千萬不要樹敵

泰德·羅斯福還在白宮時就曾經承認，如果他的決定有75%是正確的，他就已達到對自己判斷能力的最高期望。

如果這個百分比是20世紀最杰出人物之一的最高標準，那你我的判斷能力又能得幾分呢？

如果你能確定自己的判斷有55%是一定正確，那你就能到華爾街上呼風喚雨，賺進無數的財富。如果你連55%的正確決定都無法達到，又憑什么有資格指責別人的錯誤呢？

你可以用眼神、音調或是手勢來指出對方的錯誤，這與用言語一樣有效——但是，當你指出對方的錯誤時，對方會很同意你的批評嗎？絕不！因為你會因此一箭刺傷了他們的智力、判斷、榮譽與自尊。你只會使他們想要反擊，而不可能令他們想改變主意。然后，你可能會用盡柏拉圖式或康德的邏輯理論來設法說服他們，可是這也不會有效果，因為你早已傷害到他們的感情了。

千萬不要在一開始就宣稱：“我要證明（任何事）給你看。”這實在不妥當，這等于在說：“我比你聰明，我來教你些東西，好讓你改變主意。”

這是挑釁，會引起對方的反感，并使聽到的人馬上想要與你爭斗。想一想看，在最理想的情況下，都很難改變他人的想法，為什么要故意使其更難？為什么要自找麻煩呢？

如果你想證明什么，別讓任何人知道。要做到不著痕跡，很靈巧地使他人都渾然不知你在證明自己的論點，就像詩人波普所說的：

教導別人要做到別人不覺得被教導。

提出別人不知之事要像是提醒別人遺忘之事。

三百多年前，天文學家伽俐略（Galileo）說過：

你無法教人們任何事情，你只能幫助他發現自己要學的事物。

就像契斯特菲爾爵士（Lord Chesterfield）對兒子所說的：

要比別人聰明，但是不要讓他們知道。

蘇格拉底（Socrates）在雅典也一再告訴他的門徒：

我惟一知道的事。就是我什么都不知道。

好了，我不指望自己會比蘇格拉底聰明，所以我已不再當面說他人不對，并且發現這么做對自己好處良多。

如果有個人說了一個錯誤的看法——不錯，就算是你確實知道他錯了——你應該如此開始對他說：“啊；這樣嗎？我有另一個看法，可是我可能不對。假如我錯了的話，希望你能指正。讓我們一起來看看這件事。”

奇妙的效果，好的效果，都醞釀在這些句中：“我可能不對。讓我們一起來看看這件事。”

天上地下絕沒有人會反對你說：“我可能不對，讓我們一起來看看這件事。”

有位學員就曾用這種方法對待客戶。他名叫哈洛·雷因克，是蒙他那州道奇汽車的代理商之一。雷因克在報告中指出，由于汽車業務競爭壓力極大，他在處理顧客抱怨時，常常會顯得無情與冷漠，所以經常引發他人的憤怒，影響業績和造成許多的不快。

他告訴班上的學員：“當我發現這樣做對我不利時，就決定嘗試新方法。我開始如此對顧客說：‘我們這家經銷商犯的錯的確不少，我深以為憾。你的抱怨也是因為我們犯錯而引起，所以請你告訴我發生了什么事。'”

“這個做法消除了不少顧客的敵意，而且當顧客情緒被妥善處理后，處理事情本身就更能講理了。許多顧客對我的態度表示感謝，其中有兩個人后來還帶朋友來買新車。在競爭激烈的市場上，我們很需要這樣的顧客。而我相信尊重顧客的意見，用良好的態度對待顧客，都是贏得競爭的本錢。”

你永遠不會因承認錯誤而引起麻煩。這樣做只會平息爭辯，并使對方覺得應該學你如此寬宏大量，公正無私，甚至也承認他或許錯了。

如果你很確定地知道他人已犯錯誤后，仍毫不客氣地告訴他，結果如何？讓我舉個例子告訴你。

S先生是一位來自紐約的年輕律師，曾經為一件重要的案件到最高法院進行辯護。這個案件牽涉到大筆金錢和一個重要的法律問題。在辯論過程中，有位大法官對他說：“有關這案子，法律規定的上訴期限是6年，不是嗎？”

S先生停下來看著大法官，然后很率直地說：“法官先生，適用的法律是海事法，而海事法沒有上訴期限。”

“整個法院突然間安靜下來。”S先生向訓練班的學生說道，“室內的溫度好像降到冰點。我絕對正確，大法官是錯的，我也如此告訴大法官。但是，這使他對我更友善了嗎？我相信法律是站在我這一邊，而且我當時講話的表現比以前好很多。可是，我并無說服力，因為我犯了一個大錯——毫不留情地宣稱一位有學問、有聲望的人話說錯了。”

很少人是理智、只講道理的。我們大多數人都免不了有成見與偏見。我們常因先入為主的觀念，加上嫉妒、懷疑、恐懼、羨慕和驕傲的心而深感挫折。大多數人也多半不愿改變自己的宗教信仰、發型、政治思想或最喜歡的電影明星。所以，當你要指出他人錯誤的傾向時，請在每天用早餐前把下列一段話讀一遍。這段話是摘自詹姆士·羅賓森（James Robinson）的書“心靈創造”（The Mind in the Making），極富啟發性。

我們有時候發現，改變自己的主意時，并不會遭遇很大的困難或阻礙。但是，假如別人說我們錯了，我們對此必然感到憤慨，進而更堅持相信自己的決心。對很多理念與信仰，我們會發現其實自己并不會很用心堅持，但假如有人想推翻它們的真理性時，我們會發現，原來自己對這些信念有一股擋不住的狂熱。很明顯的，這些信念本身的內容并不是我們所珍惜的，而是我們那已遭到威脅的自尊心……“我的”這兩宇，是人類事務中最重要的詞匯，當人積極地去建立這個詞的含義時，可能就是文明的開端。無論是“我的”晚餐、“我的”狗、“我的”房子、“我的”父親、“我的”國家或“我的”神明等等，“我的”這兩個字的力量絲毫不減。不僅是別人指出我們手表不準，或我們的車子很破舊時會引起我們的憤慨，甚至當有人對我們的看法有相反意見，譬如說指出我們對火星山谷的認識不對，對古文詞的發音不準，歌劇上演時間錯誤，或是對水楊酸素的藥效不了解等等，同樣會引起我們的憤慨。我們喜歡相信一些自己習以為常的事情，若有人對我們這些信念提出質疑，不但會引起不快，我們還會找盡各種理由去維持我們固有的信念。

著名的心理學家卡爾·羅杰斯（Carl Rogers）在“做人之道”（On Becoming A Person）一書中寫道：

能去了解別人的想法，獲益很大。也許你會覺得很奇怪，真有必要去了解他人嗎？我想是肯定的。當我們聽到他人述說了一段話后，第一個反應通常是“評估”或“判斷”，而不是去“了解”。每當有人要表達感受、態度或理念時，我們通常立刻覺得：“沒錯，這是對的。”、“這是愚蠢的”、“這是不正常的”、“那毫無道理”、“那是錯的”、“那個不好”。我們很少會仔細想想，我們所聽到的話對敘述者的意義。

我曾經請過一位室內裝潢師來為我家做一套窗簾。當賬單寄來時，我馬上對這驚人的價錢感到不快。

隔幾天有位朋友來訪，看到了那些窗簾。她問起價錢，然后以夸張的語氣叫道：“什么？那太糟了！我想你是被騙了。”

是真的嗎？我想她說得不錯，但是，很少人能泰然接受那些反映自己判斷能力不足的事實。于是，我便與常人一樣，開始為自己辯護。我聲稱如果是永久使用的話，買最好的產品還是最劃算的，又提出無人能用超低價買到高品質、有品位的窗簾等等理由。

第二天，另一位朋友來訪，對那套窗簾贊不絕口，還說她希望自己有天也能買得起這么好的窗簾來布置自己家。我的反應與前一天完全不同：“啊，老實說，我其實也買不起。我買貴了，真后悔沒先問好價錢。”

當我們犯錯的時候，也許會私下承認。如果別人的語氣溫和，很有技巧的提醒時，我們也有可能對他人認錯，甚至為此而自認坦白、心胸寬大。但是，當他人毫無保留地把我們的錯誤指正時，情況便又不同了。

霍瑞斯·葛利（Horace Greeley）是美國內戰時間，極負盛名的新聞編輯。他非常反對林肯的政策，并認為透過一連串的爭論、嘲諷與辱罵，定可迫使林肯同意他的觀點。日復一日，年復一年，葛利持續不斷地對林肯發動惡劣的言論攻擊。事實上，在林肯被刺殺的當天晚上，他還寫了一封極為粗魯的諷刺文章批評林肯。

但是，林肯曾因為這種種故意的人身攻擊而同意了葛利的意見嗎？絕不。嘲笑和謾罵永遠不會有這種效果。

假如你想得到一些與人交往、自我管理與自我成長的好主意，請閱讀本杰明·富蘭克林的自傳——這本美國傳記文學經典之作，可說是有史以來最精彩的生活故事。富蘭克林在書中敘述到他是如何改掉喜歡爭辯的壞習慣，而成為美國歷史上最有才能，最親切有禮，并最具外交手腕的政治人物之一。

當富蘭克林還是一位涉世未深的青年時，有個貴格教的老教友把他叫到一旁，用激烈的口語告訴他刺耳的事實。老教友說道：

本杰明，你真是無藥可救。你總是無情地攻擊與你意見相反的人。你的反駁毫不留情地侮辱他人，沒有人聽得進去。你的朋友認為，當你不在時，他們才能比較自在與快樂。你懂得太多，所以他們覺得對你已無話可說。的確，沒有人會想嘗試與你討論任何事，因為任何努力都可能只會帶給他們不愉快與白費力氣的感受。所以說，你不太可能學到現在仍然不懂的事物，而你現在所知的不過是一點皮毛而已。

我所知道本杰明·富蘭克林的最大長處，便是他在接受這言之有理的指責時的態度。他夠成熟，也夠聰明到了解對方所言不差，也能感受到自己已面臨失敗與社交全毀的命運。于是，他立刻頓悟，馬上改掉了自大、獨斷的習性。

“我訂下規則。”富蘭克林說道，“我不再直接反駁他人，以避免傷他人的自尊。我甚至不使用過于沒有彈性的詞句，如‘當然是’、‘毫無疑問的’等等。相反的，我盡量用‘我想是’、‘據我的了解’、‘我猜想此事是如此這般’、‘到目前為止，它看來是這樣’等等。假如有人提出一些意見，而我認為其中有誤時，我也刻意地阻止自己直接指出他的錯誤并讓他覺得自己論點是可笑之至。相反的，我會先說出某些特別的案例或狀況，證明對方的意見有時候確實是正確的，只是在目前的狀況下，他的意見‘似乎’或‘看起來’有一點不同等等。經過這樣的改變之后，我覺得獲益頗多。和別人交談時，氣氛顯得愉快多了。由于我開始用比較謙和的方式，別人變得比較愿意接受我的意見，并減少爭論。在我有錯誤的觀點時，減少了其他人對我的屈辱，而在我正確、別人錯的情況下，更使得對方容易認錯，轉而同意我的看法。”

“我開始強迫自己改變對他人的態度，使其成為我待人處事的新習慣。因此，在往后的50年里，沒有人曾聽我說過一句獨斷的話。我認為，這尊重他人的習慣，與我正直的人格，是我能成為具有影響力的政治家之關鍵因素。我是一位拙劣的演說家，說話從不會扣人心弦，并常用詞不當，可是我卻能使許多同胞接受我的新政策或改革的意見，也能在會議中說服他人。”

本杰明·富蘭克林的做法，適不適合在商場上運用呢？讓我們舉兩個例子：

北卡州的凱瑟琳·阿爾瑞，是家紡紗廠的工業工程管理人。她告訴我們，在卡內基訓練期間，處理一個敏感問題的經過：“我的職責之一，是設計與執行一套獎勵制度與標準，使操作工人能生產更多紗線，賺更多錢。我們現在使用的制度一直運用良好，但最近工廠擴充，原本只生產兩三種紗線，擴充后已增加到12種。因此，現行制度顯然不能再公平獎勵有生產力的工人，也沒有增加生產力的誘因。我設計了一套按照各種不同紗線的生產量，來計算工人獎金的新制度。我帶著新計劃進入會議室，好向高級主管們證明我的新制度才是正確的獎勵辦法。我提出詳細說明，指出現行制度的種種缺失與不當，并提出我的修正方法。但是我失敗了！由于指出舊制度的許多問題，讓主管們無法很有面子地承認現有制度的問題，使我陷入得為新方法處處提出辯解的不利狀況。最后，使新提案胎死腹中。”

“在上過卡內基訓練的幾堂課后，我終于了解自己錯在何處。我召開另一次會議，并主動問大家有關現行獎勵制度的癥結所在，然后針對各點提出討論，并請大家想出最好的解決之道提出來供參考。我在適當時間提出一些低調的建議，讓他們在我的引導中，漸漸從討論中提出我的設計里的重點條文。最后，我在會議結束前才提出整個新計劃，結果獲得熱烈通過。”

“我現在堅信，如果你太率直指出別人的錯誤，再好的意見也不會被接受，甚至會造成很大的傷害。你會因此剝奪了別人的自尊，也讓自己成為討論中最不受歡迎的一分子。”

讓我們再看另一個例子——記住，我所舉的這些例子，都是許多人經常遇到的經歷。

R·V·柯羅理是紐約一家木材公司的業務代表。他常常指出那些木材檢查人員的錯誤，而且事后也證明他是對的。但是，這對他一點好處都沒有。“因為那些木材檢查員就像棒球主審一樣，一旦作出判決，便永不改變。”柯羅理如此說道。

柯羅理發現，由于自己贏得爭論，卻反而讓公司損失好幾千元美金。所以，在上卡內基訓練后，決定改變方法，不再與那些檢查員爭論。結果如何呢？以下便是他告訴同班學員事情的經過：

“有天早上，辦公室里的電話鈴響了，我接下電話，發現對方的語氣顯得十分憤怒煩躁。他告訴我，我們運去的一整車木材，幾乎完全不合規定。他們公司已下命令，停止卸貨，并且要我們趕快安排，立刻把已卸下的木材搬走。在檢查過已卸下的1/4木材后，他們的質量檢查員認為那些木材有55%不及格。在這種情況下，他們拒絕接受貨品。”

“我立刻趕去那家工廠。一路上，我不停思索該如何處理這件事。通常，遇到這種情形，我會引用審查分級的規則，并運用多年來自己當檢查員的經驗，試圖向對方說明我們的木材確實合乎規定標準，只是他在檢查中用錯了規定。但是，這次我決定運用卡內基訓練中學到的幾個原則去處理這件事。”

“到了工廠，我發現采購商代表和質量檢查員都氣色不對，似乎隨時準備爆發一場口角或爭斗的場面。我們走到二輛正在卸貨的卡車旁邊，便請他們繼續卸貨，好讓我了解事情的來龍去脈。并請檢查員繼續執行他的工作，把不合格的木材放一邊，另外把好的木材放在另一邊。”

“我觀察了一陣子后，便知道大概的情況。檢查員的標準太嚴格，并且也用錯了分等規定。因為這些木材是白松木，所以雖然這位檢查員對硬木非常了解，可是卻顯然對白松木的規格并不十分有經驗。我正好對白松木算是內行，但我先不急著當場表示意見。我繼續觀察他工作，并開始問檢查員對那些他認為不合格的木材的看法。并且聲明我絕不是在暗示他的判斷不正確，而是強調我問問題的目的，是要了解他們公司的需要，以便下次送貨時能達到標準。”

“由于我問問題的語氣十分友善，充分表現我愿意合作的態度，并強調他們絕對有理由把一些不合格的木材指出來，于是他的態度開始軟化，彼此間的緊張關系漸漸化解。在我很小心地提出一些自己的看法后，他開始覺得這批木材有可能是合乎他們所購買的等級標準，而他們所需要的規格，應該是比較貴的等級。我非常注意自己說的話，盡量不讓他認為我在強調這個錯誤。”

“慢慢地，他的態度完全改變了。后來他承認自己對白松木并不十分內行，并且開始征求我對這批木材的看法。我委婉地向他解釋為什么那些被列為不合格的木材，其實是合于分等規則的標準。但我表示，假如那些木材不合乎他們公司需求的話，我們仍然愿意尊重他們的決定。如此一來，每次他要把一塊木材列為不合格時，都顯得很有罪惡感。最后，他終于了解整件事的關鍵，是在他們沒有購買公司需要的等級。”

“最后的結局是，在我離開后，檢查員重新清點了這批貨，并全數驗收，而我們也收到了一張全額付清的支票。”

“在這個事件中，運用一些技巧，并下定決心不正面指出對方的錯誤，使我為公司省下大筆金錢。而更重要的，我也贏得顧客的好感，這才是金錢所買不到的寶藏。”

美國黑人民權領袖馬丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）曾被問及，身為一個和平主義者與反越戰核心人物，為什么會欣賞空軍將領丹尼爾·“加皮”·詹姆士（Daniel“Chappie”James）——當時官階最高的黑人軍官。金博士回答：“我以別人的原則去判斷他們，而不是用我自己的原則枉下評論。”

同樣地，羅勃·李將軍有次和內戰時的南方聯合政府主席杰佛森·戴維斯（Jefferson Davis）談起南軍的一名軍官，李將軍對其稱贊有加。另一位軍官很詫異，便問道：“李將軍，難道你不知道那人無時不在攻擊你、誹謗你嗎？”“我知道。”李將軍回答，“不過主席問的是我對他的看法，而不是他對我的看法。”

順便提起，我在本章中所談到的道理并非是什么新思想。早在2000年前，耶穌就說過：“要盡快與你的對手和好。”

而在耶穌誕生前2200年，埃及法老王阿托乙（Akhtoi）就曾告訴兒子一句充滿智慧的建議——這句話到現在都十分有用：“要用外交手腕待人，這會幫助你達到目標。”

換句話說，別與顧客、配偶或敵人爭辯。不要當面指出他們的錯誤，別惹火他們，要運用一點外交手腕。

尊重他人的意見。切勿對他說：“你錯了。”

用理性戰勝一切

假如你被激怒了，也講了些氣話，你可以享受發泄情緒的樂趣。但是別人會怎么樣呢？他會分享你的暢快嗎？你憤怒的聲調、敵對的態度，真能夠使他同意你嗎？

“假如你握緊雙拳來找我，我想我也不會示弱。”伍卓洛·威爾遜說道，“但是，假如你對我說：‘讓我們坐下來討論，如果我們意見不同，不同之處在哪里？問題的癥結點在哪里？’我們會發現，其實我們只在少部分觀點上不同，但大部分還是一致的。只要我們有耐心，開懷坦誠地設法達成共識，那多半會找出令雙方都滿意的結論。”

沒有人會比小洛克菲勒了解威爾遜這段話的真實性。遠在1915年時，小洛克菲勒是美國科羅拉多州最令人憎惡的人物。當時，在州內爆發了美國工業史上最激烈、最長久的罷工事件，使州民度過了慘痛的兩年。憤怒野蠻的礦工要求“科羅拉多燃料與鋼鐵公司”提高薪資，而小洛克菲勒正是這家公司的負責人。由于場面失控，公司的資產遭到破壞，軍隊到暴亂現場鎮壓，因而造成流血傷亡。不少罷工工人被殺，尸體上到處都是彈孔。

那時的情況，可說是民怨沸騰。小洛克菲勒卻贏得了罷工者的信任。他是怎么做到的？以下便是事情發生的經過在小洛克菲勒花了許多時間努力結交朋友后，決定對罷工工人的代表發表談話。那次談話的全文，可算是一篇不朽的杰作。它的效果十分驚人，不但平息了那幾乎要摧毀小洛克菲勒前途的民怨，還為他贏得了不少贊賞，并使得所有罷工者重回到工作崗位上，也不再提他們以前不惜以暴力爭取的加薪。

請注意這篇演講在一開始時，就充滿了友善的信息。別忘了，小洛克菲勒的聽眾幾天前最大的心愿，就是把他吊死在一棵樹下。但是，他談話的高尚內容與友善語氣，似乎是在對一群慈善的醫藥傳教士發表演說。他的演說充滿了這些詞句：“我很榮幸能來這里”、“我認識你們的家人，所以今天見到的是一群朋友，而不是一群陌生人”、“在共同友誼的精神下”、“我們共同的利益”、“因為你們的寬宏大量，我今天才能來到這里”。演說是如此開始的：

這是我一生中最值得紀念的日子，因為這是我第一次有這個榮幸，能和這家大企業中的員工代表會面，包括在座的主管與各部門負責人在內。我可以向各位保證，我很高興站在這里，有生之年都不會忘記這次聚會。假如這次聚會提早兩星期舉行，那么對你們來說，我只是一個陌生人，我也只認得少數幾張面孔。由于上個星期以來，我有機會拜訪整個南區礦場的營地，也私下和大部分代表交談過，除了那些正好外出的代表。我去過你們家做客，與你們的家人見面認識。所以，今天見到的是一群朋友，而不是一群陌生人。在這共同友誼的精神下，我很高興有這個機會和大家討論我們的共同利益。

“由于這個會議是由勞工與主管的代表所組成的。因為你們的寬宏大量，我今天才能來到這里。雖然我并非公司里的主管或勞工，但我深覺與你們關系密切，原因是我從實質上來說，是公司股東與董事的代表人。”

多么出色的開場白，這是化敵為友的最佳藝術表現。

假如小洛克菲勒用的是另一種說法。假如他開始與礦工爭辯，用鐵的事實來打擊礦工，并用語氣來指控礦工的不是，再加上用大道理來證明礦工所犯的錯誤，你想結果如何？那只會引起更多的憤怒與暴力。

“假如有人心中不平，對你印象惡劣，你就是用盡所有基督的道理，也很難說服他接愛你的想法。喜歡責備的雙親、跋扈的上司與丈夫。嘮叨不停的妻子都應該知道：人們不喜歡改變自己的想法你不能強迫他們同意你或我，卻有可能引導他們，只要你溫和友善——盡可能非常的溫和友善。”

以上是林肯在一百多年前所講的話。他繼續說道：

“有一句古老的至理格言：‘一滴蜂蜜比一加侖的膽汁更能招引眾多的蒼蠅。’所以說，你要想贏得他人的認同，就首先要讓他相信你是他真誠的朋友這樣，就像有一滴蜂蜜吸引了他的心；也就是說，你已開始使他走上理性的大道。”

商業領袖都了解，對罷工者表示友善的益處。舉例來說：“懷特汽車公司”（White Motor Company）工廠里的250位員工，為了爭取加薪與成立工會而舉行罷工。那時的公司總裁羅伯·布來克（Robert Black）并沒有動怒、責難、恐嚇員工，或指責他們為共黨同路人。他竟然贊美這些罷工者，在克里夫蘭市的幾家報紙上登廣告，對罷工者“用和平的方法放下工具”來表示嘉勉。由于發現罷工者無事可做，布來克買了一些球棒與手套，讓他們在工廠空地上打棒球。為那些愛打保齡球的人，他更租下了一個保齡球場供他們使用。

布來克先生友善的舉動，得到了當然是友善的反饋。那些罷工者找來了掃把、鏟子和垃圾推車，開始把工廠里的紙屑、煙頭、火柴等垃圾清除干凈。想想看，一群在為提高薪資、成立工會的罷工者在打掃廠房！這是美國漫長、激烈的勞工運動史上空前僅有的事情。由于雙方的讓步，使這次罷工者在一星期內結束，也未引起任何的不快或怨恨。

著名律師丹尼爾·韋布斯特（Daniel Webster）氣質非凡，辯才出眾，曾是法院里最優秀的辯護律師。他在法庭上的辯論中，始終充滿了友善的詞句，諸如：“這需經過陪審團的裁定”、“這也許值得再深思”、“這里有些事實，相信各位都不會忽略”、“你們對人性的了解，相信會很容易地看出這些證據的重要性”。沒有恫嚇，沒有高壓手段，也沒有強迫他人接受自己論點的企圖。韋布斯特用的是溫和、平靜、友善的方式溝通，使他在法律界的聲譽如日中天。

也許你并沒有機會處理罷工事件，或是在陪審團前發表演說，可是你可能想要求房東降低租金。這種情況下，友善的方式有效嗎？讓我們來看看：

史特奧伯是個工程師，想要求房東減低房租，但他知道房東的個性非常固執。“我寫了一封信給他。”史特奧伯在班上報告道：“通知他我準備在租約期滿后，我就要搬走。事實上，我并不想搬家，如果房租減低，我很樂意繼續住下去。但是情況并不樂觀，其他房客試過，結果沒有一位成功。所有人都告訴我，這位房東非常難纏，但是我對自己說：‘我正在上溝通與人際關系的課，所以我要運用學到的方法，看看效果如何。'”

“房東收到信后，馬上就帶著他的助理來找我。我很熱情地歡迎他。我沒有開始抱怨房租太高，而是用友善的態度告訴他我有多么喜歡這棟公寓。相信我，我真的以‘真誠的贊美與感謝’為前提，并開始稱贊他很會管理公寓，還告訴他假如不是付不起房租的話，我很想再多住一年。”

“他一定從來沒有遇到如此對待他的房客，一時間不知該如何是好。”

“后來他開始告訴我他的困擾——房客們的抱怨。有一位寫了14封信給他，其中有些很明顯在侮辱他。還有人要他叫樓上的鄰居停止打鼾，否則就要撕毀租約。‘有像你一樣的滿意房客，真讓我松了一口氣。’他對我說道。接著，在我沒有主動要求下，他自動減低了一點房租。我希望能減更多，所以我告訴他付得起的一個數字，他也很爽快地答應了。”

“在他準備離開時，便轉身問我：‘你這間有沒有需要裝修的地方？'”

“如果我用別人的方法要求減租，相信碰到的下場也同他們一樣。這就是友善、同情、贊賞所產生的力量。”

賓州的狄恩·伍德卡，是一家電力公司的部門主管。有一天，他的部下被要求去修理一支電線桿上的設備。這類工作原本是由另一個部門負責，直到不久前才調到伍德卡的部門處理。雖然他部門里的同仁已完成這方面的訓練，可是這是第一次到現場處理。于是，公司里的每個人都很想看看他們的表現。當天，除了伍德卡先生與部門里的同仁外，還有幾位其他部門的經理到現場觀看。只見現場熱鬧非凡一群人圍著電線桿，仰頭看兩位工人在電線桿上工作。

伍德卡環顧四周，發現一名男士手持著照相機，正從街頭的車中下車，并在不久后開始照相。由于電力公司的人特別注重公關，伍德卡馬上意識到這場面的問題——殺雞用牛刀，公司派一群人做實際上只需兩人執行的工作。于是，他慢慢朝那位男士走過去。

“你對我們的修理工作似乎很感興趣？”

“不錯，不過我想我母親會更有興趣。她買了不少貴公司的股票，這場面會使她大開眼界。也許她會發現自己的投資是不明智的。我一直勸她，像你們這種公司很浪費，現在我終于有證據了。說不定報社也會對這些照片感興趣。'”

“看起來的確如此，不是嗎？換了我，也會認為這是事實狀況。可是，這次是特殊狀況……”于是，伍德卡開始說明這是他部門第一次接手執行這類工作，許多主管很關心他部門的表現，并保證在平時公司只會派兩位工人做這類工作。那名男士聽完后，便把他的照相機收起來，向伍德卡握手致謝，并表示很高興伍德卡故意花時間為他說明情況。

由于伍德卡友善的表現，使公司免于出丑。

另一位住在紐漢姆夏州的吉羅德·偉恩，也是卡內基訓練班的學員。偉恩分享了一次他成功地運用友善的態度，幫助他從一次意外損失中，得到很滿意的理賠。“在春天剛來臨時，地上的積雪都還沒有融化前，卻下了一場極不尋常的大雨。平常會流入排水道的雨水，這次便改道沖至附近工地，而我正在那里建好了一棟新房子。”

“由于積水不退，水壓開始在地基下逐漸加強，終于沖破了地下室的水泥墻。由于地下室積滿了水，使得放在地下室的暖爐和熱水器都損壞了。據估計，修理費會超過2000美元，而房屋保險并不包括這類損失。”

“沒多久，我發現造成這次災害的原因是因為鄰居有一戶沒有加設排水道，于是我約他面談。在開車前往他的辦公室的25分鐘間，我仔細地把事情分析一遍，并決定提醒自己運用訓練中所學到的原則。我了解表現我的怒意于事無補，所以在到達辦公室后，我保持冷靜，先與他談他最近去西印度群島度假的經驗。當我感覺時機成熟時，我才提到這次水災的‘小問題’。他很快地答應幫忙解決這個問題。”幾天后，他打電話來告訴我他會負責修理的費用，并決定建造一條排水溝預防未來下大雨時可能帶來的災害。

“雖然，這次是因這位屋主的過錯而造成的損失，但是如果我沒有以友善的態度開始，讓他同意全額補償我的損失會是件相當不容易的事。”

保持友善的態度與溫和的口吻，經常被許多深信一滴蜂蜜遠勝于一加侖膽汁的人，視為待人處事的原則。當來自馬利蘭州的格奧·康尼斯在第三次把新車送回保養廠修理時，就為這原則做了一次很成功的示范。他與訓練班的同學說：

“當時，我發現不論我花費多少口舌與維修部的主任理論，或對他大發雷霆，都無法使我的問題獲得滿意的解決。于是，我走到展示中心，要求見這個經銷商的負責人——懷特先生。不久后，我就被請入懷特先生的辦公室。在自我介紹后，我開始提起當初會選擇在他的經銷處買車的主要原因，是因為朋友對他的良好印象，建議我來此選購。我告訴他這家經銷商的價錢公道，服務周到，他聽到后，顯露出滿意的微笑。之后，我便開始描述我在維修部遇到的問題。‘我想你會想要了解任何可能損害你這家經銷商的名譽之事。’我說道。他在謝謝我告訴他這件事后，保證我的問題會得到圓滿的解決。他不只是親自處理，還把自己的汽車借我使用到修理完畢為止。”

多年前，當我還是一個天天赤腳越過樹林上學的小男孩時，我讀到一則伊索寓言，內容是太陽與北風的故事。有一天，太陽與北風正在為誰比較強壯在爭吵。北風說：“我來證明給你看。你看下面那個穿大衣的老人，我打賭我能比你更快地使他把大衣脫掉。”

于是，太陽就躲到云后，北風便開始對著老人吹，吹到風勢大得幾乎要刮臺風。可是它吹得越用力，老人越把大衣裹得更緊。

后來，北風終于放棄了，太陽便從云后走出來，暖洋洋地照在老人身上。沒多久，老人便開始擦汗，并很快地脫了大衣。太陽就跟北風說：溫和與友善的方法永遠比猛烈暴力強壯。

伊索在寫出這些不朽的寓言時，不過是公元前600年的一個希臘奴隸。可是他所教導有關人性的真理，從2600年前的雅典人，到今天住在波士頓或伯明罕的人而言，仍然是至理名言。太陽能比北風更有辦法使你脫掉你的大衣，告訴了我們溫和、友善、贊美的態度，比全世界任何咆哮與怒吼更能改變他人想法。

記住林肯所說的話：“一滴蜂蜜比一加侖的膽汁更能招引眾多的蒼蠅。”

別一種智慧

與他人交談時，不要一開始就討論與對方看法不同的事。首先要強調，并不斷地強調，你們雙方都同意的事。如有可能的話，把討論的重點放在兩人正在共同追求的結果，并說明雙方的不同點并不是目的，而是方法上的選擇。

讓對方一開始就說：“對，對了。”可能的話，讓你的對手無法說：“不！”

根據哈瑞·歐伯維屈博士的研究調查，“不”的回應是最難解決的障礙。當你說了一個“不”字，你所有的自尊與個性會全力要求你堅持己見。可能在事后，你會覺得如此反應實在有欠考慮。可是，如果當時不堅持，你的自尊往哪里放？當話已說出口時，你會覺得有義務要維護它。所以說，溝通時最重要的任務，就是一開始便贏得對方的肯定。

懂得說話技巧的人，會在一開始就得到許多“是”的答復，這便把對方心理引導至肯定的方向。就如同打撞球的原理一樣，用力把球打向一方，需要更多力量使球偏離原來的進行方向，更得用強大的反擊才能把球打向與原來相反的方向。所以能在一開始把說話的流程導向肯定的一方，往往是溝通成功的關鍵。

這個心理模式是淺顯易懂的。當某人非常堅決地說“不”時，他不只是做一個口頭回應而已，他全身的器官——包括神經與肌肉——都會全副武裝地進入拒絕的狀態。在這時刻，通常會發生退出現實的狀態，也就是說，整個身體都會防止接受自己已經拒絕的想法或意見。反過來說，當某人說“對”時，身體器官會放松，進而使他表現出開朗、認同的態度。所以說，在一開始時如果能得到許多“對”的回應，我們越有可能成功地使他人接納我們的主張。

贏得肯定的回應是個很簡單的技巧，卻被無數人忽略！許多人好像認為，在一開始就挑釁對方，正可顯示自己的重要性。

但無論學生、顧客、小孩、丈夫或妻子，一旦開始說了個“不”字，可能就需要天使般的耐心與智慧才能把這非常負面的反應轉為正向的回答。

紐約的詹姆士·艾姆森就很成功地運用使對方說“對、對”的方法，而挽回了一位差點失去的顧客。

“我是格林威治銀行的出納員，”艾伯森先生說道，“有一天，一位先生來銀行開戶。在我給他表格填寫時，有些問題他毫不猶豫地寫上答案，有些他則斷然拒絕答復。”

“在我沒有研讀人際關系以前，我會告訴這位先生，假如他拒絕給銀行完整的資料，我們就無法幫他開戶存錢。我很不好意思地承認我以前經常這么做，因為給對方最后通牒很過癮。我需要讓對方知道，銀行的規定與限制是絕不能讓任何人違背的，并讓對方知道誰是專家。可是，用這種態度對待愿意存錢在我銀行的人，從未能使他們有受歡迎與受重視的感覺。”

“但是今天早上，我知道最好不要談銀行需要什么，而應把重點放在顧客需要什么。所以，我決定要使他在一開始時就說：‘對，對。’于是，我先同意他的觀點，并告訴他，那些他所拒絕回答的問題，其實并不是非寫不可。”

一但是“我說道，‘假使你發生意外，是不是希望銀行能按照法律規定，把你的存款交給你所指定的親人？'”

“‘對，當然愿意。他回答。'”

“這么說，你會不會認為應該把你指定的這位親人，寫在存款資料上，好讓我們在需要轉交你的存款時不延誤或出差錯？'”

“‘對，沒錯。’他再度回答道。”

“當這位年輕人了解到這些資料并不是為了銀行的好處而填寫，而是為他自己的好處而填寫時，他的態度頓時緩和下來。在離開前，他不僅填上所有的資料，還決定采取我的建議而開了一個信托賬戶，選定他母親為法定受益人。當然，他也很樂意地回答了所有相關他母親的問題。”

“我發現一開始就讓他回答：‘對、對。'，使得他忘記原來的主觀看法，而樂意接受一切我所建議的事。”

約瑟·愛立森是西屋電器的業務代表，也有類似的經驗與大家分享：

“在我的業務區域中有位先生，是公司極想贏取的客戶。我前任的業務代表和他接洽了10年，可是一筆生意都未做成。我上任以后的3年內，仍持續地與他聯絡，還是徒勞無功。終于在13年的努力后，他訂購了一些馬達。如果這批貨使用順利，他就會再多買幾百個同型的馬達，這是我的期望。”

“不錯！我有信心，馬達的表現一定很不錯，所以三個禮拜之后，我抱著高昂的心情去拜訪這個新客戶。”

“他們的總工程師在接待我時，宣布了一個驚人的消息：‘愛立森，我不能再買你們的馬達了。'”

“‘為什么？’我驚訝地問道，‘為什么？'”

“‘因為你們的馬達太熱了，我不能把手放在上面。'”

“經過很多次的教訓后，我了解在當時與他爭論是毫無用處的。所以，我想到運用使他說‘對，對。’的方法。”

“‘哦！史密斯先生。’我說道，‘我完全同意。如果這些馬達會過熱，絕不應該再多買。你必須使用溫度不超過電器公會標準的馬達，對不對？'”

“他表示同意，我得到了第一個‘對’。”

“‘按照電器公會的規定，合格的馬達之最高溫可達到高出室溫華氏72度，對不對？'”

“‘沒錯，’他又同意，并說，‘但是你們的馬達比標準熱很多。'”

“我還是不爭辯，只問道：‘廠房里的溫度有多高？'”

“‘啊，大概是華氏75度左右。’他回答。”

“‘這么說，’我回應道，‘如果廠房內的溫度是75度，再加上標準規定的72度，馬達的溫度就是147度。假如你把手放在溫度達147度的熱水龍頭下，是不是也會被燙傷？'”

“‘是的。’他又不得不同意。”

“‘很好。’我建議道：‘那么，不要把手放在馬達上會不會是個好主意？'”

“‘哦，我想你說得也有道理。’他承認道。之后，我們又聊了一陣子。在談完過后的一個月內，他吩咐助理向我購買了將近3500多元的馬達。”

“我浪費了許多年的光陰，損失了價值上萬的無數筆生意后，才了解到爭辯的害處。還有，我終于曉得如果能以他人的角度了解一切，并令對方說‘對，對’的話，事情便能處理得更圓滿、更喻快。”

愛迪·斯諾是卡內基訓練在加州奧克蘭的負責人。他也談到一位店主如何在令他同意說“對、對”后，使他成為這家商店的忠實顧客。

愛迪對弓箭狩獵發生興趣，因而花了不少錢去添購器材和裝備。一天，他的哥哥來訪，建議他租裝備。于是愛迪到他常去的店詢問，但是店員說他們不對外租弓箭器材。愛迪生又打電話問另一家，以下是他的敘述：

“一位友善的先生接了我的電話。他的回應與其他幾家店員的回應完全不同。他在聽完我的詢問后，表示非常遺憾，因為他們的店里已無法提供這種服務了。然后他問我，是否以前曾租過獵具。我回答：‘是的，在好幾年以前。’他提醒我，那時一把弓的租金是否在25至30元左右。我又回答：‘對，沒錯。’接著，他問我是不是個喜歡節約的人。我當然回答：‘是的。’于是，他便解釋說他們正好有一套弓箭，只賣34.95元，還包括所有零件與配備。也就是說，我只需要再多花4.95元，就可不用租弓箭，而可以擁有整套的器材。他補充說明，這就是他們不再出租獵具的原因，因為對顧客來說，那樣太劃不來了。我當然同意他這番解釋非常有道理，也因為一直回答‘對，對’的緣故，我買下了那套弓箭，并且還買了一些額外的東西。從此以后，我成了他們店里的常客。”

蘇格拉底，是人類歷史上最偉大的哲學家之一。他完成了人類歷史上極少數人能夠辦到的事：扭轉人類思想的模式。直到2400年后的今天，人們仍然推崇他為最有智慧的說服者，對這糾紛不斷的世界有很積極的影響力。

他用的是什么方法？指出他人的錯誤嗎？當然不是，蘇格拉底絕不會這么做，因為他是位有智慧的大師。他的技巧，稱為“蘇格拉底法”，就是設法使他人說“對，對”。他問一些對方非同意不可的問題：然后，他就繼續不斷地問，你繼續不斷地回答“是”。問到最后，他的對手都會被引導到同意蘇格拉底的結論，而忘記幾分鐘前自己還堅決反對這個論點。

所以，下次你想告訴他人錯在哪里時，讓我們想起蘇格拉底的方法，問一個溫和的問題——一個會使對方說“對，對”的問題。

中國人有句格言最能反映東方人的智慧：以柔克剛。

他們花了5000年時間研究人性，也用來教化百姓，結果累積成許多深具洞察力的智慧：以柔克剛。

設法使對方立即說：“對，對。”

尋求合作的方法

你是否覺得對自己想出來的辦法，要比他人送你的辦法更有信心？如果是的話，把自己的意見強加到別人身上，不是很不智嗎？如果我們只提供建議，再由他人自己想出結論，不是更有效嗎？

亞道夫·賽茲是我班上的一位學員，也是費城一家汽車經銷商的經理。有一天，他發現公司的業務代表們士氣渙散，辦事雜亂無章，非常需要激發出更多的熱忱。于是他召開了一次業務會議，并鼓勵員工說出對他本人的要求。他把大家的意見寫在黑板上，然后說道：“我會盡全力達成各位對我的期望，你們知道我對大家的期望是什么嗎？”答案很快被提出來：忠誠、進取、樂觀、團隊精神、每天8小時滿懷熱忱地工作……等等。會議結束后，大家都覺得精神百倍，勇氣十足——有位業務代表自動提出每天要工作14個小時——賽茲先生最后對我說，公司的業績從此之后就增長神速。

“這些人跟我做了一次道德交易。”賽茲先生又說道，“只要我實踐我的承諾，他們就有決心執行他們的承諾。由征求他們的意見來了解他們的要求與愿望，正是能激勵所有業務代表的最有效方法。”

沒有人愿意覺得自己被強迫推銷，或被命令去做一件事。我們更喜歡按自己的意思去買東西，或照自己的意思行動。

尤金·韋森就是一個典型的例子。他損失了上千元的賺錢機會才學到了這個事實。韋森先生的工作就是把自己的設計草案推銷給服裝設計師和成衣商。3年來，他持續不斷地拜訪紐約一位最著名的設計師。“他從來不會拒絕見我，但是也從來沒買過一張圖。”韋森說道，“他每次都會很仔細地看過我的草案，然后說：‘對不起，韋森先生，我們今天又做不成生意了！'”

經過150次的失敗后，韋森體會到自己一定過于墨守成規，所以決定每星期花一個晚上的時間，學習如何影響別人，好幫助自己獲得新觀念與培養新思想。

他決定采用另一種策略。他把幾張未完成的設計圖拿到設計師的辦公室，并說道：“我想請您幫我一個忙。我這里有幾張還沒畫好的設計圖，可否請你把它們完成，以符合你們的需要？”設計師一言不發也看過這些草圖后，對韋森說：“你把這些草圖留下，過幾天后再來找我。”

韋森在3天后回到設計師的辦公室，聽了對方的建議后，把草圖帶回去，并依照設計師的意思把草圖完成。結果呢？對方照單全收！

從此以后，這個客戶買下了許多韋森的設計圖，并都是依客戶需求而完成的草案。“我終于了解為什么多年來我一直無法賣給他任何東西。”韋森說道，“我一直想說服他買我認為他該買的東西。現在，我用完全不同的方法。我鼓勵他提供意見，使他覺得是由他在設計草案，他確實有設計。我并不需要賣給他，他自己決定要買回自己的設計。”

讓別人認為這主意是他自己想到的。這個方法不僅適用于商業與政治場合，在家庭生活中也非常有效。奧克拉荷馬州的保羅·大衛斯，在卡內基訓練中分享了他如何運用此法于家庭中：

“我和家人曾經享受過一次非常豐富的旅行。我一直很向往有朝一日能參觀代表美國歷史的名勝古跡。像內戰的蓋茨堡戰場、賓州的獨立廳、首都華盛頓、佛吉谷、詹佛士鎮、威廉司堡的殖民地時期之文化村等等，都是我夢寐以求想去的地方。”

“在三月的時候，我的太太南茜提到她的暑期旅游計劃，就是參觀一些美國西部，去看看新墨西哥、亞利桑那、內華達和加州等地，而且已計劃好多年了。可是，我們當然無法在同一個暑假去美國東岸與西岸。”

“正好我們的女兒安妮，在初中上完美國歷史后，對歷史上決定國家成長方面的大事產生了極高的興趣。我問她是否想要去參觀那些歷史課中曾學到的地方，她馬上說非常想去看看。”

“兩天之后，我們正在一起吃晚飯時，南茜便宣布說，如果大家都同意的話，今年暑假旅行就去美東幾州參觀，因為對安妮來說，這會是一次非常棒的學習經驗，而我們也可以玩得很高興。結果，全家人都馬上同意。”

一家X光儀器制造商的代表，也同樣地運用了這個方法，使柏克林區的許多家大醫院都采用這家公司的產品。有家醫院正在籌建，并想成立一個全美最卓越的X光科。L醫師是這家醫院的X光科主任，每天都有無數的廠商代表想盡辦法要見他，推銷自己公司產品的優點。可是，有一家廠商比這些只想推銷的廠商高明，因為他們比較了解人性。他們寫了一封信給L醫師，內容如下：

“本公司最近剛推出一套新的X光儀器。我們剛從工廠那里收到后，發現這套儀器并不完美，一定有很多可以改善的地方。所以說，我們非常希望您能抽空檢驗這套儀器，并提供您認為會幫助X光醫師順利使用這套儀器的任何建議。我們了解您是一位非常忙碌的醫師，所以我們愿意在任何您方便的時間，派車接您到本公司檢驗。”

“收到這封信后，我感到非常驚訝，”L醫師說道，“同時也覺得受到肯定，因為從來沒有一家X光儀器公司主動請求我提出意見，這使我感到頗受重視。雖然在收到信后的一星期里我每天晚上都有事，我還是取消了一場飯局，特地去檢驗那套儀器。我越是進一步研究，越發現自己很喜歡這套新儀器的功能。”

“沒有人需要向我推銷，因為我認為買這套儀器是我的主意。在說服自己這套新儀器的優點后，我自動決定醫院應采用它。'”

愛默生曾在論文“自助”（Self-Reliance）中說道：“在許多天才的作品中，我們常發現一些自己曾否定的想法。只是再度面對這些想法時，卻覺得有種疏遠的威嚴。”

在威爾遜總統任內，陸軍上校愛德華·賀斯（Edward House）是一位在國內外重大決策上，極具影響力的美國政治人物。威爾遜十分倚重賀斯的意見，有時甚至超過總統對內閣官員的依賴。

賀斯是用什么方法去影響威爾遜總統呢？我們很幸運地知道答案，因為他后來把這個秘密告訴亞瑟·史密斯，由史密斯刊登于“星期六郵報”上：

“‘在我更了解總統以后，就比較知道如何使他接受我的意見。’賀斯說道，‘要改變總統看法，最好是在無意間把一個想法深植在他腦海里。并且要先引發他的興趣，再讓他認為是由他在思考后找出的對策。我也是在無意間發現這個方法。因為有次我在白宮與他討論一個政策，他本來是反對我的建議，但幾天之后，在一個晚宴上，他卻向別人提出我的意見，只是那時已變成了他的看法。'”

賀斯當場沒有打斷總統：“那可不是你的想法，是我先提出來的。”沒有，當然沒有。賀斯是個聰明人，他不在乎提出意見的功勞算誰的，他只要求結果，所以，他當時讓威爾遜總統覺得意見是他自己想到的，甚至公開對眾人表示，威爾遜所想到的意見，應歸功于總統本人。

讓我們記著：我們平常接觸的每個人，都具有像威爾遜一樣的天性。所以，我們也該常常運用賀斯上校的方法，來達成溝通的結果。

有一位加拿大人，就是運用了這個方法，而贏得了我的生意。那時候我正計劃去加拿大的紐布恩斯維克省劃船釣魚，便寫信給觀光局索取資料。顯然我的姓名地址被列在郵局名單上，因為許多營地與向導都寄了大量的介紹和印刷品給我，使我眼花繚亂，不知該如何選擇。后來，有位聰明的營地老板寄來一封信，上面寫著許多曾經去過他們營地的紐約人，并附上他們的電話號碼。他請我打電話詢問這些人，就可以了解他們營地所提供的服務。

出乎我意料之外，我居然在信中看到一位朋友的名字，便打電話給他，請教他去那營地旅行的經驗。之后，我就打電報通知那位老板我準備到達的日期。

有許多人想盡辦法向我推銷他們的服務，但有一個卻讓我說服了我自己，那就是贏得我生意的營地。

2500年前，中國有位圣人名叫老子。他說過的一段話，這本書的讀者在今天都可以加以運用：

“江海之所以能接收百山之泉的奉獻，是因為懂得身處低下，所以才能成為所有山泉之王。所以，圣人若想高人一等，必須謙卑服務，若想領導人民，必須跟隨其后。因此，圣人雖在上，人民也不受其重，雖在前，人民也不受其害。”

讓他人認為，這主意是他想到的。