復制核心人才的四大必備前提條件

在一些企業存在這樣一種現象：有幾個人很厲害，表現為能力強且忠誠敬業，而大多數人還處在“打工”狀態，表現為能力急需提升且有限的能力也沒有完全發揮出來。故劉輝老師認為，在培訓方面很多企業的當務之急是如何將人員（主要是核心人員、關鍵崗位）積累的經驗最大限度地快速地復制到相關人員身上，使團隊整體進步一大步！

那么，復制核心人才需要具備哪些條件呢？

條件一、企業培養的人才必須德才兼備

德才兼備的員工才是企業最需要的員工。

德才兼備是千古用人的第一標準，德才兼備的員工也是企業的最佳人選。僅僅有高能力并不能獲得企業的認同，單憑品德也無法贏得老板的信服，想在企業中占據一席之地，就必須努力讓自己成為一名德才兼備的員工。

蒙牛乳業的創始人牛根生曾指出：“有德有才的人破格錄用，有德無才的人培養錄用，有才無德的人限制錄用，無德無才的人堅決不用?！逼髽I對德才兼備者的迫切需要可見一斑。

世界上能力強的人很多，但他們并非都能得到重用，關鍵原因就在于他們是否有“德”。俗話說：“有才無德，行而不遠，德是人才之本。”三國時期的諸葛亮足智多謀，善于用人，他的人才觀是：德、才、學、識、能、忠、義、信，任人唯賢。其中，對“德”的考察位列第一。

為什么對于企業來說，員工的“德”這么重要呢？

比爾·蓋茨曾指出：“我看人（員工）是看他的品德，要不然他們在我這里學到的學問，可以開第二家微軟，甚至第三家，那是我最可怕的事情，但讓我慶幸的是，微軟的員工沒有走，還是和我在共同開發微軟，讓公司走在前列。畢竟我們的對手太多了?！?/p>

Google前全球副總裁李開復也說：“我把人品排在人才所有素質的第一，超過智慧、創新、情商、激情等。我認為一個人的人品如果有了問題，這個人就不值得一個公司去考慮雇用他?！?/p>

一個企業是否聘用一名員工，最先看的就是他品德的高低。在面試員工時，面試官大多從了解員工的“德”入手。擁有良好的品德是員工被認可的先決條件，工作不僅僅是一個解決問題的過程，更是對心靈的拷問，無德之人即便才高八斗也會遭到淘汰。對企業來說，員工的好品德是保護企業聲譽的第一道堅實城墻。

在電視紀錄片《大國崛起》中，曾記錄了這樣一段故事，荷蘭有一個叫巴倫支的船長，他駕駛著輪船準備從北面開往亞洲，不幸的是在北極圈內俄羅斯的三文雅島上被冰封的海面困住了。

在零下40度的寒冷條件下，為了獲取能量和溫暖，巴倫支船長和17名船員靠打獵、拆甲板，勉強維持著生存，直到冬季過去，整整堅持了八個月。

這場海上的劫難最終導致8個人喪生，但是船上存放的別人委托給他們的貨物中，就有足以挽救他們生命的物品，但他們卻絲毫未動，全部完好無損地帶回荷蘭，送到委托人手中。船長和船員用生命為荷蘭商人贏得了絕對的聲譽，致使后來世界海洋運輸業成了荷蘭貨船的天下。

荷蘭的崛起和成功，依靠的正是海洋貨運和商業的誠信，是一種令人可敬且可信的高尚品德。那么，什么樣的員工才能在企業中獲得成功？擁有良好的品德至關重要，對工作抱有責任感、對人對事講誠信，才能贏得企業和他人的信任，這樣才能在事業上得到他人的幫助和配合。

對于工作而言，品德更多的是指職業道德，它在很大程度上反映了員工的工作態度，工作不負責任、作風浮躁，都是缺乏職業道德的表現，如果員工的職業道德達不到一定的高度，造成的后果一是工作很難做好，二也是企業所不容納的。

但對于公司來說，僅僅有德是不夠的。一個公司的成功除了信譽的體現，最重要的還要有現實財富的擁有程度，它不僅需要高品德人才的保護，更需要高智能人才的推進，需要的是復合型、具有綜合價值的人才，毋庸置疑，只有德才兼備的人才能滿足這個條件。

公司是一個大的運營主體，而員工利益的索取需要通過與身邊的人進行協作才能完成，在公司里一個人綜合價值的體現往往受到德與才雙方面的制約，如果一名員工品德欠缺，處處唯利是圖、趨炎附勢、表里不一，那么他就很難為集體創造價值，更難以得到他人的信賴和支持，孤軍奮戰難免不會遭遇“瓶頸”，那就如同一頭獅子遭遇螞蟻軍團，可能會是一場難分伯仲的斗爭。

所以，一個能夠完全得到公司認可的員工，一定是既有才又有德的人。那么要怎樣才能成為一名德才兼備的員工呢？這就需要你不斷提高自己的綜合能力，既要注重品德修養，又要重視能力提升，從品德和業務能力雙方面來提升自己，這不僅為了贏得公司的厚愛，更是為了給自己的人生發展打下堅實的基礎。

條件二、必須是高潛質的人才

隨著企業間競爭日益激烈，越來越多的企業家意識到，企業競爭的關鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。那么，對于企業來講，誰是潛質人才？不同企業、不同行業所定義的核心人才并不相同，同一個企業在發展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛質人才？是關注這些員工目前的績效還是關注其未來潛質？當我們了解了誰是潛質人才之后，我們又面臨如何培養這些潛質人才，怎樣留住這些人才的問題。

但何謂“高潛質人才”？無論是對想要選拔人才的領導者，還是對想成為領導者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國傳統文化的“德才兼備”看似很有道理，但在現代社會中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，這樣就變得很難衡量了。那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個人的領導力潛質，從而判別他是否屬于高潛質人才呢？

首先，我們來談談“高潛質人才”的定義。不同企業的定義或有不同，有些甚至沒有正式區分高潛質人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業往往采用以下標準選出最優秀的3%～5%的人才：高潛質人才在各種場合和環境中的表現，總是顯著地優于同事；在取得優異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀；此外，他們顯示出在公司職業道路上成長、發展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱為“明日之星”！

員工資質各不相同，總會有些人的能力比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛質人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點和優勢，因此大家應享有平等的發展機會，在少數人身上投入過多精力和資源有可能會導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數公司還是會有意識地甄選高潛質人才。著名領導力訓練專家譚小芳老師認為，特別是在資源有限的情況下，企業的確會在它們認為有能力引領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。

大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才，這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發展這些高潛質人才。可是，根據商業研究公司的數據，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些指標評估的效果甚至比光靠運氣來判斷還要差。

高潛質人才的標準應該如何衡量？每家企業對高潛質人才的定義不同，但這個群體普遍具有以下四大特征。

第一個特征是戰略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協作。

第二個特征是好奇心。在組織或戰略發生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。

第四個特征是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業評論》上發表的《是什么造就了領導者》中，就研究了專業技能、智商和情商對一個人出色業績的貢獻率，發現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者業績差異的90%源于情商因素。

條件三、環境是復制核心人才的重要因素

一家企業能不能招聘人才，培養人才，留住人才，關鍵在于這家企業老板是否注重人才成長環境的打造。如果人才成長環境好，那么即使企業現在沒有人才，將來也一定會有人才；如果人才成長環境不好，那么即使企業招到了人才，也留不下。

一家企業能不能招聘人才，培養人才，留住人才，關鍵在于這家企業的老板是否注重人才成長環境的打造。如果人才成長環境好，那么即使企業現在沒有人才，將來也一定會有人才；如果人才成長環境不好，那么即使企業招到了人才，也留不住人才。

有的老板，企業沒有人才，他們不先檢討自己，卻總是在責備別人。一天到晚抱怨員工自私、懶惰、攀比、清高，等等。可是老板不想想，為什么同樣的員工在你的企業用不好，像個蠢材，而在其他企業卻如此忠誠、好學、上進、勤勞、聽話，變成了人才呢？不是員工沒有責任心，不是員工沒有上進心，而是老板沒有給他們一個好的成長環境。壞環境可以導致好人變壞，好環境可以導致壞人變好。所以人才的成長關鍵在于環境的營造。

當然，這里所講的人才成長環境，不僅僅是指硬件環境，也許軟件環境比硬件環境更重要。企業不要以為只要辦公環境好，工資待遇高，就能招得到人才，留得住人才。真正的好人才，不僅僅關注薪酬待遇，更關注自身的價值能否實現。多數人才的離去，不是因為老板給他的薪水不夠高，待遇不夠好，而是因為他的能力得不到老板的認可；他的成績得不到老板的肯定；他的人格得不到老板的尊重；他的心靈得不到老板的安慰；他的前程得不到老板的關注。所以人才選擇了離開老板。

因為有的老板是非不分，獎罰不明，競爭不公，有能力的人才得不到重視和重用，而沒有能力的人卻把持重要崗位。有些企業往往重關系而不重能力，重感情而不重事情，重苦勞而不重功勞，所以一些有能力、會辦事的員工就離職了。而且多數員工還是帶著傷心離開公司的。因為他們改變不了企業，改變不了老板，改變不了環境，所以只有改變自己，選擇離開?？墒俏覀冇卸嗌倮习辶私鈫T工，理解員工呢？

其實，只要是人，都有夢想。跟對老板成就一生，跟錯老板浪費一生。老板有夢想，員工也有夢想。然而有時候老板錯誤的做法，讓員工看不到企業的希望，他們就不得不離你而去。

在今天這個公平競爭的市場經濟中，老板與員工的關系不再是雇用與被雇用的關系了，他們彼此之間的合作成分越來越多了。對于企業老板來說，就算你沒有能力給員工多發工資，但也一定要讓員工工作得開心！給他們多一分尊重和贊美，多一分信任和支持。

要知道，一家企業，老板支持什么，企業就會擁有什么。如果老板不重視企業軟環境的打造，企業沒有目標，沒有價值導向，沒有精神，沒有經營理念，沒有獎罰制度，那么員工干好干壞一個樣，干多干少一個樣，干長干短一個樣，優秀員工從何而來呢？

一家企業最怕的就是“和稀泥”。對有功勞的人才不獎勵，對有過失的人員不懲罰。你好我好大家好，這種公平，其實是對人才最大的不公平。因為一個優秀人才所創造的價值是一個平庸人員所創造的價值十倍甚至百倍，他們怎么能享受一樣的待遇呢？所以做企業絕不能吃大鍋飯。一定要重獎重罰。如果懶惰的員工不處罰，那么就等于在處罰勤勞的員工；如果遲到的員工不處罰，那么就等于在處罰早到的員工；如果平庸的員工不處罰，那么就等于在處罰優秀的員工；如果失職的員工不處罰，那么就等于在處罰敬業的員工。

可是，今天多數老板還是看不到這個問題的嚴重性，他們認為處不處罰員工，老板說了算，用不著員工操心。如果一個老板是非不分，黑白顛倒，獎罰不公，那么這家企業永遠不會有好人才出現。因為好人不愿意跟壞人共事；勤勞的人無法與懶惰的人合作，有才華的人無法忍受無能的人。所以企業有沒有人才，根源在于老板，老板給員工什么樣的成長環境，企業就會有什么樣人才。

條件四、掌握培養和復制人才的策略和辦法

筆者在和企業最高負責人進行溝通的時候，發現他們有一個共同的苦惱——缺乏優秀的中高級人才。外面招不來，企業自己又培養不出來，或者培養速度太慢。

出現這個問題是很正常的，因為絕大多數企業家并沒有在現代組織中擔任中高層管理者的經驗，他們對如何培養現代化的、職業化的人才毫無經驗。

相反，國內外管理優秀的企業在這方面做得比較好，他們在人才培養方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內外優秀企業人才培養經驗的基礎上，我們總結出了一些人才培養的具體做法，供管理者們參考。

一、樹立正確的人才理念和培養理念

管理講究“明道、優術”，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

百事的人才培養工作做得非常優秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源?！薄坝兴删鸵簿鸵馕吨覀円獡碛凶吭降念I導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發展?！薄邦I導人培養領導人”。

二、確定明確的人才培養標準和目標

人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍，培養才有明確的目標。

三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克就講過，管理者的三大職責，一是出業績，二是培養人，三是宣傳企業文化。

優秀企業通常把人才培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都經常親自擔任高層管理者培訓的教員，他們甚至親自擬定教學大綱。

在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門人員、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。

四、只培養那些具備特定潛質的、可以培養的人

國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們感到很納悶，企業投入的資源不少，但是大家就是不滿意。分析后，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合被當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要做一些評估篩選工作。

五、采用科學有效的具體辦法來培養人

加強企業文化建設，形成樂于培養人的文化氛圍；凡是管理優秀的企業，在人才培養方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養人才看成自己的職責，他們認為這應該是一項自覺的行為，而不是強制規定的。

1.寶潔的智慧傳承

“實際上，智慧是一代又一代傳下來的，也就是靠這樣平時的工作交流，他們把他們的智慧傳給我們。我沒有想到，我一個一級經理，去和一個六級或七級經理去談，他們會花上一個小時的時間來教我該怎樣做，甚至具體到一、二、三。我們的談話經常超出約定的時間。

另外讓人驚訝的是，他們并不是HR部門的人，他們也不是我的老板，我也不向他們匯報，他們本來沒有這個義務。比如一個財務經理會花時間來教我這個數據該如何寫，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個計劃怎樣會吸引人。我那時感覺到，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用。”

2.大膽使用人才，給予挑戰性的工作

松下幸之助講過，責任能夠培養出企業絕大部分的人才。的確如此，我們在掃描標桿式企業的時候發現，幾乎所有的企業都有一個培養人才的共同做法，那就是壓擔子，給員工一個有挑戰性的工作。華為用人非常大膽，有一個科大少年班的應屆畢業研究生，上班一周就被提升為高級工程師。李一男更是在25歲的時候就被提升為公司的副總裁，27歲，工作4年就被提拔為常務副總裁。

3.跨部門、地區輪崗，雙向交流

輪崗是標桿企業培養高層管理者和復合型人才的一種常見做法。西門子規定，沒有進行過跨地區輪崗的人是不能擔任高層管理者的。華為規定，沒有周邊工作經驗的人是不能擔任部門正職的。在華為，做研發的人調去做市場那是經常的事情，做市場的人也會有機會去研發部門工作。在咨詢過程中我們發現一個有趣的現象，一些最優秀的人力資源總監、財務總監、IT總監往往來自于一線業務部門，原因就是這些輪崗者往往能站在業務的角度，站在公司的角度去思考人力資源管理問題、財務管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價值。

4.分派導師，加強在職輔導，制定實施個人發展計劃

導師制是一種效果好、成本低的人才培養方式，幾乎所有優秀企業都會采取這種做法。寶潔把導師叫做直接經理。直接經理通過制度化的“one to one（一個對一個）”談話，以及日常交流和員工溝通，幫助員工快速成長。華為則為骨干員工都要指派導師的工作。

5.采用跨部門的項目鍛煉人才

從培養人的效率和效果角度來講，采用跨部門項目的方式是最高的，當然也是最貴的。寶潔公司經常采用內部項目組的方式來推動變革，培養人才。例如，寶潔可能啟動一個實施彈性工作制的項目，這個項目小組的成員是來自薪酬福利部、員工關系部、勞動法規部和其他部門的HR經理，甚至還有負責辦公大樓物業的人員。項目經理在這個項目中就要學會如何跟不同部門的人打交道。這樣，項目結束后，項目經理的溝通能力就能得到大幅度提高。華為和萬科則是經常聘請咨詢公司發動大型項目來推動變革、培養人才。華為花重金（超過一億元人民幣）先后聘請了H AY、IBM、美世等公司進行管理提升，培養人才。任正非曾講過，華為聘請顧問公司的主要目的是培養人才，而不僅僅是提升管理水平。這是華為的顧問公司特別多的主要原因。萬科也先后聘請普華永道、翰威特等公司進行管理變革和人才培養工作。

6.設立助理職位或副職

IBM公司為了培養優秀的管理人才，專門設立了一些總經理助理的崗位，這些助理崗位并不是一個比總經理或者副總經理低的崗位，而是一個純粹鍛煉的崗位。給他們一些重要任務，通過這些任務來培養他們。華為也設立了總裁助理的崗位，每個總裁助理在任正非身邊工作半年，這樣做的目的就是培養管理人員。

7.采用委員會方式，讓潛質優秀者多參與公司決策

標桿企業一般設立很多管理委員會進行重大決策。為了培養高層管理人員，他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會，通過會議鍛煉他們的決策能力，轉變他們的視角，使得他們站在公司的立場、角度看問題，而不是僅僅站在部門分角度思考問題。華為設立了人力資源決策委員會進行人力資源管理領域的重大決策，很多部門領導都會加入這個委員會，參加人力資源決策活動。

8.讓培訓對象擔任講師

讓培訓對象擔任講師是一種效率非常高的人才培養辦法，這種辦法最大的好處就是促使擬擔任講師的人員在短時間內系統地學習和熟練地掌握某領域的知識。否則，他就沒有辦法給大家講課。萬科規定，所有的管理人員都要擔任講師，否則就是不合格的管理人員。