四、第三層覺知：考核方式和方案的確定

（一）變革前：希望考核方式與考核數(shù)據(jù)目標一步到位

：這些問題又是很多企業(yè)的通病。實際上企業(yè)若缺乏基礎數(shù)據(jù)，就根本沒辦法進行真實的考核，也不可能一下子把所有工作都改善。所以，所謂的全面考核是沒有意義的。

：樣樣都考核，就是不考核了。樣樣都考核，看起來好像做得很到位，實際上一點意義都沒有。

：他們試圖從極端的不合理走到極端的合理。表面上看這是一個很理想、很好的狀態(tài)，但結果就是回到極端的不合理狀態(tài)。所以最合理的做法是，在極端的不合理和極端的合理之間尋找一個過渡點。這個過程當然也有一些不合理的因素存在，但是我們可以讓它逐漸向合理的方向發(fā)展。我們先做一點，哪怕只考核一個指標——這個指標的改變對最終目標的實現(xiàn)起到關鍵作用?？己艘粋€指標有效果，比全面地考核而最后沒有一個指標有效果要好得多。

：變革前，企業(yè)希望考核數(shù)據(jù)目標一步到位。就拿剛剛講到的包裝批結率為例，原來的基礎數(shù)據(jù)是20%，定考核目標的時候，管理人員想將第一周的目標直接定為95%。

：這跟前面是一個概念。要么不做，要么就想一步做到位；要么沒有考核，要么就定很多指標來考核，想把工作全面規(guī)范起來，進行全面激勵。定目標也是如此，要么就不考核你，要么就定一個很理想的目標考核你，你達不到那就是你的事，就要處罰你。這樣做往往欲速而不達。

：對。這樣還很容易形成一種不好的企業(yè)文化：定下來的事情達不成是正常的。管理人員心中很容易形成一個概念：目標我是達不成的，你搞考核不過是想給我掛個名目，達不成老板也沒辦法。

：看到這些現(xiàn)象我很有感觸：很多企業(yè)的管理缺乏慈悲心。什么叫慈悲心？不管用什么樣的方式來考核，考核的目的不僅僅是為了出業(yè)績，也是為了改變?nèi)耍淖內(nèi)说牧晳T。改變?nèi)司鸵欢ㄒ写缺?，因為過往的習性對人的影響很大、對人的控制很強。十年樹木，百年樹人，改變?nèi)耸且粋€漸進的過程。這么理想化的做法根本不可能改變?nèi)?。這樣做，表面上企業(yè)或者老板是只要結果不要過程，實際上是只要業(yè)績不管人，只要錢不要人，最終這些老板就失去了帶隊伍的根基。

做管理的根基是什么？是老板能夠把人真正培養(yǎng)起來。前期放任自流，老板什么都不管，什么都不考核，一旦要考核就想馬上把員工變成老板想要的樣子，這樣的考核指導思想就是只管錢不管人。這樣的企業(yè)、這樣的老板、這樣的企業(yè)文化就是明目張膽、赤裸裸地要錢不要人。但是沒辦法，沒有這些人老板就沒辦法賺錢，所以他又不得不搞考核，定目標，搞KPI，搞360度績效考核等。

有些老板在外面聽績效考核方面的課程時，很想直截了當?shù)貑柪蠋煟骸袄蠋?，你能不能給我一個不要人就要錢的方法？”老師肯定會說我做不到，因為我是搞人力資源管理的，不是給你做理財管理的?，F(xiàn)在很多老板就把人力資源老師當成理財顧問，在這些老板的概念當中，選人、用人要看到錢，看不到錢他就覺得這個人就是個麻煩，看到錢的時候就把人的壞習慣、壞習性都丟到一邊不去管了，恨不得把人的壞習慣都剔掉，能剔得掉嗎？只有慢慢改呀！說到底，這種績效考核不是以人為本的績效考核，這樣的人力資源管理是一種理財管理，不是真正對人的管理。對人的管理很簡單，養(yǎng)個孩子你就明白。孩子要長大成人，你得喂飯給他，得哄他，得帶著他玩耍，在他成長的過程中你得幫助他改正缺點發(fā)揚優(yōu)點，他才能長成一個成熟的人。

如果績效考核是在人和錢之間做選擇，就會給管理者造成很多困惑。如果你真看重人，認為錢是人創(chuàng)造的，人是第一位的，錢是第二位的，那考核就不易走上歪路。

（二）變革后：確定考核方式與考核方案

1．以攻關和競賽的方式導入考核框架

：企業(yè)常規(guī)績效考核的做法是，先把各個部門的考核指標定出來，然后系統(tǒng)性地進行考核。我們歐博項目組首先不做這些，而是以攻關和競賽的方式導入考核框架，然后根據(jù)攻關和競賽的實際情況對框架里的內(nèi)容進行調(diào)整。大家后面可以看到我們下面的這些方案，攻關目標是一個月定一次或者半個月定一次，達到了之后我們再進行調(diào)整，以這種改善的方式導入激勵框架。

通過短期激勵的方式將各項數(shù)據(jù)改善和提升。為什么要通過這種方式呢？因為現(xiàn)在員工到底能做到多少我們是不確定的。就像采購準交率，我們定的目標是50%，通過一個月的攻關，采購準交率能不能提升到60%、70%甚至80%，誰都不清楚。在這種情況下，我們就采取短期激勵方式，看看員工到底能做多少，提高的程度怎樣，這樣便于我們及時調(diào)整考核指標。

：實際上，前期激勵不是定一個明確的考核目標，而是采取了一種競賽的方式。也就是說，我們不跟員工設定上限，我們沒有規(guī)定他一定要達到多少，我們就拿他過去的基礎數(shù)據(jù)做目標、標準，他只要超過我們就給他獎勵。通過這樣運作，我們先看實際的產(chǎn)能、實際的潛力有多大。

這樣做是因為：第一，避免把目標設得太高。目標設得太高，員工做不到，這種激勵便沒有意義，還挫傷了員工的積極性。第二，避免把目標設得太低。按目前的狀況，我們往往會把目標設得低一些，因為我們要遷就員工，我們擔心把考核目標設得太高了，到時候員工都走了怎么辦。但是把目標設得太低同樣會失去激勵的作用，員工每天不費勁就輕松拿到那么高的獎勵未必就是好事，因為員工沒有受到激勵就拿到獎勵，他就會產(chǎn)生懶漢思想了。

所以高了不行，低了也不行。那么怎樣找到這個恰當?shù)闹的?？就是通過這種競賽的方式：先不設目標，只拿以前的數(shù)據(jù)做標準，通過競賽、激勵、比較，把大家的實際潛能挖出來，看一看大家究竟能夠做多少。有了實際的數(shù)據(jù)以后再定目標，這樣的績效考核就實事求是了。

：這個目標就真正具有激勵的作用了，管理人員也不至于達不到。

：也不至于什么都不用做，輕而易舉就能達到。

：這樣對管理人員、對員工的激勵作用才能產(chǎn)生。

2．確定考核方式

：推行績效考核的前期，我們通過以下方式對員工進行考核：

第一，實施月產(chǎn)量目標達成軍令狀，將所有相關人員都捆綁到目標上來，讓大家保持目標一致，同時分段獎勵15萬元。這15萬元是老板承諾的年度獎勵目標，項目組老師跟老板溝通好，不是到年底的時候一次性獎勵15萬元，而是分段來獎勵，不用等到最后才讓員工拿到錢。

第二，實施組裝車間的勞動競賽方案，提升組裝車間的人均小時產(chǎn)量。組裝車間勞動競賽方案如下：

深圳市BJH科技有限公司勞動競賽活動方案

（電池組裝線）

（從2012年2月12日開始試行）

一、活動目的

增強員工勞動積極性，增加工作的趣味性，提高生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質量，提升企業(yè)凝聚力。

二、活動時間

從2012年2月12日開始實施。

三、活動組織

1．勞動競賽領導小組

組長：張俊峰

成員：姬凱旋 阮開科 黃華 劉泰生 王燕麗

領導小組職責：

（1）負責制定、修訂勞動競賽規(guī)則。

（2）組織勞動競賽的有序進行。

（3）保證勞動競賽的順利開展。

（4）堅持公平、公正的比賽原則。

2．勞動競賽監(jiān)察小組

組長：劉維達

成員：胡開亮

監(jiān)察小組的職責

（1）監(jiān)督整個活動公平、公正地運行。

（2）處理員工投訴事項，追究相關責任。

（3）核查競賽成績，發(fā)放專項獎。

3．其他組織

（1）人力資源部準備錦旗。

①錦旗：“勞動競賽周冠軍”一面；

“勞動競賽月冠軍”一面。

②黃旗：“我們須努力”一面。

（2）生產(chǎn)部準備勞動競賽PK看板。

四、競賽方案

1．參賽單位

周評比：組裝1線、組裝2線、組裝3線

月評比：組裝1線、組裝2線、組裝3線

2．比賽項目

人均小時產(chǎn)值目標達成率：實際人均小時產(chǎn)量/目標人均小時產(chǎn)量×100%

周得分=人均小時產(chǎn)量目標達成率周平均值×100

月得分=周得分平均值

3．獎項設立，具體如表1-3所示。

數(shù)據(jù)：每天統(tǒng)計、每天公布。

錦旗、獎金：每周三發(fā)放。

：從這個方案大家可以看到，組裝車間各條線的勞動競賽圍繞人均小時產(chǎn)值目標達成率進行，各條線之間進行PK，有周評比、月評比，都有第一名。

：做得最好的，哪怕你的數(shù)據(jù)并不是特別理想，只要你是第一名你就有獎勵。

：而且也不對最后一名進行處罰，只是頒發(fā)一個黃旗，讓他自己知道是最后一名。

：每天用他的成就感去激勵他。其實錢的獎勵還是第二位的，因為獎勵給每個人的錢并不多。

：同時還設立一個破記錄獎，只要你破紀錄了，就可以得到相應的獎勵，有了這個記錄，大家也清楚各自的產(chǎn)能差異在哪里，項目組也能根據(jù)這個記錄來定人均小時產(chǎn)值的績效考核達成目標。

第三是實施包裝批結率的攻關方案，這主要為了提高包裝批結率。第四是實施倉務之星的評選方案，主要是針對備料的及時率以及賬物卡的準確率。

第五是實施訂單準交率提升攻關方案。

訂單準交率提升攻關方案

一、目的

為解決目前訂單出貨期延誤問題，特制定本訂單準交方案，并通過此方案逐步建立PMC運作模式，先在電池組實施攻關，完成后延伸到電源組。

二、攻關小組成員分配

總調(diào)度：袁總 組長：黃才愛 指導：歐博老師

三、攻關時間：2012年3月4日—2012年3月31日

四、作戰(zhàn)方案

以上獎罰動作從3月4日起持續(xù)實施一周，固化的動作需形成動作控制卡，由各項的責任人在3月17日第一次總結會前完成研討，未完成責任人樂捐20元/項。

五、激勵制度，如表1-6所示。

1．訂單準交率目標達成，每周組長獎100元，組員獎50元/人，未達成組長樂捐50元，組員樂捐25元/人；

2．備料及時率目標達成，每周倉庫主管獎100元，倉管獎50元/人，未達成主管樂捐50元，拉長樂捐25元/人。

備注：

1．稽核部根據(jù)稽核檢查表進行稽核總結，每周匯總形成稽核戰(zhàn)報及案例分析并召開案例分析會。

2．對各部門工作達成情況進行公布。

審批：

編制：

會簽：

：以上就是訂單準交率提升攻關方案，方案不僅列出了攻關目標，還有各部門的攻關動作。

：包括計劃部門該做些什么調(diào)整，物料控制該做些什么調(diào)整，計劃下達方式該做些什么調(diào)整，怎樣進行備料等，這些都是為了提高訂單準交率。我們的的確確不是只要結果不管過程。只有實實在在地做好生產(chǎn)管理的改善，才有助于訂單準交率的提高。

：第六是實施制程品質、工藝的攻關方案，提升成品檢驗的合格率。制程品質、工藝改善攻關方案如下文。

深圳市BJH科技有限公司制程品質、工藝改善攻關方案

一、目的

為了改善公司制程品質問題，創(chuàng)造良好的工作質量氛圍，動員和鼓勵全員積極參與管理，進行各項管理改善，提高工作質量意識，樹立全員參與管理的質量管理文化，全面打造BJH公司在行業(yè)中的品牌。

二、活動組織

1．策劃及領導小組

總指揮：張俊峰

總督導：姚偉成

督導：葉炳鈴 姬凱旋

各小組組長：吳宗寧 陸文忠 劉泰生 朱國琴 劉科

支持人員：黃曉鋒 何海林 王宏軍 羅行然

2．推行動作監(jiān)督、處理

稽核中心：劉偉 廖振華 羅賢根 鄭小蘭

3．顧問：項目組老師

三、試行時間

2012年6月11日到2012年7月31日試行，如效果明顯，可長期實施。

四、品質改善指標

管理目標：

（1）建立品質預防體系：完善品質問題庫及品質數(shù)據(jù)監(jiān)控機制。

（2）建立品質過程控制體系：針對具體問題員工操作動作、橫向制約、責任追究機制。

（3）建立品質持續(xù)改善體系：品質的每周分析、檢討、改善機制，重大品質問題的專項分析改善機制。

數(shù)據(jù)目標：

1. OQC一次抽檢批次合格率目標

2. OQC成品抽檢不良率目標

3．膠殼報廢率

五、活動內(nèi)容

1．參與人員

品質部IPQC及車間拉長級以上人員。

2．獎項設置

（1）結果獎懲：

（2）過程獎懲：根據(jù)改善結果，由總督導人每周評出“品質改善之星”，報總指揮審批，對小組組長獎勵50元/人，小組成員獎勵20元/人（在各工序品質考核目標未確定之前暫不實施）。

3．處罰設置：為改善動作效果不良或不作為者，提出點名批評，再不改善者，提報總指揮進行處理。

六、活動實施

：這個方案設置了一次抽檢批次合格率目標、成品抽檢不良率目標、膠殼報廢率目標，并分階段對所達成的目標進行獎勵，方案的最后一部分是改善動作。

：這里面也有很多進行品質改善的動作。

：實施采購之星評選方案，提升采購準交率?？傊褪峭ㄟ^一些具體的改善方案先改善企業(yè)的數(shù)據(jù)。

：我們可以把這理解成改善后考核。

：我們的考核先針對人，先改變?nèi)?。我們先幫助員工提升能力，幫他們改善業(yè)績，等他們能夠達到我們想要的目標的時候，我們再對他們進行考核。這其實就是第四層覺知。

：也可以理解成先幫后考核。

：對，第四點的核心就是這樣，幫助企業(yè)管理人員達成考核數(shù)據(jù)?？己藬?shù)據(jù)、考核目標定出來了，我們要去幫員工達成。不能說數(shù)據(jù)定出來了，后面就都是員工自己的事情了，達不達成由他們自己想辦法?？冃Э己俗罱K的目的其實就是要讓管理人員能拿到錢，員工能夠得到獎勵。

：有些企業(yè)有些老板就希望員工拿不到錢，他既希望搞績效考核又不希望員工拿到錢。

：在推行績效考核時與老板溝通發(fā)現(xiàn)，很多老板有這樣一種心態(tài)，他認為這本來就是管理人員應該做到的，我已經(jīng)發(fā)給他工資了，為什么還要另外再給他一部分錢？

：他認為我再給管理人員錢沒道理，這只是一個方面。還有一個方面：有很多老板，做考核，就是讓員工拿不到錢，他定的考核目標你根本達不到也拿不到錢。但是你放心，他不會讓員工真地得不到錢，根據(jù)考核方案你是拿不到錢的，但他會說你做得還不錯，然后悄悄地給你一些錢。他寧可把這個當成一種施舍——你看，盡管你沒有達成目標，但我還是愿意給你錢，以此顯示他的地位，他喜歡那種權力在握的感覺。實際上他也知道如果給員工的錢少了或者不給錢，那是激勵不了員工的，員工就不愿意跟著他干了。但是他又覺得如果憑方案、憑考核員工就可以拿到錢，那員工未必就對他有感激之情、有感恩之心，員工會認為那是他憑本事掙來的。這樣一來，有些老板的心里就不舒服了，所以他就把目標設高一點，通過上面的做法讓員工既拿到錢，同時又對他有感激之情。