（七）評價與反饋
在該階段，要對決策實施的效果進行總結和評價。一方面和目標進行比較，看是否有偏差出現，以便進行修正和完善。如有必要，還需要回到問題識別階段，對問題重新分析，對方案重新評估，進入新的決策循環系統。另一方面，在該階段，要對工作認真總結，以便總結經驗教訓，表彰先進，懲罰失誤，為今后其他決策工作奠定良好的基礎。
在這里，需要提醒大家的是，不能把以上這些決策程序當作教條來看待，在具體決策過程中，各個階段也可能有所交叉；由于決策對象不同，各個階段的比例也不盡一致，在某些決策中，省略某個階段也是可以的。例如，程序化決策在很大程度上依賴以前的解決方法，因此其決策過程中的“擬訂可行方案”階段就可以省略。總而言之，我們要視決策者經驗的多少、決策對象及手段的不同等情況來具體決定，這也就是說，對待決策步驟，應該采取靈活的態度。
三、影響小學教育管理決策的因素
在學校管理中，決策是校長的一項重要的、經常性的工作。“在任何學校，決策均占據日常生活的很大一部分，以至于人們司空見慣，對它視而不見。只有當出現問題、決策失誤或協商過程瓦解時，大多數老師才覺察到決策的存在”（Warwick，1983）。當前學校管理決策面臨內外部環境日趨復雜多變、利益相關者決策參與意識不斷增強、決策主體日益多元等復雜的情況，學校管理決策必須積極應對這些變化，正確分析各種影響因素，提高學校管理決策質量。
（一）學校外部環境
學校決策是為學校的運行服務的，而學校是一個開放性的社會組織，社會環境對學校運行有諸多方面的影響，因此學校決策首先受到社會環境的影響。社會環境的穩定性與復雜性會影響校長決策。穩定簡單的環境，決策過程相對簡單，決策結果容易把握；不穩定、復雜的環境，決策過程復雜，決策結果很難預料。
①政治環境對教育管理者的影響是無所不在的。政治環境影響教育決策目標的確定，影響教育問題進入決策的議事日程。教育具有階級性，教育決策的目標理所當然也具有階級性，它總要反映占主導地位統治階級和集團的利益、理想與愿望。另外，學校教育決策的問題要通過一定的政治過程才能進入議事日程，即教育行政部門、學校、社會之間的互動過程。最后，政治因素影響到校長決策方案的選擇。教育方案的選擇決定著教育資源在社會中的不同分布，但教育資源的分配受政治的影響，政治基礎決定了不同階級、不同集團及其成員在占有教育資源中的機會、權力和差異。[4]
②從經濟環境的角度來說，學校決策必須考慮教育資源投入的多少。一個超出學校經濟條件許可的決策方案是不可能得到實施的。決策要有一定的效益意識。
③從文化環境的角度看，文化是一個國家或地區的風俗、習慣、價值觀、道德觀、思想意識等構成的一個復合體，它對人們的生活起著潛移默化的影響，不同國家、地區的文化特征是不同的。文化直接影響著教育深層的價值取向，進而對學校的組織、制度等產生影響。教育活動本身也是傳遞、選擇文化的過程。所以，文化對學校決策的影響是不言而喻的。
（二）學校內部環境
1.學校的發展現狀
一方面，學校現有的矛盾、問題、需求是教育決策問題的直接來源；另一方面，校長的教育決策必須從學校實際出發，認真研究學校的實際，這樣的決策才更具有可行性。
2.決策組織
決策所針對的是組織內部的問題，決策過程也是在組織內部完成的，因此，組織自身也會對決策產生影響。
①組織的文化。組織文化整合了組織成員的個性化價值取向，形成了趨向一致的組織理念，它對決策者的行為構成了一種強制性制約作用。比如，在保守型組織中，人們傾向于維持現狀害怕變化，在這種組織中，給組織成員帶來較大變化的決策不可能得到擁護。在進取型組織，人們喜歡變化，敢于創新，變革性的決策容易受到擁護。
②決策組織結構。組織結構有三種，即科層組織結構、橫向組織結構、矩陣型組織結構。在科層組織結構中，是分層分級的，它自上而下建立起嚴格的命令與服從體系。在橫向組織中，組織中的部門、成員的地位權力都是平等的，不存在命令與服從關系，但決策一旦做出，每個成員都要遵守。在矩陣型組織結構中，成員是為了實現特定的目標而臨時組建起來的，受原單位和決策組織的雙重領導。校長的決策與組織的結構關系密切，直接影響到決策權力的分配、決策人員的構成以及決策活動的全過程。比如，在科層制組織中，決策權力集中于校長，組織內各層級成員參與決策，這樣的組織結構有利于決策問題的及時發現，但有時會出現決策者獨斷專行的工作作風。
③組織中的人際關系和利益沖突。一個人不可能脫離現實環境，脫離周圍的人，而苦思冥想地做出任何一個決策，勢必要與其他人發生接觸（包括了解情況，征求意見和建議，共同討論磋商等）。當決策有他人參與時，就構成了決策者與決策者之間以及決策者與參與者之間的人際關系。這種人際關系對決策的制定和實施有著極大的影響，可能是積極影響，也可能是消極影響。比如，如果校長能處理好校長和教職工代表大會之間的關系，那么就有利于充分發揮教職工群體在決策過程中的集體智慧，同時發揮他們的監督作用，減少決策的失誤，落實過程中也會減少阻力。而利益是決策活動的出發點和歸宿點，不同的利益主體在爭取利益的過程中會產生利益沖突，決策活動不可避免地要受到利益沖突的影響和制約。
（三）決策主體
作為決策主體的校長，其能力素質、價值觀以及對待風險的態度也會影響決策。決策主體的認知能力、搜集整理信息的能力、溝通能力、人際關系能力會對決策質量產生影響。決策主體的價值觀會影響他對決策問題的判斷并最終決定決策方案的選擇。決策主體對待風險的態度主要有三種類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。不同的對待風險的態度對決策也有重大的影響，風險厭惡型傾向于選擇收益率低但成功非常高的決策方案；風險中立型傾向于選擇收益率與成功概率居中的決策方案；愛好風險型會選擇收益率高但成功概率不高的決策方案。
總之，校長作為學校的決策者、指揮者和參與者，只有深刻把握影響自己科學決策的因素有哪些，并且把這些因素進行有效的整合，充分利用這些因素的優勢，以科學發展觀為指導，注重調查研究，善于博采眾長，認真遵循規律，捕捉學校發展的關鍵問題，綜合提煉，正確判斷，果斷決策，從而推動學校健康而快速發展。
[1]Simon.H.A.，Administrative Behavior，Fourth edition，New York：The Free Press，1997，p.1。
[2]［美］韋恩·K·霍伊，塞西爾·G·米斯克爾著，范國睿主譯：《教育管理學：理論·研究·實踐》，第7版，294頁，北京，教育科學出版社，2007。
[3]張智光：《決策科學與藝術》，74頁，北京，科學出版社，2006。
[4]王生：《校長決策研究——從一所中學的發展透視校長決策》，2002年南京師范大學博士論文。
第三節 小學教育管理控制
一、控制的概念
（一）控制的內涵
控制是學校管理者為保證實際工作與學校的計劃相一致，或為使人們的行為遵循規范，所采取的監督和矯正等管理行為[1]。
在現代管理活動中，管理控制工作的目標主要有兩個：
1.限制偏差的累積
一般來說，工作中出現偏差是不可避免的。但小的偏差失誤在較長時間里會積累放大并最終對計劃的正常實施造成威脅。因此管理控制應當能夠及時地獲取偏差信息。
2.適應環境的變化
制定出目標到目標實現前，總是需要相當一段時間。在這段時間，組織內部的條件和外部環境可能會發生一些變化。需要構建有效的控制系統幫助管理人員預測和把握這些變化，并對由此帶來的機會和威脅做出反應。
（二）控制與計劃的關系
①計劃起著指導性作用，管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能。
②計劃預先指出了所期望的行動和結果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結果。
③只有管理者獲取關于每個部門、每條生產線以及整個組織過去和現在狀況的信息才能制訂出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數都是通過控制過程得到的。
④如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織的目標，二者互相依存。
二、控制的過程與類型
（一）控制的基本過程
控制模型是根據預定的目標或標準探查偏差并給予更正的過程，主要依賴于情況的反饋。雖然管理對象千差萬別，但控制的基本程序是基本相同的。控制模型有三個基本假設，這三個基本假設是利用傳統控制模型來設計控制系統的前提條件。一是要有界限清楚的一致標準，根據這種標準就能對實施情況進行度量。二是能找到某種度量單位以便實際測量所達成的結果。三是當標準同實際實施情況比較時，任何差異都能夠被用來作為更正活動的根據。
雖然在教育領域內，對象比較復雜，但這種假設在一定程度上也是適用的。這種假設下的控制模式有六個相互聯系的步驟。[2]
1.限定子系統范圍
教育管理中，一項正式的控制模型可能是為某個部門、某個成員或整個組織建立的，而控制本身又可能是針對專門的問題而進行的。例如，在學校中對教學質量的控制，就要控制好教師資源、課程資源，而且要對教學的計劃、實施、檢查、總結等各個環節進行控制。所以，要制定一項正規的控制措施，首先要明確是對誰進行控制，為什么進行控制，確定好子系統的邊界。
2.識別所要測量的特性
在控制過程中必須識別所要獲得信息的種類。若建立正式控制過程，需要較早確定以下內容：第一，能夠被測量的特性是什么？第二，獲得與期望的目標相關的每個特性信息的成本如何？第三，是否每個特性的變化都影響子系統達成目標？在識別所要測量的特性后，管理者就要把那些能夠測量的特性挑選出來。比如，在學校的教學質量控制中，影響質量的因素很多，有教師的理念、教學態度、教學方法、學生的學習習慣、學校的制度等，這些信息是否容易被測量出來，測量過程中需要多少的人力、物力，這些特性變化對教學質量的影響如何等，都需要進行分析，從而挑選出能夠測量的特性出來。
3.建立標準
這里所說的標準是指評定組織或者個人某一確定活動成效的尺度。它是衡量實際工作績效的依據和準繩。標準來自于組織目標，而不等于組織的目標。是根據組織的目標，由標準的設計者分解出來的，能夠反映控制對象某方面本質特征的具體化、行為化因素應達到的程度。它是對控制對象進行價值判斷的依據。控制標準要盡可能簡單明了，容易測定，便于執行。如果對小學校長、教師的選聘，對教師教學質量的控制都有一定的標準，有些東西雖然不好量化，但仍會有一些定性的標準。
4.收集信息
收集信息是為了獲得每個預定特性的度量情況。在教育系統內，收集信息的工作可以人做也可以機器做，可以用開會、談話、報告、現場觀察、統計報表等各種方法獲得。但是，為了保證信息來源快捷、準確、真實，管理者需要設立專門的組織來從事這項工作，并針對不同的信息特性靈活選用獲取信息方法。
5.衡量績效
標準的制定是控制工作的出發點，但是，標準制定根本上是為了保證組織目標的實現。標準直接地被用于衡量實際業績，即把實際工作成效與標準進行比較，找出實際業績與控制標準之間的偏差信息，并據此對實際工作做出評估。
6.診斷與更正
包括估價偏差的類型和數量并尋找產生偏差的原因。不是任何偏差都需要采取糾正行動，僅在偏差較大又影響到目標時，才采取行動。分析原因是糾正偏差的前提和基礎。產生偏差的原因是復雜的，可能是制度、政策上的問題，也可能是成員的態度問題，也可能是硬件設備的問題。著眼點應在如何采取更正措施，防止今后偏差的再次發生。
在實際控制中，并不是都要經過上述六個步驟，在很多情況下，限定子系統的范圍，識別所要測量的特性以及建立標準這三個步驟只需要一次完成，以后很少變動。在衡量績效后如果沒有偏差，就讓活動繼續進行，再收集進一步活動的信息。如果衡量績效發現偏差，就要診斷問題，分析偏差，找出原因，并給予更正，讓糾正后的活動繼續進行。