核心人才復制就是構建后備人才梯隊
當下很多企業都在打造核心競爭力，以保證企業在日益激烈的競爭中處于優勢地位。企業核心競爭力本質上是在結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，其中獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵環節。
越來越多的企業家也意識到企業的競爭關鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優勢，提升企業核心競爭力，大部分企業選擇進行大規模的外部招聘，忽略了內部人力資源的培養和選拔，導致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業文化和業務狀況的了解，不能在短期內發揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導致企業的人才流失。同時由于企業招聘體系不成熟，用人風險也較高；另一方面，對于內部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業發展方向，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關注內部人力資源培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行。
后備人才梯隊是在現有人才正在發揮作用的同時做好人才儲備，當現有人才出現變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養，確保各類人才持續供給，從而不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。
案例
蘇寧電器人才梯隊培養體系
從2006年開始，蘇寧電器一直能維持每年150家以上的開店規模，維持這些店的良好運營，形成完整的人才梯隊培養計劃是關鍵所在。
蘇寧電器提出過“1200大學生工程”、“百名店長工程”、“千名維修技術藍領工程”、“中高層管理梯隊工程”，還有2005年底推出的管理層“造富工程”，這一系列工程使蘇寧電器形成了國內電器連鎖行業最穩定、積淀最深厚的人才隊伍。
2005年到2006年是電器連鎖企業的“搏殺”階段。由于大家紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、采購經理等都嚴重匱乏，于是其他家電連鎖企業更多是從傳統渠道或競爭對手處挖人。然而這種“高薪挖人”的模式卻帶來了不少問題，這些挖來的員工往往缺乏對企業文化的認同，他們在崗位上往往采取不負責任的做法。蘇寧的人才梯隊培養體系使員工的忠誠度較高，在工作中能夠發揮自己的主觀能動性，為企業創造更大的價值，同時保持了較高的人才穩定性。
對于儲備的人才，蘇寧給予了獨特的、極富個性的快速培養計劃，通過輪崗、導師帶教、系統培訓等方式加速培養各類人才。同時蘇寧對高級管理人員和一般管理人員實施股權激勵，通過“金手銬”穩住公司的高管隊伍。通過“人才工程”建立起與對手長期抗衡的人才基礎，蘇寧電器搭起了自己穩固的人才梯隊，為公司的高速發展奠定了堅實的基礎。
如何建立并完善企業后備人才梯隊管理機制？基于項目經驗及個人積累，筆者認為企業應抓住以下幾個環節開展相關工作。
一、基于企業戰略
企業后備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標，基于此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由于戰略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現快速擴張S企業制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行后備人才評估、培養和選拔工作。
人才梯隊建設與企業戰略示意圖如圖1.1所示。
圖1.1 人才梯隊建設與企業戰略
二、建立良好的企業文化
良好的企業文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入后備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要高層人員調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時，可以將人才梯隊計劃在企業范圍內進行宣貫；另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在企業形成一個良好的運行氛圍。
三、建立合理的人才發展通道
企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。這樣就可以建立更有利于人才發展的雙通道，如圖1.2所示。
圖1.2 人才發展雙通道圖示
四、建立合理的人才梯隊
人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀做出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱做接班人計劃。在企業中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業針對專業類人才建立了后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業做出分析和判斷。總之，人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對于企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前的人才現狀，未來的人才需求，并且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。
案例
寶鋼建立后備梯隊實施崗位交流
為適應企業發展的需要，寶鋼分公司煉鋼廠把加快人才培養作為今年的重點工作，提出了“深入進行人力資源優化，加大人才培養力度”的工作方針，要求各部門和各級管理者從提升寶鋼整體競爭力的高度來認識人才培養的重要性和緊迫性，有重點、分層次、按計劃推進人才培養和人力資源優化工作。
煉鋼廠計劃到2009年人員達到1780人。因此，煉鋼廠人力資源優化工作極為艱巨，必須全面提高現有員工素質，以適應煉鋼生產對人才的需求。
人才培養事關煉鋼生產的大計，加快人才培養已成為煉鋼廠發展的當務之急。從目前來看，人才培養的現狀與發展需要還不能完全相適應。為此，煉鋼廠將從三方面做好人才培養工作：一是加大對首席工程師、專業技術帶頭人培養的力度，將其作為人才培養工作的重中之重，抓緊抓好，力爭用3～5年時間形成一支首席工程師和首席操作維護師隊伍，形成管理、技術和操作人才的后備梯隊；二是進一步完善和推進技術人員和管理人員崗位交流機制，加強對新進廠員工的培養、使用、跟蹤、評價工作，形成人才梯隊建設機制，以適應煉鋼生產的實際需要；三是做好后備作業長的培養工作，做好對生產一線后備爐長、流長、機長等生產骨干和關鍵技能崗位的人才培養。
今年，煉鋼廠將通過科研、質量攻關項目，實施技術人員跨部門、跨專業、跨崗位交流，加快人才培養的速度。與此同時，積極配合外協單位，共同促進外協人員和崗位勞務工技能的提高，全面優化人力資源，為推進寶鋼發展戰略目標的實現做貢獻。
五、完善入庫選拔機制
企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養。
首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業應關注其現有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現了企業人才核心價值觀，包括對于企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養。后備人員入庫選拔標準的確定要依據企業人才現狀而定，一般來說，應該認為各層次人員綜合考核成績75分以上的是人才。企業可設定一定的選拔比例限制入庫人數。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才來說，入庫比例較低。
其次，選擇入庫選拔方法。對不同的選拔內容應采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業可用背景調查法、證書審查法等方法對后備人員學歷、經驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結合企業績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業應采用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對于企業HR有較高的要求，企業可委托專業機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。
最后，建立并完善入庫選拔管理流程。企業應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環節的時間節點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業HR應與責任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養周期應保持一致，便于統一進行動態管理。
六、完善培養管理機制
對于進入后備庫的員工，企業應創建良好的培養環境，采用多元化的培養手段對后備人員進行針對性的培養。
首先，選擇合理的培養方式。人才梯隊的培養方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等。各種培養方式的適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才，企業應選擇適當的方式進行培養。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養，提升員工技能水平；對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養。
其次，完善培養流程。企業應制定并完善后備人才培養流程，明確各環節的時間節點、責任人、成果輸出等。在培養流程中，HR應充分調動相關部門責任人培養后備人員的積極性，通過制定相關規定明確他們在培養中的義務和責任，保證培養效果。在后備人才培養流程中，企業需關注后備人才發展目標的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發展目標，并形成人才培養計劃和行動方案，依據培養行動方案進行后備人才培養工作。
最后，做好培養考核工作。企業應通過培養考核對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談的溝通為后備人才確定新的培養目標。培養考核結果也是后備人才梯隊進行動態更新的主要依據，一方面，對于考核成績優秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工，可以視情況對其進行重新培養或使其直接退出后備人才梯隊。
七、完善人才梯隊退出機制
應該對后備人才梯隊進行動態管理，保證企業最優秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養。人才梯隊動態管理的終端是退出管理，企業應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。
一方面，對于表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養之后，在企業出現空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業應區別對待。比如對于操作人員可采用現場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質。對于選拔的候選名單，HR應組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。
另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調動培養對象的積極性。
八、人才梯隊應與其他人力資源體系相結合
人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統，它是人力資源工作中的一個子環節，要想發揮人才梯隊的作用，人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓管理、員工發展等。企業應做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。
案例
IBM接班人計劃運作體系
接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個更形象的名字，“Bench（長板凳）計劃”。公司要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內由誰接任，三四年內誰來接，甚至突然離開了，誰可以接替，以此來發掘出一批有才能的人。
每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負責人會和IBM中國的CEO一起，結合IBM其他區域甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內的培養計劃，作為未來升遷的考慮和依據。“長板凳計劃”實際上是一個完整的管理系統。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長。
“明日之星”的發掘
發掘“明日之星”是實施“長板凳計劃”的重要一環。開始的時候，IBM會發掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星， 20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。
導師制
IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內的人，也可以是在國外的人，這樣做類似國內工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老員工數十年的功力傳承下來。
職業發展體系
案例
如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會，使接班人的視野更高、更寬一些。
培訓體系
IBM對于人才梯隊的培養可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。當然，這還不包括公司內部良師益友的付出。