當然，這也是一個關乎信念的問題，用凱恩斯的話說，這是“一個自發的主動出擊而非被動應付的內心渴望”。歷史上有多次記載，經濟大蕭條時期就是一個創新的時間跳板，眾多的耐用產品應時而生，而且出現了許多商業創新，從而使那些敢于變革的創新者脫穎而出。例如，在一篇名為《在大蕭條中受益的設計行業》（Design Loves a Depression）的文章中，邁克爾·坎內爾（Michael Cannell）詳細闡述了20世紀30年代的大蕭條如何成為設計行業的黃金發展時期。對于一個出色的設計師來說，困難的社會環境創造了自己空前的創新力。設計師們運用各式的新材料、新形式，以及新風格來創造卓越非凡的產品，非常契合一個全新的時代和文化。

如果你看到一份充滿預算赤字的、對未來毫無把握的財務報表，你必然會心生膽怯。但是如果你擁有敏銳的神經，即使是困難時期，也可能成為一個機會，甚至創造出數年才能實現的領先優勢。

坎內爾曾認為設計師拉塞爾·萊特（Russel Wright）是“大蕭條時期的瑪莎·斯圖爾特”（Martha Stewart）。拉塞爾設計了既美觀又便宜的家具，而且開創了簡約和休閑的消費風格。他設計的美國現代整體餐具在美國餐具歷史上銷量始終穩居第一，并且他在所有家具底部的簽名也首次成為一個市場品牌，以后的簽名品牌還有瑪莎·斯圖爾特以及拉夫·勞倫（Ralph Lauren）。萊特的官方自傳這樣描述他的傳奇人生：“拉塞爾·萊特推動了美國家居生活方式的改革。他設計的便宜餐具、家具、器皿以及紡織品不僅僅是視覺和技術上的創新，同時也成功推廣了他的‘簡單生活’的理念，這已經成為美國獨特的生活方式，既優雅，又簡約而且富有現代氣息。”

坎內爾在文章中也特別提到了查爾斯（Charles）和蕾·伊莫斯（Ray Eames）的夫妻檔：“在20世紀40年代物資貧乏時期，這對夫婦使用諸如塑料、樹脂和膠合板等廉價材料生產出許多家具和其他耐用商品。”在這個資源匱乏、想象力豐富的時代，用美國國會圖書館的評語就是：“他們重新塑造了美國的20世紀。他們的生活和工作代表了美國當時積極倡導的社會改革運動：西海岸的新生力量崛起，國家由制造業到信息產業的轉型，以及美國文化的全球普及趨勢。伊莫斯夫婦倡導的關于當代設計理念的顛覆性視覺定義，恰恰成為整個社會變革的代名詞，提升了整個國家的高度和層面。”

坎內爾在文中最后總結道：“設計產業在經濟蕭條時期最能獲得蓬勃發展。”但是在困難時期，能夠得到較快發展的不僅僅是設計行業。布萊特利·約翰遜（Bradley Johnson）作為《廣告時代》（Advertising Age）雜志的數據分析部主任，將危機時期和各行各業的發展機遇聯系起來。約翰遜研究了大蕭條時期（1929年8月~1933年3月）、大滯脹時期（1973年~1975年），以及卡特-里根經濟衰退時期（1980年~1982年）。對于這三個經濟萎靡時期，約翰遜提醒讀者說，正是當時的各種社會問題激發了人們的創造力，帶來了市場的巨大變革，而且是以前多年都未曾實現的變革。

一個典型的例子是：當時在大蕭條時期，通用汽車公司一直在研究，如何能夠在經濟不景氣時保持別克汽車奢侈品牌的市場銷量。解決問題的方法是什么呢？公司激勵消費者購買二手的別克車，而不是鼓勵他們購買新車。通過這種方式，不僅可以緩解經銷商的壓力，還可以在競爭中處于有利地位，抵御其他競爭品牌的市場擠壓。這個辦法在當時的確是一個非常大膽的想法，不僅僅重新定義了經銷商經濟，而且偏移了營銷的重點。（可能只有當時通用汽車公司的領導者能夠在危機時刻提出這樣的創意。）

約翰遜也提到了20世紀80年代航空業起死回生的事情。20世紀80年代初，經濟衰退十分嚴重，而且航空業缺乏有效監管，這推動了美國航空公司的創新改革之路。1981年5月，美國航空公司推出了一項飛行常客獎勵計劃。這個短期創新活動促進了顧客的忠實度，同時也改變了航空業的競爭格局。

在低迷而不確定的經濟環境中，還有許多“動物精神”發揮作用的例子。亨利·盧斯（Henry Luce）在1930年2月正式發行了超級奢侈和昂貴的（當時每年年費10美元！）《財富》雜志，這可是在1929年經濟大危機爆發的短短幾個月之后。這種不可思議的舉動取得了轟動性的成功，并從此成為具有標志性的雜志報刊。在時代集團，盧斯的接任者于1974年3月發行了《人物》雜志，這次在大衰退時期的舉動也同樣取得了空前的成功。到現在為止，這本雜志在廣告數量和總利潤上依舊處于領先地位。

約翰遜在文章中這樣說：“危機時刻是建立創新公司的最好時機，隨著經濟的不斷復蘇，新成立的公司也會逐漸在市場上占據一席之地。費里德里克·斯密斯（Frederick Smith）在航空燃油價格飛漲的1973年創建了聯邦快遞公司；現在的房地產行業龍頭老大雷麥克斯地產公司（Re/Max）成立于1973年，那時的房地產市場正處于低迷時期；比爾·蓋茨（Bill Gates）和保羅·艾倫（Paul Allen）在依然處于危機時期的1975年創立了微軟公司。”

我必須要說明的是，在危機時期創業一定會遇到風險、壓力以及挫折。詹姆斯·蘇洛維爾奇（James Surowiecki）作為《紐約客》（New Yorker）的專欄作家，和約翰遜一樣，也歸納總結了許多企業和行業的創新者在危機時期大膽的戰略決策。詹姆斯比較了珀斯特公司（Post）和凱洛格公司（Kellogg）這兩家包裝谷物類食品公司在面對危機時的應對措施。珀斯特公司“采取了可以預見的措施”，也就是“削減開支并減少廣告費用”；而凱洛格公司卻“增加雙倍的開支和預算，制作了大量的廣播電臺類廣告，而且大力推動他們的新產品——脆米花”。結果，凱洛格公司超過珀斯特公司，一舉成為業內的領軍人物，目前依然是行業大佬。

得州儀器公司的例子也值得一提。在經濟全面衰退的1954年，得州儀器公司推出了半導體收音機。蘋果公司在“9·11”恐怖襲擊后的第六個星期推出了蘋果公司音樂播放器（iPod），這幾乎是任何人最不看好的流行音樂可能盛行的時刻。正如之前所闡述的，蘇洛維爾奇（Surowiecki）認為，衰退時期“為許多行業的挑戰者創造了更多的機遇……這也就是為什么根據貝恩咨詢公司的調查，在1990年到1991年的大衰退期間，大約有兩倍多的企業從行業排名末端一躍而起，成為行業領軍企業的原因”。無論過去還是現在，這都是事實。

既然許多事實證明，經濟動蕩時期是許多企業起死回生的最佳時期，那么為什么又有那么多的公司一遇到問題就迅速收編呢？約翰遜認為，其中一個重要原因就是風險的差異性。“風險差異性”這一理論是在25年前由兩位商業教授提出來的。彼特·迪克遜（Peter Dickson）和約瑟夫·吉格里拉諾（Joseph Giglierano）在《市場營銷》（Journal of Marketing）雜志上發表了一篇文章，該文章主要闡述了企業家和創業家所面臨的兩種最主要的風險。他們稱一種風險為“破釜沉舟”，即企業可能在這個時刻做出的大膽抉擇令他們徹底失敗；另外一種是“錯失良機”，即企業并沒有把握機會做出大膽的抉擇，結果延誤良機而徹底失敗。大多數管理者更擔心“破釜沉舟”而非“錯失良機”的風險，所以許多企業即使是在利好的情況下，都可能持有過度謹慎和保守的態度。但是我認為，對于企業家和管理者來說，危機之中最好的解決辦法是“乘風破浪”，即打破現狀，努力尋找好的創新想法，在企業內部和外部尋找矛盾最少的方案，使你巧借東風，改變航向，拯救企業于危難之中。

希望大家能夠根據這本書的理論、建議以及案例研究積極行動起來，不要把蕭條的經濟當作不思進取和放慢發展的借口。在蕭條時期，任何行業的管理者都可以通過與顧客的互動、從員工那里得到的靈感和創意以及獨特的戰略方式從眾多競爭者中脫穎而出，成為行業中的佼佼者。那些讓我大開眼界的企業和開啟我豐富想象力的企業都秉承了這一點，它們都采用了獨特的方式來改變現狀，而且把變革作為唯一的解決方案從而創造了一個美好的明天。

正是為了這些富有創見的領導者和那些想要在危急時刻推動變革的管理者，我撰寫了這本書。我堅信，將來會有越來越多的管理者認識到，保守而謹慎的管理方法（人云亦云，缺乏自信心和說服力），必然會將企業引向毀滅之路，而不可能逃避經濟風暴的摧殘或將此作為長治久安的生存方式。本書探討了公司顛覆性轉型的問題，可以幫助那些擁有遠大抱負、力求變革的管理者打破常規、改變現狀，取得絕地逢生的成功。同時，絕大多數的管理者都非常注重現實，他們也許會因為新的創意和想法而感到興奮，但是他們也會認識到公司本身、員工甚至自身的局限性會對改革造成阻礙。基于這一點，本書提供了改革的步驟以及便于操作的技巧，這些實踐性的措施可以引領你的企業走向成功之路。

在經濟蕭條時期，任何行業的管理者在困境中遇到的挑戰都是，通過與客戶的密切互動、從員工那里汲取靈感和創意，以及通過獨特的戰略技巧從眾多競爭者中脫穎而出。

這些顛覆性的變革和實踐措施適合各種不同身份的人——可以是變革專家、創業者，或者是希望實現個人成功和匯聚財富的個人。有些管理者希望通過自己的努力，在發展穩定的企業里推動變革；有些管理者負責推動一個新的項目，或者在目前企業里開啟一個全新業務。所有管理者都擔心自己孤軍作戰：他們如何應對日益加劇的壓力、需求，以及如何應對推行新計劃和能否收獲前所未有成果的擔憂。

針對這種情況，本書圍繞三個截然不同的模塊展開：企業轉型、行業變革和自我挑戰。這些都是領導者應該關注的重點，所以你可以把本書看作是三本不同類型的書的合訂版。如果大型公司的改革創新是你最關心的事情，那么請閱讀第一章到第三章的內容。如果你想要（在一個擁有多年發展歷史的企業里或者在一個完全嶄新的初創公司里）創建一個新部門或是成立一個新公司，那么請仔細閱讀第四章到第六章（我猜絕大多數讀者會從第七章“自我挑戰”開始閱讀）。為了效用最大化，每一章結尾我們都設計有實踐操作部分。本書的最后一部分內容是一個行動指南，里面列舉了十個對企業來說至關重要的問題，每一個想要獲得成功的管理者及員工都要針對這十個問題進行認真思考。

本書的重點和寫作方式充分體現出我寫作本書的初衷，就是盡可能多地涉及各行各業的管理者，同時考慮到現實世界我們所面臨的巨大壓力，這本書也具有現實指導意義。我寫作的最終目的是，為領導者提供富有啟發的創意和利于實施的措施，結合思想和行動來幫助管理者在現實世界獲得成功。這就意味著，本書的寫作著眼于現實，介紹各行各業的管理者成功解決發展困境的案例，并從中汲取教訓，引以為鑒，指導企業攻克難關。我雖然不能為你提供現成的答案、快速有效的解決方法或發表其他華而不實的論調，讓你誤以為實現變革是輕而易舉的事情，但是我卻能提供一套有效的理論、一系列的案例研究，以及一整套的現實問題來幫助你和你的員工在你的企業、你的行業里取得成功。

作為一名20世紀80年代的詩人、散文家、才華橫溢的藝術家，薩繆爾·約翰遜（Samuel Johnson）曾經精辟地評價說，再婚代表的是“希望戰勝了經驗”。我希望本書能夠給管理者一次深刻思考他們所在組織的機會，我所研究的這些管理者的經驗可以使其他管理者引以為鑒，在他們追求顛覆性變革、采取實踐性措施的過程中，能夠獲得更多的進步和成長。