不怕做不到，就怕想不到。對于憂患也是如此，生活中總是有很多突如其來，年輕人面臨時刻面臨著工作的變更和職位的不穩定。對于這些，我們都需要有一顆敏感感知的心。

有一天，啄木鳥在樹林里意外發現了這些樹木分泌出一種黏性很強黏膠。啄木鳥差點被黏住。于是啄木鳥號召附近的鳥兒，盡快將這樹種的種子全部吃掉，以絕后患。可是附近的鳥兒們并沒有把啄木鳥的話當一回事。

春天來了，小樹苗長了起來，啄木鳥又對鳥兒們說：“趕緊在樹苗長大前把它們全部拔掉，等它們長成大樹，你們將失去這片樹林，無家可歸。”然而，鳥兒們依舊沒有理睬啄木鳥的話。

隨著時間的推移，一株株小樹苗長成了一棵棵的大樹，它們分泌出清香的黏膠，引來了許多蟲子。看到這一些，鳥兒們開始嘲笑啄木鳥說：“愚蠢的預言家、糊涂的先知，幸虧當初沒有聽你的謠言，不然可就吃不到這么美妙的佳肴！”

啄木鳥聽了，嘆道：“難道你們還不了解？難道你們真的不知道災難就要發生了嗎？”在一片嘲諷聲中，啄木鳥離開了這里。

望著樹上那些美味的食物，鳥兒們歡呼雀躍，它們成群結隊地飛進樹林，最后一只只都被黏在樹上作最后的垂死掙扎。

對于二十幾歲的年輕人來說，最怕的就是跟那些鳥一樣，無法感知危險的臨近，被眼前美味的食物迷惑，最后莫名其妙地葬送身家性命。一顆具有憂患意識的心，保持平穩的步伐，我們成長的腳步才能從容不迫。

其實，不管是一個企業還是一名優秀的員工，他們的成長都是在不斷戰勝危機中實現的。

上世紀70年代，出現了石油危機，由此而引發了全球性的經濟大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現了嚴重虧損，困難重重。為了扭轉這種頹勢，日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。

1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97%-98%作為生活費。

這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什么經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種憂患意識。

1975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理干部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產生了憂患意識。

同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司便產生了憂患意識，產生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老員工都開始更加奮發地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業績。1975年3月，日立公司的結算利潤只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之后，僅僅過了半年，它的結算利潤便翻了一番，達到了300多億日元。

憂勞可以興國，逸豫可以亡身。憂患意可以拯救一家企業，同樣也可以改變本來通向絕路的命運。二十幾歲的年輕人要想獨步職場，利用危機充分挖掘自身的潛能的意識不可不有。