責任就是要用結果說話

在西點軍校，無論從哪方面講，對學員的評價和座位的排定都是以對他們的定量考核為基礎的，而不是看他們在社交場合是否活躍。他們的體能訓練成績（俯臥撐、仰臥起坐和兩公里跑）要計入學業等級。他們的平均學業積分要作為他們在同班同學中排名的依據——這個排名位置決定著每個人可供選擇的軍官職位的多少，以及每名學員在第一次分配工作時可以在多少職位間進行挑選。可以說，從“報到日”到“畢業日”，對學員的評估和界定都是以實際表現而不是以語言或社交能力為基礎的。這種教育模式力圖告訴學員們：在這里，結果才是最重要的！

這種“只重結果”的思想會帶入新軍官第一次分配的工作中，往往還要相伴終生。作為軍人，他們深知，完美復命比什么都重要。許多深孚眾望的領導者往往通過持續不斷的完美表現，而不是通過大聲發表空洞的政治宣言來表現自己。

美西戰爭時，哈里中尉被派駐南部高地擔任陸軍連長，負責帶領150名美軍士兵參加戰斗。后來，他曾這樣描述發生在那次戰爭中的一個故事：

上級命令我們在最短的時間內在一個偏遠的地方修建一個臨時跑道。長官希爾中校和我們一樣，承受著巨大的壓力。有一天，他前來視察進度，看到用有孔鋼板搭建的地基，他認為我們做得不對，便怒聲問道：“是誰下令這樣建的？”我馬上回答：“報告長官，是我。”由于在西點所受的訓練，讓我養成了勇于復命和承擔責任的習慣。如今，發生這種情況，我還是按以前的習慣回答，當然，我也希望可以有另外的回答，以避免這樣直率地暴露我的失誤。中校聽后非常生氣，不過他并未再說什么。大家都認真地討論，以求找出一種合適的彌補方法。其實，當時我可以不必去復命，我有很多借口可找，完全可以把責任推到別人頭上，從而開脫我自己，但最終我沒有那樣做，我選擇了相對于我們這個團隊來說是最好的決定，盡管這樣我的自尊會受到一定的傷害。

一個月以后，在我的團隊中又發生了另外一件事情。那天，我接到上級的命令，讓我們放下手頭的工作，把所有人員和設備轉移到距此地50公里外的一個非常偏僻的地方，去修建一座被損壞的大橋，以便能迅速恢復高地的糧食和其他供應。而就在要轉移的時候，負責駕駛用來搬運挖土機的掛車的普列向我報告：“長官，我的車子剎車壞了。”我們倆對視了一會兒，心里都明白，季風季節剛剛過去，而在這個季節中，受雨水和泥土浸泡的機車已受到極大的損壞，并且在這樣艱苦的情況下，根本沒有配件可換。但任何車輛沒有剎車都是絕對致命的，更何況這輛掛車還得負重一輛40多噸重的挖土機，跋涉泥濘不堪的山路，沒有剎車就等于自殺。最后，我對普列說：“如果不把那個挖土機拉過去，在那邊我們就根本沒法工作，只有靠它才能把損壞的橋梁挪開。我們是否還有別的辦法呢？”

后來，他無奈地說：“長官，我可以試一下用引擎減速，但如果那樣的話，到那邊后，這輛車就徹底損壞了。”我考慮了一會兒，問道：“普列，那樣的話，你能確保成功嗎？”我很明白，這樣就是要他用生命做代價去換取這次任務的成功，我也等著他可能拒絕的回答，到時，我就只能再去想別的解決辦法——但其實已沒有別的辦法可想了。出乎我意料的是，普列說：“長官，我試試看吧！”

隊伍出發后，我和普列都提心吊膽，在一種極其緊張的心態下走完50公里的路程，未敢松一口氣。到達目的地后，那輛車的確報廢了，但普列總算活過來了，挖土機也完好如初。當普列走下掛車的那一刻，我看見他搖搖晃晃，似乎快要崩潰了。的確，在這以前，我從未要求過我的部屬冒這么大的風險，以后也再沒有過，我以普列為榮，真的！

讓普列去冒這樣的生命危險，當時我的內心其實還是經過一番斗爭的。同在戰場上出生入死，這種感情如同手足，我碰到的是一件棘手的事情——我為什么要求我的兄弟去冒這樣大的危險？為什么？

但我現在也一直認為，我那次的決定是對的，如果事情會重現一次，我還會那樣去做，當然這種想法并不是因為普列的平安無事，而是一種團隊責任、一種集體精神、一種執行力、一種復命精神。從感情上講，我還是很高興，他并未因此而喪生，否則我會終生內疚。如果他犧牲了，我也不會懷疑我的決定，但我會感到自責。既然決定是對的，那我就會果斷地決定去做，不管結果如何。對我來講，這件事情是對我一生的考驗。而普列選擇的是服從和執行，他表現得更加偉大，并且他最后還是成功了。

在情況緊急時發布絕對服從的命令，沒有任何借口可言，這是在西點軍校一點一滴地培養出來的。我們要對所有的事情不斷反省、質疑、分析，然后作出合適的決定。

我不知道普列當時是怎樣考慮的，并決定執行的。其實，在此之前的普列并沒有什么特別的地方，并且在連隊中是出了名的不修邊幅。但那件事情之后，他成了我眼中的英雄。事情的結果證明他是一個沒有任何借口的人、勇于負責的人，他提升了他人生的價值，使千千萬萬的人從中獲益。

在普列就要退伍離隊時，他找到我說：“長官，我最近就要退伍回家了，如果我能從四級升到五級，我回到家鄉一定會很榮耀。”可能是他原來的不修邊幅和學歷不高，他的軍士長一直沒有提升他。現在他希望我能提升他一級。我牢記著他那一次的服從和奉獻，牢記著我們同甘共苦的經歷，我叫他先回去，然后我叫來他的軍士長，我說：“萊克，我想晉升普列一級。”他立刻說了一大堆不同意的理由。聽完后，我冷靜地說：“萊克，讓普列升一級。”

普列回家時，已經升為五級專員了，后來我再也沒有聽到有關他的消息，但我認為，他是一個品德高尚的人。

哈里中尉講的故事給我們提供了一個完美復命的范本。有復命意識的人，也必定是負責、高效能、執行力強、忠于使命、熱忱、自動自發、沒有任何借口、敢于挑戰困難、盡一切辦法完成任務的人。在復命精神的內在力量驅使下，我們常常更容易油然而生一種崇高的職業道德與精神。

勇于承擔與執行，是一種基本的職業操守，是一種忠于使命的精神，是一種源自內心的價值觀，是一種不折不扣的執行力，是一種積極主動的意識，是一種拒絕借口的態度，是一種重視結果的責任，是一種蔑視困難和問題的心智，是一種高效完成任務的策略，是一種無往不勝的競爭力，是一種走向成功的模式。

在工作中，我們隨時會接到來自上司的命令。這種明確任務最常見的指揮形式所帶來的指向性，讓我們在工作中直接面對要達到的目標，全力以赴地去執行。命令下達后，我們成了任務的“終端”承擔者，任務執行與否，執行好壞，有否延誤，有否變數，與我們的每一步行動息息相關。一名優秀的職員會像一名優秀的戰士一樣，不管任務有多艱巨，他的回答永遠是：“保證完成任務！”這就是一種責任感的體現。

一汽集團的“一汽卓越員工”宋國華就是一個勇于接受挑戰、保證完成任務的好榜樣。2000年，為實現“三化”的新目標，已走過50多年歷史的一汽集團決定正式啟動“一汽大財務管理信息系統”項目，以代替原有的、標準不統一的各種財務管理軟件。

負責這個重點科技項目的就是宋國華。接下重擔的他帶領項目組的成員經過3年的拼搏和奮斗，終于在2002年12月28日研發出了“一汽大財務管理信息系統”。經過一年的推廣，一汽集團下屬6個單位的試點工作取得了明顯的效果。2004年，集團公司決定在集團全資子公司和職能處室范圍內73家單位全面推廣實施小閉環，并且集團公司領導對宋國華鄭重要求：“只許成功，不許失敗。”

眾多的困難，令許多人都搖頭、嘆息，說這事想都不敢想，更別提完成了，這根本就不可能。他們紛紛勸宋國華不要接這個任務或者對領導說明困難，延長時間，但宋國華卻依然堅持自己的選擇：勇敢面對，迎難而上，保證完成任務！

經過幾天幾夜的分析和整理，宋國華的頭腦在一片困頓中有了清晰的工作思路：他決定在公司內部和社會公開招聘，按照實施要求對招聘人員進行超常規魔鬼式培訓。有了思路后，宋國華立即著手實施，招到了120名優秀員工。

解決了人員和技術問題，宋國華開始帶領項目組140多名員工全面實施推廣任務。在推廣實施中，各種問題接踵而來。由于之前各單位管理基礎薄弱，因此，賬實不符、往來賬不清、編碼混亂等現象比較嚴重，為了保證賬實相符，項目組人員進行了長達兩個月的反復核對與盤點。有的單位原材料像山一樣橫七豎八地堆在倉庫里，在整理庫容時，用兩輛吊車吊了半個月才清理出頭緒。

在小閉環財務管理信息系統推廣實施的日子里，項目組成員面對各有難處的基層單位，每天都要工作12小時以上，“群雁高飛頭雁領”，作為項目經理，宋國華更是身先士卒，“飛”在前頭。

每天深夜，只要有項目組人員加班的地方，都會看到宋國華那不知疲倦的身影。在長期的超負荷工作中，身體本來就不是很好的他病痛更加嚴重了，但他從來不告訴周圍的同志，每天都笑容滿面地面對大家，而他辦公桌上的藥瓶卻日益增多。

有一次，由于腳趾疾患發作，宋國華不得不入院做手術。為了不驚動項目組的伙伴，每天清晨，他都穿著拖鞋先來到辦公室打個照面兒，安排好工作后再去醫院打點滴。每當大家有事需要與他協商時，他顧不得繼續治療，就在電話里說：“我就在附近呢，馬上就到。”隨即便趕到辦公室。

就這樣，在宋國華的帶領下，“大財務管理信息系統”項目組實施人員通過努力，靠著信念、意志、智慧和勤勉，硬是在人們認為“不可能”的情況下，不但圓滿完成任務，而且超額完成，一年內在全集團范圍內推廣實施83家單位，在業界創造了一個奇跡。項目組因此被授予“第一汽車卓越團隊”榮譽稱號，而宋國華本人也被評為“一汽卓越員工”。

優秀的人懂得，只有完成任務才能說明一切，唯有優秀業績方能證明自己。一個人不管有多高的才華、多誠的心意和多大的決心，如果沒有優秀的業績做基礎，一切都將歸于零。

在工作中，業績才是檢驗職員的重要標準。對公司來說，擁有業績突出的優秀職員，公司的發展才能蒸蒸日上。同樣，擁有那些逃避責任不敢執行的末流員工而又不及時剔除的話，他們就會像一個爛蘋果一樣，迅速將箱子里的其他蘋果腐爛掉，而公司也就會被慢慢腐蝕掉。所以，公司的管理者對“爛蘋果”——末流員工必須毫不猶豫地剔除！

美國作家艾爾伯特·哈伯德是《把信送給加西亞》一書的作者。在一次公開演講中，他講述了到某個小鎮參觀的經歷：

“我們參觀了那里的法庭、第一國家銀行、磚場、醫院和監獄。之后，他們帶我參觀了當地的水電站。那是一個壯觀的鋼混結構工程，大部分的時間都利用水力發電。水電站的負責人是一個年僅21歲的年輕人。我注意到他的紐扣處別著一枚發光的朱比特徽章，所以我們的話題就從朱比特開始了。

“我注意到通往水電站的公路旁250米處有一條磚路，這個年輕的負責人無意中提到，那是他和他的工友們一起鋪筑的。他開玩笑地說，他們這樣做僅僅是為了消磨時間。

“通常，那樣的工作都是交由包工隊完成的，但我發現在這里卻是由這個年輕人掌控著全局，他很有經濟頭腦。

“我問了他幾個問題，諸如他是哪里人，但他微笑著將話題避開，然后又將我的注意力拉回到他們新引進的發電機組上。在回城的路上，一個組委會官員對我說：‘你最好注意一下那個孩子，他是3年前才來到這里的，當時我們正在建設發電廠，包工頭就雇傭他當送水員，第二周他就當上了計時員。’

“一天晚上，老板看到他撕開幾米長的紅色法蘭絨布，然后將它們包在日光燈上，看起來他們沒有足夠的紅燈照明。他很抱歉地解釋說他們沒有足夠的資金購買相應的設備以替換已損壞的那些。

“這就是他所有的回答，他從不多說什么無益的話，但總是能將事情做得很好。每天，他總是很早便來到電廠上班，而且往往是晚上最后一個離開。他在水電廠勤勤懇懇地工作了一年，當包工隊將要離開的時候，這個小伙子已經當上了包工隊的老板助理。

“每次老板去芝加哥開會的時候都會把所有的事情都交給他處理。沒有什么所謂的‘任命’，他就那么自然而然地臨時接替了老板的職務。”

聽完艾爾伯特·哈伯德的這一段經歷，你是否有所感觸呢？這個年輕人很低調、很勤奮，只知道用行動、用業績來證明自己。這種人最容易受到老板青睞，也最接近成功。

在工作中按時完成任務、創造優秀業績的員工永遠是公司的支柱。對一個公司來說，這樣的員工是老板最重要的資本——品牌、設備或產品都無法和他們相比。正是他們創造了這一切，包括產品、服務、客戶等。因此，每一名員工唯有嚴格要求自己、保證完成任務、努力提升業績，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，成為企業不可或缺的一員，而不是隨時可能被剔除掉的“爛蘋果”。