了。
做軟件出身的雷軍橫刀殺入了硬件領域,用互聯網的方式和思維來做手機。說起來簡單,做起來難。這個領域,摩托羅拉做了80年,諾基亞做了50年,如今再加上一枝獨秀的蘋果以及枕戈待旦的HTC、三星——小米怎么玩?
事實上,當初雷軍宣布要做手機硬件的時候,唱衰者眾,即便彼時的智能手機行業正處于天下大亂、位次重排的混戰時期。
從一開始,雷軍就描繪了一張大致的前進藍圖,其中核心的觀點是:(1)通過互聯網培養粉絲。(2)手機堅持做頂級配置并強調性價比。(3)手機銷售不走線下只在網上銷售。(4)在商業模式上,不以手機盈利為目的,而是借鑒互聯網的商業模式,以品牌和口碑先積累人群,繼而把手機變成渠道。
簡言之,雷軍就是要打破手機硬件行業的游戲規則,用互聯網思維來做硬件。用互聯網思維做硬件是什么意思呢?其實互聯網思維包含很多的內容,最最重要的內容就是怎么能夠通過互聯網讓數百萬人跟自己一起干,其實就是怎么通過互聯網發動足夠多的人一起幫自己出主意,一起幫自己推廣。
這是問題的關鍵,互聯網精神的核心就是開放與合作,通過開放的平臺,大家一起來做事,從群眾中來,到群眾中去,是地道的群眾路線。
要想真正讓群眾參與進來,光有手機這個硬件是不行的,于是,號稱為發燒而生的MIUI操作系統開始起步。MIUI系統是小米公司基于安卓系統深度開發的手機操作系統,通俗點講,就是小米公司開始優化自己的心臟。
和傳統研發不同,MIUI被雷軍要求是個“活的系統”,它的開發和發布走互聯網路線,與第三方民間團隊合作,每周快速更新版本,積累大量的論壇粉絲。2010年8月16日,MIUI在開發兩個月之后迅速發布。
黎萬強負責MIUI的產品界面和人機交互設計。“我第一次感受到互聯網開發模式的魔力。”他說,“以前在金山都是封閉開發,關起門來追求高精尖,動不動一兩年。我們以為做到最好了,可是發布之后用戶未必喜歡,而且兩年里市場可能發生很多變化,要改也來不及,就這么錯過了市場機會。這一次,我們從各個論壇里篩選出100個用戶,產品上線的第二天早上就得到用戶反饋。你看到很多真實的身份,有的是水果店店長,有的是香港內衣設計師,哇,你第一次這么近距離地接觸用戶。你會發現,如果你善待用戶,他帶給你的好處是超出想象的,他對你的寬容度也是超出想象的。”
截至2011年7月底,MIUI擁有大約50萬論壇粉絲,其中活躍用戶超過30萬,總共有24個國家的粉絲自發地把MIUI升級為當地語言版本,自主刷機量達到100萬。
要真正讓人與人互聯,切入點和載體有了,但還缺少信息交流的有效工具。
其實,從2010年初,小米內部一直有三四個人在做一款通信產品,名為“小米通”。雷軍始終不肯放棄這個方向,但他并不知道這個產品的最終形態會是怎么樣。一直到2010年11月6日,有人在辦公室門口把雷軍攔住,給他看了美國剛推出的一款即時通訊軟件,名為Kik。這款產品剛剛推出兩個月,就獲取了300萬用戶。雷軍只看了15分鐘,立刻意識到這是個機會。短短一個月后,2010年12月,小米發布了中國第一款模仿Kik的產品米聊安卓版本。2011年4月,米聊又借鑒香港一款名為Talk box的同類產品,為米聊增加了對講機功能,用戶猛增到100萬。
米聊,讓雷軍互聯網做手機的思路最終落地,才真正讓群眾參與到這場“小米運動”中。雷軍說,他要靠米聊來掙錢,他要把米聊做成手機上的Facebook。一旦有一天,MIUI的注冊賬號和米聊的注冊賬號綁定了,他就獲得了一份多達百萬并且可以無限增長的真實客戶名錄,這里面有姓名、手機號碼甚至駕照號碼。
“這不就是互聯網的掙錢辦法嗎?你說,阿里巴巴一開始掙錢嗎?百度一開始掙錢嗎?騰訊一開始掙錢嗎?都不掙錢。一旦有了大量用戶和品牌資源,就有各種各樣的辦法掙錢。”
至此,小米科技的戰略布局一點一點慢慢變得清晰:靠小應用啟動公司、鍛煉團隊;靠MIUI掌握獨立操作系統,并且提升品牌、積累粉絲;在大量粉絲的基礎上推出手機硬件,完成一定量的銷售,并且把論壇粉絲轉化為手機粉絲;在手機銷售增長的基礎上,綁定米聊以及更多的手機應用。至此,小米科技已經形成一個完整的生態和信息閉環,雷軍已經有實力發動群眾,來一場“小米革命”了。
2011年8月16日,小米一上市,就引起了轟動,而小米科技在成立的第二年估值即過10億美金,這既是小米的神話,也是互聯網的神話。
用放大鏡看別人的優點
作為一個投資人,雷軍自然是閱人無數。他表示看人看優點,關鍵在于如何看。他的建議是:用放大鏡看別人的優點。因為每個人都會自覺或者不自覺夸大自己的能力或貢獻,自覺或者不自覺貶低別人的能力和貢獻。“只有用放大鏡看別人的優點和貢獻,也許才是真實的。”
只有用放大鏡看別人的優點,才能真正理解別人。也只有用放大鏡看別人,才能得出客觀的結論。
別人是自己的一面鏡子,不了解別人,不能正確認識別人,就不會真正認識自己。認識人的困難在于會不自覺地根據自己的理解先對人做出一個預設,如此一來,想要真實地了解別人就困難了。
用放大鏡看別人的優點,要預設自己的無知。
自己看別人做的一個方案,如果帶著自己的標準去看,那只能看見自己想要的東西,而不會看見那些自己不想要的東西。放棄自己的標準,順著別人的思路,才能真正理解別人的方案,然后再用自己的標準評價,才知道好在哪里,不好在哪里。
如果要學習別人的長處,則要放大別人的優點了。因為人會不自覺地抬高自己,或者對自己的想法帶有不自覺的固執。在要求自己真正了解別人的思想之前,不要有任何的知道;只有什么都不知道,才能進入別人的思維;也只有進入別人的思路,才能真正的知道;也只有真正的知道,才能正確的評價;只有正確的評價,才能確定自己是接受,還是拒絕。如果要打敗自己的固執,就要放大別人的優點,如此才能接受別人,才可能讓別人的優點成為自己的。
用放大鏡看別人的優點,是雷軍在現實中積累的經驗。理想主義青年雷軍的創業史起步于IT產業。作為中國最早一批IT創富者,1992年雷軍加入了求伯君的團隊,作為技術負責人參與了金山軟件的創建。2007年,當金山軟件在香港上市時,雷軍已經是金山軟件總裁兼首席執行官。
在此過程中,雷軍一直沒有放棄尋找別人優點的努力。從微軟和聯想那里,雷軍學到了不少經驗。從市場和客戶那里,雷軍把理論上的東西細化到最小,就像做軟件一樣,把程序細化到最小的模塊。他在金山的每個員工桌上都放上一個小旗幟,上面寫著:“每天,你有多少時間與客戶在一起?”他要向市場、向客戶學習。從最初在中關村站柜臺、守店面,到如今每月去一次我國臺灣地區以及美國,考察那里最頂尖IT企業。雷軍要成為市場策劃大師,要成為IT企業管理專家。
只有用放大鏡看別人的優點,才能真正從別人那里學習經驗,吸收別人的長處。高高在上者,只能等待著被別人超越。
用放大鏡看別人的優點,其實是一種虛心。
虛心和自滿這兩個詞其實很形象。虛心,也就是空心,只有空心的東西才能容納。也只有不明白,或者示人以自己不懂或者不很懂,別人才會教你,如果你裝作很懂,人就懶得去教訓你。不懂裝懂就是自滿,自滿就是還沒裝上東西,就已經滿了,就像一個實心的碗,自然裝不上東西。
如同茶杯要想倒滿水,就要放得比茶壺低,如果不放低自己的茶碗,永遠不會接到水。同樣道理,如果不適時放低自己的姿態,就只能在虛高中被人超越。
拿著放大鏡尋找別人優點的雷軍,這些年下來,收獲頗豐。我國臺灣地區的所有頂尖公司他都拜訪過。他每年都去那里“學習”。他在一家著名企業,看到他們把源程序放在一只巨大的保險柜里,回來后,他也去銀行租了保險柜,把金山所有的源程序也保管起來。在另一家企業,他看到一個像是作戰室一樣的屋子,墻上桌子上都是公司經營的沙盤模擬。他興奮得不行,一定要拍下來回去好好研究。考察了六天,他拍了6卷膠卷。
他曾經帶著金山管理層去美國最知名的一批IT企業考察,學習優秀管理經驗。他發現,金山的管理與世界通用軟件企業的管理非常接近,他感到非常自豪,他覺得金山基本脫離了軟件作坊的概念。
用放大鏡看別人的優點,需要不恥下問。金山在做殺毒軟件市場前,他在國外買過趨勢公司的繁體字版傳記,后來又買了簡體版的傳記,連續讀了四遍,還買了八十本,見到同事就送,并把這本書當“教科書”。
雷軍說:“在高速變化的產業,一個人沒有學習的態度和學習的能力,就一定會被淘汰。只有用放大鏡看別人的優點,才能有虛心學習的能力。學習能力最重要的表現是反思總結,一個人,只有不斷反思總結,能力才會不斷提高。”
創建小米科技后,雷軍也沒有放下他的“放大鏡”。
小米手機誕生前,國內智能手機市場只有兩種生態:一是高價格高性能,如蘋果;二是低價格低性能,如酷派等國產機。魅族手機創始人黃章曾被寄予厚望,他的產品價格和硬件雖好,服務性卻差。此時小米以低價、高性能、好服務的姿態進入,抓住了發燒人群。效仿小米者眾多,但并未學到MIUI系統的精髓,它像互聯網產品一樣,隨時接收用戶反饋并快速更新。
正是因為雷軍拿著“放大鏡”,不斷地發現并借鑒別人的優點,所以才會讓小米處于“一直被模仿,從未被超越”的境地。
“用放大鏡看別人的優點”,還讓雷軍獲得了額外的收獲。針對目前社會上越來越多人偷奸耍滑的現象,雷軍做了一個吃虧是福的闡述。他引述一個身邊朋友的話說,注意一下周圍的人,大家都喜歡愿意吃虧的人。“我想,和別人合作,假如干活的時候,比誰干得多,分錢的時候,比比誰拿得少,這樣的合作一定非常愉快。”在他看來,這個社會不會讓一個人永遠吃虧下去的,大家都愿意和你合作,你的機會自然比別人多。
喬布斯偏執,雷軍平衡;喬布斯自私暴躁,雷軍溫和,生氣只是低頭不語;喬布斯認為世界非黑即白,一個人不是精英就是蠢材,一個產品不是奇跡就是垃圾,而雷軍不忍心傷害別人。這種性格以及做事特點,讓雷軍在金山發展當中,雖然遇到過很多外面的沖擊、競爭、壓力和很多誘惑,但他跟求伯君和張旋龍在中關村做了16年,沒吵翻,沒分家。
雷軍對此解釋說:“中關村的企業發展到后期分道揚鑣的很多,大家都說中國人不能抱團打天下,我想不管怎么說,金山這一點做得蠻出色的。三個人在合作過程中是不大可能不產生分歧的,有不同的觀點,我覺得這個很正常,但是關鍵問題在于怎么解決這些分歧,怎么處理好大家不同觀點之間的矛盾。”每個人都有缺點,要想合作順利,就要用放大鏡看別人的優點。
在小米發布會現場,樂淘網畢勝、多玩網李學凌、凡客的陳年等一幫互聯網明星紛紛摔掉手里的蘋果手機,高呼“我們要小米!”為雷軍助陣。而小米科技的團隊牛人薈萃,豪華大氣,這自然也是雷軍用放大鏡看別人優點的結果。
幫忙絕不添亂
《莊子·逍遙游》中說:“庖人雖不治庖,尸祝不越樽俎而代之矣。”意思是:廚師雖然不辦祭祀用的酒席,主祭的人也不能跨過禮器去代替廚師辦席。莊子對這種做法當然是相當反對的,但有人可能不解:難道幫一下別人,避免產生混亂也不可以?
幫忙,是在別人忙不過來的時候幫,而不是替別人做。
幫忙如果幫不到好處,只能是添亂。漢宣帝時的丞相丙吉一次外出,遇有人斗毆,其中一人橫尸路邊。丙吉卻不聞不問,驅車而過。恰又遇到一老農趕牛,牛步履蹣跚,氣喘吁吁時,丙吉馬上停車,讓人詢問緣由。隨從不解:丙吉何以如此輕人重畜?丙吉說:“行人斗毆,有京兆尹等地方官處理即可。而現在是春天,那牛因為天太熱而喘息,那今天的天氣就不太正常,農事勢必會受到影響,如此勢必影響老百姓的生活,進而影響整個國家的局勢,所以,這件事丞宰相應該管。”
團隊需要合作,但合作最重要的是做好份內的事,履行自己的職責,然后有限度地幫助別人。合作并不是每個人都要包辦一切。必須要清楚,合作的前提是分工,而分工的前提則是權責清晰。
覺得自己出于一片好心去幫助別人,不一定能把事情辦好。幫助不當,還可能害人害己害大家。
幫忙絕不添亂,是雷軍做天使投資的原則。天使投資是持有小部分股權的投資行為,他不謀求控制,是一種非常放權的投資。在雷軍投資的公司中,只有極少數的公司,因為特殊原因,雷軍才有一定的控制力,其他公司他一概“不聞不問”。在他投資的所有公司中,他都與創業者約定了幾個原則。
第一,不要投票權。雷軍的投票權百分之百屬于創業者,前提是不要做假賬。第二,雷軍還告訴那些創業者:“你千萬別聽我的,如果聽我的,做對了是你的功勞,做錯了是你的責任,你要獨立判斷,我要的不是跟班的小兵,我需要的是中國未來知名的企業家。”
不要投票權,雷軍主要目的是約束自己的權力;不要創業者聽自己的,雷軍主要是要約束自己不要亂指揮。雷軍可以給創業者提建議,以他的經驗來給創業者出主意,但這個主意需要創業者自己決定,他不負責實施。
在這方面,尚品網CEO趙世誠也很有感觸。在尚品的商業模式急需調整并且迫切需要融資的時候,雷軍給趙世誠發了一封郵件,鼓勵趙世誠攻克難關,郵件中還引用了任正非的一句話:“一個好的企業都要經過三次死亡。”這件事對趙世誠觸動很深。
趙世誠并非雷軍的老友,是通過熟人介紹而認識的。雷軍覺得趙世誠可以成事,電商也是他所了解的領域。雷軍給趙世誠的底線是“以不關門為原則”,投資人對于創業者往往扮演施壓者的角色,但是雷軍會給創業者減壓。
“雷軍還教給我一個小的管理技巧,可以提高效率。比如,一周的會最好集中在一天全部開完;在管理上按事情重要程度排序,只抓最重要的前三件事。”趙世誠說。
作為業內大佬,雷軍會為創業者提供一些人脈。2010年3月,李學凌和趙世誠同時收到雷軍的郵件,邀請他們進入亞杰商會,那時雷軍是亞杰商會的董事。“這兩年尚品融資的關系大部分來自于亞杰商會,從某種意義上,他投資不光投錢,還投資人脈。”趙世誠說。
作為天使投資人,在面對所投公司創始人內部矛盾的時候,往往要扮演終結者的角色,但雷軍有一個原則:只支持老大。“只要老大不犯原則性錯誤,不違法,不偷稅漏稅,不卷錢跑了,我就旗幟鮮明地只支持老大。”雷軍說,即便老大是錯的,雷軍也毫無保留地支持老大,“如果老大要干掉老二,那就干掉,好合好散,我是絕對不會攪進去,不添亂。”
雷軍非常看重讓創業者的擁有感,所以,雷軍給創業者的是百分百的信任。
雷軍只要投了錢,一切就都聽創業者的。對的聽,錯的也聽。雷軍對此的解釋是:“創業者是由一個又一個的錯誤才磨煉出來的,有時候你不讓他犯錯他怎么可能成長?所以反正我的經驗就是,如果要犯錯早點犯錯沒關系,我們自己每一個人也是這么成長的。”
在雷軍看來,創業者才是主角,投資者只是配角。雷軍在接受《創業邦》采訪的時候,不止一次強調這個觀點。細數國內知名天使投資人,雷軍是極少數身兼創業者和天使的雙重身份,創業者雷軍不喜歡身處神壇,不愿意被稱作創業導師。“都是朋友之間幫忙,把我當成一個熱心的大嬸好了。”雷軍說。
關于雷軍的這個姿態,他與畢勝的關系最具有說服力。
畢勝是百度的前銷售總監,作為元老跟著李彥宏從創業到百度上市,在本該最志得意滿的時候,卻因父母病重,需要盡孝,而不得不從百度離開。后來,畢勝找到雷軍,說了自己想創業的打算,雷軍建議他做電子商務。
做搜索出身的畢勝對電商知之甚少,自然心里打鼓。雷軍對他說:“你下功夫做兩年就能及格。”就這樣,門外漢畢勝走上了電子商務之路,接下來賣什么成了擺在眼前最直接的問題,畢勝喜歡喝紅酒,從自己的興趣出發,打算賣紅酒,雷軍則從運輸等角度幫他分析會面臨的挑戰,紅酒最終沒做。
雷軍投資讓畢勝做了樂淘網,樂淘網賣了1年的玩具,在第8個月的時候,畢勝覺得這個方向做不下去了。首先,真正上網的人都是家長,而買玩具的決策者是孩子,但是孩子并沒有支付能力。其次,中國盜版玩具太多,正版玩具賣不動。于是他沒和雷軍商量就改賣鞋了。
事實是,雷軍在得知樂淘賣鞋以后,并沒有責怪畢勝,而是讓他堅持下去。“畢勝要干什么都是他自己決定的,玩具他賣不起來,他要賣鞋,那就賣鞋。”雷軍說。
后來,畢勝覺得賣鞋也不賺錢。于是找到雷軍,說自己還要再改變方向。雷軍還是尊重了畢勝的意見。
畢勝說,有一次,他到雷軍的辦公室,發現有一屋子的小鳥鞋(樂淘和憤怒的小鳥合作推出),還有凡客的襯衫,雷軍已經買了不下100雙的小鳥鞋送人。雷軍總是偷偷地在樂淘上買鞋,來檢驗樂淘的服務水平。“雷軍曾經跟我反映,他買同一雙鞋,問不同的客服,回答都是不一樣的,這就說明我們的系統里沒有流轉單轉接,于是我們馬上開發這個系統。”畢勝說。
“做天使投資必須放棄控制,除了放棄股權的控制,還要放棄心態上的控制。”雷軍說。早期雷軍投資的項目會參與團隊運作,因為他投的都是自己的朋友。比如畢勝,樂淘是他的第一次獨自創業,并且對電商不太了解,事無巨細,雷軍都會很關心。“網站剛開始第一年,他甚至教我什么樣的圖片,怎么拍攝會更迎合用戶,還經常凌晨兩、三點鐘給我打電話,跟我說網站有一些什么樣的問題,怎么選品。”畢勝說。
“他們剛剛創業,什么都沒有,天天找你幫忙,讓你出點子,這是我能提供的價值,畢竟我創業干了這么多年,遇到的事情多,經驗也多,可以帶去的價值多。”雷軍說。
能給別人投資是一種能力,能管控自己的控制欲是一種境界。顯然,雷軍是那種既有能力又有境界的投資人。
拉“牛人”入伙
一個人所能達到的成就,不是看他自己的事做得多好,業務談得多棒,而是看他周圍聚集了多少牛人。
牛人自然很牛,但能駕馭牛人,把牛人捏合在一起,共同做事的人,才真正的“大牛”。
雷軍是牛人,這點看其小米科技的豪華團隊就知道。在雷軍7個人的創始團隊中,除雷軍外,林斌當初是谷歌研究院的副院長,洪鋒是谷歌高級工程師,黃江吉是微軟工程院首席工程師,黎萬強是金山軟件人機交互設計總監、金山詞霸總經理,周光平是摩托羅拉北京研發中心總工程師,而劉德是頂級設計院校Art Center畢業的工業設計師。
即使是普通的員工,也個個都是原來企業的精英。用雷軍的話說:“小米是全中國進入門檻最高的公司。”員工平均年齡30歲,幾乎沒有應屆畢業生,履歷表上的名字全都光鮮得要命,其中有一半人來自谷歌、微軟和金山。小米位于卷石天地大廈的辦公室擠滿了人,以至于在剛剛從中關村搬到望京后不久,公司又趕緊在798租下了新的辦公室,準備搬一部分過去。
小米手機在某種程度上是雷軍的“終極夢想”,要讓這個夢想豐滿起來,必須要有一個杰出的團隊,為了打造這個團隊,雷軍可沒少動心思。
2009年10月,雷軍向一直保持密切聯系的林斌發出合伙創業的邀請。林斌,谷歌中國工程研究院前副院長、工程總監、谷歌全球技術總監,曾全權負責谷歌在中國的移動搜索與服務的團隊組建與工程研發工作。雷軍和林斌聊天時,林斌透露說:“我想出來自己創業了,做一個互聯網音樂的項目,你看怎么樣?”
雷軍聽后大喜,對林斌說:“別做音樂了,音樂我們投點錢,別人干就可以了,沒意思。咱們一起做點更大的事情吧!”就這樣,林斌第一個登上了雷軍的小米戰船。
黎萬強加入小米團隊,就有點順風順水了。黎萬強2000年大學一畢業就加盟了金山軟件,歷任金山軟件的人機交互設計總監、設計中心總監和金山詞霸事業部總經理。和雷軍10余年的共事關系讓他們的私交非常好。2009年底,黎萬強決定辭職離開金山,他找到已經是亦師亦友的老領導雷軍,告訴雷軍說他要去做商業攝影,自己創業了:“你覺得我這個創業方向怎么樣?”
雷軍說:“我這里也有個方向,要不你來跟我一起干?”
黎萬強說道:“沒問題。”
雷軍反問黎萬強一句:“你知道我要干什么嗎,你就這么答應了?”
黎萬強說:“你要做手機。”
雷軍笑了。黎萬強就這樣加入了小米的團隊。
萬事開頭難,建立一個團隊尤其如此,最開始的幾個人最為關鍵。但只要有了開始,就可以利用每個人的朋友圈子,滾雪球式的擴展了。
林斌曾經和黃江吉在微軟是同事。黃江吉,不到30歲就成為微軟工程院的首席工程師。林斌把黃江吉介紹給了雷軍。
當時雷軍和林斌兩個人一起拉著黃江吉聊天。雷軍絲毫沒提創業的事兒,就是和他一起聊各種電子產品,從手機到電腦,從iPod到電紙書。三個人一聊就是幾個小時,黃江吉已經能夠判斷出,對面坐的兩個人是要做點什么事情的,雖然還不知道他們具體要做什么,但是在臨走之時,黃江吉說:“我先走了,反正你們要做的事情,算上我一份!”
洪鋒,上海人,前谷歌中國高級產品經理。對于洪峰,用雷軍的原話就是:“你接觸他你會壓力很大,他沒有表情,他隨便你說,你不知道他怎么想的。但他是一個很絕頂聰明的人。”
洪鋒在上小學的時候就開始學習計算機,通過編寫程序來解決實際問題。洪鋒最令人驚奇的經歷就是他在谷歌用20%的業余時間,和幾個人一起做了谷歌3D街景的原型。洪鋒在美國谷歌的時候,是高級工程師。后來洪鋒回到中國,在中國谷歌,他又是第一產品經理。他所主持開發的谷歌音樂,成為中國谷歌為數不多的飽受贊譽的產品。
雷軍想要見見洪鋒,算是面試吧。但是沒想到,洪鋒準備了上百個問題來問雷軍,越問越細致,越問越難:你有硬件團隊嗎?你認識運營商嗎?你能搞到屏嗎?雷軍的答案都是無。
末了,洪鋒說:“這件事情夠好玩,夢想足夠大。或者說你可以說這件事情足夠不靠譜,因為它太瘋狂了,你覺得這個事情從邏輯上是靠譜的,但是從規模上和瘋狂程度上來說是絕對的不靠譜。這很有挑戰性,我決定來挑戰一下。”
本來,劉德并不在雷軍的人才規劃體系里面。雷軍不認識劉德這樣的人,而且,雷軍甚至認為他根本請不起劉德這樣的人才。
然而湊巧的是,洪鋒的太太認識劉德的太太,洪鋒認識雷軍之后就想到了劉德這個Art Center畢業的牛人。當時劉德在美國過著悠哉悠哉的中產生活,安逸的不得了。2010年5月,因為回中國辦事而到北京的劉德,抽空來到了當時在北京北四環邊上銀谷中心大廈的小米公司,見到了雷軍、黎萬強,和后來才正式加入小米的林斌和黃江吉,大家從下午4點一直聊到12點。
聊完之后,劉德說:“這事兒挺好,我又能幫上你什么呢?”而雷軍說:“我們想拉你入伙。”但是對于劉德來說,如果和雷軍共同創業做小米,意味著劉德要放棄他在美國開辦的公司、在美國的舒適生活,現在的一切正常生活軌跡都要放棄,而小米這個事情,也只是有可能成功而已。
不過當劉德回到美國后,他開始仔細思考這個機會。“這么多年來我都是自己干的,非常累,就是因為沒有一個好團隊。”劉德說,“我非常愿意加入這個團隊,因為找到一個好Team(團隊)太難了!”
第二次來北京時,劉德主動給雷軍打了電話,雙方再次溝通。最終“小米選擇了劉德,劉德選擇了小米,這是一個雙向選擇。”雷軍說。
2010年夏天,雷軍和林斌見了100多個手機行業的研發人員,還是沒有找到合適的項目負責人,兩人陷入崩潰狀態。
這個人很關鍵,也很難找。
有一天,林斌在名單上劃名字,問雷軍,要不要見見周博士。他說的是周光平,曾任美國摩托羅拉總部核心項目組核心專家工程師、摩托羅拉北京研發中心高級總監,主持研發過明A1200和V3中國版機型。當時,周光平已經從摩托羅拉離職,在戴爾工作不滿一年。雷軍和林斌都覺得希望不大,不過,最后約見的結果卻讓他們喜出望外。2010年10月8日,周光平正式入職小米。
這群有錢的精英很快就證明了自己的價值:小米科技創辦半年后,推出了米聊這款成功的產品。這個跨平臺、跨運營商的手機端短信工具一推出后就大受歡迎,并幫助小米累積起大量用戶,上線半年注冊用戶就超過了200萬人。
這幫子牛人,真的辦了一件“牛事”。
把朋友弄得多多的,敵人弄得少少的
雷軍說:“商業上的成功最重要的就是像毛主席講的,把朋友弄得多多的,敵人弄得少少的。過去幾年我一直提醒自己,人若無名便可專心練劍,所以盡可能不參加會議,認認真真做東西。對我們這么小的公司最重要的是廣泛結盟,以開放心態來合作。”
“樹欲靜而風不止”,雖然雷軍想“專心練劍”,但練出名堂來了,各路朋友和仇家也就找上門來了。
人紅是非多,產品紅了,是非也多。小米自從問世以來,圍繞著小米的褒貶之聲就沒有停止過。
在小米手機的發布會上,從外表穿著到手勢動作,從PPT設計到發布會布置,那天的雷軍都像極了他的偶像喬布斯。但這也給他帶來了無盡的煩惱,因為任何在中國試圖效仿喬布斯的人都會遭到同行及網友的無情嘲笑。小米手機的高調發布和雷軍對喬布斯的效仿讓很多人找到了攻擊的目標。雷軍回憶說,從那以后,“每個小問題都會被不斷放大”。
“掉漆門”是小米手機遇到的第一個麻煩,雷軍談到這件事時很無奈,“我用鑰匙摳都摳不掉,也不知道那個手機是怎么掉漆的,也許那個用戶自己都不清楚”。他還掏出自己的小米手機,親自給人展示后背掉漆的位置。然而,這個“或許的特例”卻在微博上不斷轉發,從而引起了巨大的關注,最后小米不得不就此發表聲明。隨后還傳出了小米手機容易死機、后蓋不嚴等等問題。
對于這些問題,雷軍有點始料不及。在雷軍來看,小米的目標是做一款真正出色的智能手機,他也希望社會能夠給剛剛上路的小米手機一些寬容和改進的空間。但過于成功的發布讓用戶對小米手機抱有非常高的期望,從而帶來了巨大的壓力。
雷軍把這種壓力當成了動力,甚至還把這些負面看作是一種激勵,從而進一步改進產品。“中國消費者太需要一款出色的國產智能手機。”雷軍說。
互聯網是非常開放的平臺,它最大的優勢是大家可以暢所欲言,雷軍在不同聲音面前保持了平常心,批評得對的,他們會采納,如果不認同,雷軍也要求同事不要在網上開罵,即便是那些別有用心的水軍在里面抹黑。
不要得罪君子,因為君子沒有必要得罪。更不要得罪小人,因為一旦得罪小人,他會上下其手、無所不至地報復自己。
總之一句話,除非不得已,不要輕易得罪人。朋友可以不交,但人不要得罪。
與消費者做朋友,這是最關鍵的。在雷軍看來,只要把事情做好,消費者就一定能認可。事實也證明,小米賣了那么多手機,基本不打廣告,也沒有渠道,如果口碑不好,這個公司早就死了一萬遍了。把產品做好,與消費者做朋友,不樹敵,這是雷軍及其小米成功的關鍵。
小米公司的企業思想是不樹敵或者少樹敵,但是避免不了在某些具體業務上跟同行有一些競爭,即便面對這些避免不了的競爭,雷軍及小米也盡量采取“化敵為友”的策略。處理與騰訊的關系就是一個典型。雷軍說:“我們沒有把騰訊視為競爭對手,而是合作伙伴,我想這是第一個要跟你表達的。QQ空間有非常多千元機潛在客戶,它比別的平臺可能更適合紅米的定位,所以我們選定了QQ空間。當然和QQ空間合作下來,我想把他們也嚇了一跳,火到大家無法想象。所以我們做了一款好產品,也定了一個好價錢,中國移動和騰訊都愿意支持,我覺得這個產品應該還會挺火的。”
在雷軍看來,朋友的多少決定著事業是否順利。
雷軍曾經對創業者建議說:“平時就要交朋友,平時你要有足夠多的朋友。當你真想創業的時候就很容易找到錢。平時不燒香,沒用。因為沒有人的錢是輕輕松松隨隨便便就來的,我們的錢也是血汗錢。很多人說你為什么不給我投資?因為這是我的錢,我可以投給他,也可以投給你。但我為什么一定要投給你呢?”
雷軍不僅這么說,而且這么做。雷軍很少看在會場上遞的方案。在投資很多項目的時候,雷軍都不知道這個公司要做什么,這個人干什么,他就是支持一把。
雷軍對此進一步解釋:熟人介紹之所以更易成功。因為創業者的誠信是投資的前提,無論花多長時間和創業者溝通,都很難一下子建立彼此足夠的信任。天使投資人由于是個人行為,投資前沒有能力做足夠的盡職調查,投資后基本不參與管理,這樣對誠信的要求就更高了。熟人的介紹,相當于是對創業者誠信的擔保。盲目寄送項目書,得到投資的難度會高很多。
但在這個世界上,不是想跟人成為朋友,就一定能成為朋友的。遇到那種糾纏不休的該怎么辦呢?
其實古人早就教給了我們很好的辦法,那就是“敬而遠之”。“敬而遠之”這句話很妙,與“惹不起,躲得起”異曲同工。有些人見了之后要繞著走,不要招惹,更不要得罪。
躲是一個妙招。除了躲之外,還要學會忍,而忍則是另一番功夫,不僅對那些看不慣、惹不起的人要忍,而且對那些看不慣、惹得起的人,也要適當的忍。不要得理不饒人,更不要為圖一時口舌之快,而輕易得罪跟自己站在一起的人。
雷軍在接受很多采訪的時候,一直巧妙地回避著一個名字:奇虎360董事長周鴻祎。即便話題多次提到周鴻祎,雷軍總是避而不談。
知情的人說,這是雷軍不想給自己惹麻煩。雷軍和周鴻祎都來自湖北,雷軍生于1969年,比周鴻祎大一歲。兩個人曾經是好朋友。2008年之后,周鴻祎和雷軍的關系開始有些小摩擦,主要是因為金山和360的業務競爭。進入到2010年,兩人關系開始惡化——2010年,雷軍創辦小米手機;幾個月后,周鴻祎和馬化騰爆發“3Q大戰”,周鴻祎認定雷軍扮演了向馬化騰煽風點火的角色。2011年,騰訊戰略入股金山軟件,雷軍接替退休的求伯君重新擔任金山軟件董事長,二人徹底交惡。
小米手機發布后的數月時間,雷軍和小米手機數次在微博上遭到炮轟,惹來麻煩的事件包括了“對iPhone 4S感到失望”、“等待喬布斯去世”以及“喬布斯逝世不當言論”等,而向來直言不諱的周鴻祎則是最有影響力的批評者之一。
雷軍對此雖然也進行了回擊,但相對克制。
當然,這也從另一個側面說明了“把朋友弄得多多的,敵人弄得少少的”這個策略的正確,曾經的朋友成了敵人之后,會惹來多少麻煩。