用同一種角度是無法解決問題的。

——阿爾伯特·愛因斯坦

如果你沒有創新，那么你將一無所獲。

——不知名的得克薩斯天才

本書是為各行各業的領導者編寫的行動指南——當他們向身邊的員工吹起變革的號角，希望解決公司里的現有問題，希望推動最新的幫助公司實現成功的創意，或者重新思考管理的邏輯等。換句話說，在變革成為一切代名詞的歷史時刻，這是一本匯聚了各種變革方法的宣言，也是指導管理者成功實現變革的指導手冊。

早在幾年前，當我開始思考寫這本書時，我并沒有預料到美國以及全球經濟即將經歷自大蕭條之后最嚴重的一次危機。而且，說實話，當股市危機顯現、市場恐慌剛開始蔓延時，我剛開始寫作的思維定勢是：在面臨各種變革甚至面臨公司發展誤入歧途之時，變革者如何才能制定出新的游戲規則？當市場上那些推動經濟車輪滾滾前行的大型企業處于岌岌可危之時或者領導的相關理念面臨各種責難之時，我如何為公司的轉型提供卓有成效的遠見和建議？在這充滿恐慌、困惑甚至分裂的經濟大危機的環境下，我應該如何給公司及其管理者注入積極樂觀的精神和態度？

在我苦思冥想的時候，一件極具啟發性的事情發生了：我拋開了我的焦慮，不理會危機感的蔓延，而是潛心研究了20多家經歷了令人難以想象的逆境卻成功突圍的企業。像大多數的商業思考家一樣，我研究了行業競爭、企業的努力以及它們取得的業績，包括媒體的報道、學術文章、專業書籍、博客筆記，以及商學院的實戰案例。但是，真正對我有深遠影響的還是親自去體驗商業世界的真實情況，這種體驗一定是深入而且是親力親為的：和管理者以及一線員工聊天；參觀他們的公司和工廠；參觀他們的實驗室、倉庫以及商店；參加公司的會議以及公司的培訓項目；尤其是發現公司的發展戰略、公司文化以及日常工作的行事方式與現有的思維模式及傳統理念背離時，我可以學到更多。

當我拜訪的公司越多，觀察得越仔細，我就越發相信，危機時刻是公司進行徹底變革的最佳機會。我曾私下參加過許多行業的創新大會：一家致力于改善顧客服務并且創建了自己特有標志性品牌的互聯網公司；一家擁有95年歷史、位于美國最不景氣的城市但徹底改善了醫療服務水平和病患體驗的醫院；一位億萬富翁拯救瑞士手表行業于危難之中并成為全球企業巨人的不可替代的企業；一家以低收入人群作為目標顧客并以其獨特的經營模式抗衡大型競爭者的巴西零售商所創建的企業；一家原本掙扎于破產的邊緣卻通過充分利用廣大員工的熱情和智慧東山再起、創造佳績的醫療保健公司。

我在研究的過程中也盡量突破傳統商業界限，在那些高風險行業里探索關于重大變革的研究。因為在這些高風險行業中，成功與否并不是由利潤或虧損來決定的。我研究了各種不同的高風險行業，包括政府的、社會性機構的，甚至文化類機構的創新者們所運用的戰略和策略。比如，一位來自全球最著名的打擊犯罪組織的領導人，他曾經訪問了125個國家，呼吁警察如何正確應對21世紀最為危險的威脅；還有一位美國歷史上在職時間最長的警察局局長，他將警局貪污腐敗的惡習徹底根除，轉變為推崇卓越表現和不斷創新的新風尚；還有一家世界頂級的室內管弦樂隊，盡管他們沒有傳統音樂世界里象征絕對領導的指揮家及唯我馬首是瞻的管理體制，但是他們超凡脫俗、大膽精準的現場表演給全球聽眾帶來了無與倫比的震撼；還有美國一家最具代表性、擁有最多會員的公司的首席執行官，他曾經發動了一場轟動全美國的活動，啟發你如何讓一家百年老店更有意義和充滿活力。

這些創新者以及創新企業并沒有因為企業創新過程中的種種困難而阻礙改革創新之路。相反，企業所遇到的困難正是推動他們進行變革的原動力。他們用全新的方式來進行改革和創新，用一種全新的思維方式使企業的運營得到改善和改觀。重新塑造企業的盈利方式，變革整個行業的格局，這些往往是需要多年才能實現的。他們面臨一系列的挑戰，重新界定各行各業領導者的工作職能，這些挑戰使得全球經濟危機及后期影響變得比以前更加緊迫。

有著廣泛影響力的經濟學家保羅·羅默（Paul Romer），他最偉大的學術（同時具有高度的技術價值）貢獻就在于，他幫助我們更好地了解創新、技術改革與發展的關系。但是對于普通大眾而言，我們更為熟知保羅的貢獻是他對《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼（Thomas L.Friedman）所說的那句俏皮話，而現在成為上至白宮下至硅谷公司的至理名言：“危機是變革的最佳時機，是最不應該被浪費的。”

我們都希望利用千年不遇的危機來進行變革，期望重塑未來的經濟模式或者重振企業文化，從過去的挫敗中汲取經驗教訓，從而在行業重振的過程中引以為鑒。但是令我擔心的是，許多企業的領導者并沒有真正地吸取經驗教訓，反而變得更加保守或者抗拒風險，在機遇到來的時候把握不住，放棄了顛覆傳統的、使企業從低谷反彈的變革機會。這是一個非常致命的錯誤。

科特·安德森（Kurt Andersen）是著名的小說作家、電臺主持人，在他創作的《重置》（Reset）這篇令人備受啟發的文章中，他認為應該重新評價美國的政治、文化以及社會，他甚至還列出了商業變革的日程表。他認為，企業的管理者應該認識到變革的緊迫性，應該質疑他們的工作優越性，重新調整他們的戰略部署。不僅如此，科特還認為：“我們現在不可以過于謹慎，沒有任何雄心壯志，像嚇破膽的小貓。我們不能被危機嚇怕，束手無策，歇斯底里地緊緊抓住手中僅存的資金不放，期待著危機趕緊過去，甚至期望還能回到以前的經營……你要知道，我們過去所熟悉的那個時代已經終結，但是，這絕不是世界的末日。”實際上，“現在是最好的機會，企業的管理者應該開始重新思考，而且要啟動重大的創新”。

我非常贊同安德森的說法。可以確定的是，在某種程度上，企業的保守主義——開始是削減成本，然后為削減的成本發愁——是多年以來逃避創新主義的自然反應。在這次的經濟危機中，是哪些天才發明了次級債和債務抵押？難道我們不能將這些瘋狂的天才們驅逐到厄爾巴島呆上10年嗎？（這聽起來似乎很公平，拿破侖也曾在這里待了三百天。）如果沒有蔓延全球的金融衍生品的創新以及難以理解的金融協議，沒有這些深深植根于資本市場的萬惡之源，我們就不會深陷今天的經濟危機。難道我們不應該承認，我們曾經對于顛覆性科技和突破性商業模式的過度癡迷和追求，它們給我們帶來的惡果是不是遠遠超過它們所創造的福祉呢？

小說作家科特認為：“在這個時代，企業管理者必須進行創新和大膽變革。”

“股神”沃倫·巴菲特（Warren Buffett），曾經為我們提供了可以借鑒的寶貴觀點。他在美國公共廣播公司接受查理·羅斯（Charlie Rose）長達一小時的訪問時，向我們詳細闡述了世界是如何走向危機的，以及我們從中能吸取哪些經驗教訓。他在這次訪問中所表達的觀點很獨特，令人受益匪淺。

訪談間，羅斯提出了一個值得學者、權威人士，甚至原告律師可能會爭論數年的問題：“聰明的人是否懂得很多知識呢？”巴菲特回答說，毫無疑問，聰明人一定學識淵博，但是有時候一些奇妙的新想法也可能會轉變為不好的、錯誤的想法，這就是“自然退化”。巴菲特把這個過程歸結為“3I”。首先是創新者（Innovators）。他們看到了別人沒有發現的機遇，并創造了真正的價值；其次是模仿者（Imitators）。他們復制了創新者的方法，他們也可能會在原創意見上有所改善提高，但經常是褻瀆了這些創意；最后就是那些瘋子（Idiots）。他們無止境地貪婪破壞了這些他們竭力推廣的創意。

也就是說，“自然退化”并不是出在創新本身，而是后來的模仿者和貪婪的瘋狂人士所為。巴菲特告訴查理·羅斯：“在貪婪面前，人不可能變得有智慧。”巴菲特絕對是天才。那么，我們為什么不理性地學習、吸取過去十年的經驗教訓，而做出一些突破性的成就呢？

從這一點來說，以史為鑒是非常重要的。歷史告訴我們經濟的混亂以及隨后的低迷不前，給人們心理上造成創傷、造成國民生產總值的跌落、造成國民信心的減弱、造成市場需求的消退。作為企業管理者，我們不能控制市場的發展速度，或者華爾街如何精明地拿老百姓的錢去博弈，但是我們可以掌控我們的思想模式和“動物精神”（animal spirit）——這一理論是由一位比沃倫·巴菲特和保羅·羅默更有影響力的思想家約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）提出的。

凱恩斯在經濟大蕭條中解釋了“動物精神”的含義。他說：“我們做出的大部分積極行為，在于我們的自動自發性，而不是運用數學算式計算出來的精準預期。更重要的是，我們做出正確的決定大部分是由‘動物精神’帶來的結果。動物精神是一種自發動作，是主動應對而不是消極應付，也不是根據各種量化概率加權平均后算出來的結果。”

2009年，在凱恩斯書寫“動物精神”以后最低迷的經濟時期，兩位著名的經濟學家出版了一本關于人類精神如何推動經濟發展，以及如何對全球資本市場發揮重要意義的書籍。喬治·阿科爾洛夫（George A.Akerlof）教授和羅伯特·希爾（Robert J.Shiller）教授將這本書命名為《動物精神》，并重新提及了凱恩斯在20世紀30年代的言論。他們寫道：“為了弄清楚經濟是如何運行的，以及如何推動經濟的繁榮和發展，我們必須重視我們自己的思維方式，只有我們的思維才能激活我們的想法和感覺，也就是我們的動物精神。我們只有認識到，某個事件的發生是心理上自然認知的過程，才可能真正理解這個事件。”

像阿科爾洛夫和希爾這樣的當代經濟學家也已經開始通過行為分析來解釋為什么市場、技術以及其他行業剛開始能夠飛速發展，而之后又如何會一落千丈的。人類行為分析也可以用來解釋，為什么一些行業在經濟繁榮時發展很快，而行業的管理者在危機時期卻束手無策。例如，如果你看到一份充滿預算赤字的、對未來毫無把握的財務報表，你必然會心生膽怯，難以進行任何形式的變革。但是如果你擁有敏銳的神經，如果你能夠喚醒自己體內所存在的凱恩斯以及當代經濟學家所闡述的“動物精神”，那么，即使是困難時期，也可能成為一個機會，讓你迅速翻身，甚至創造出數年才能創建的領先優勢。