不可否認，很多管理者是干實事的一把好手，因為他們坐上管理者的職位之前，大部分是在基層摸爬滾打的，個人能力超強、實戰經驗豐富。他們走上管理崗位后，不習慣只帶人，不干事，他們往往會繼續發揚高效干事的光榮傳統，以向下屬證明自己。但問題是，他們的時間、精力、能力是有限的，單靠一個人去干事，卻不懂得帶領團隊干事，所取得的成效是有限的，甚至干到最后累死了，也無法把企業管理好，鞠躬盡瘁、死而后已的諸葛亮就是這種人。因此，對管理者而言，會用人比會干事更重要。

管人很重要，用人更重要

1巧妙用人比費盡心思管人更重要

有一位非常負責的管理者，每次分派工作都會從開始到結束，事無巨細，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會議室，他會對下屬小張說：“擺100把椅子。”對下屬小李說：“買10斤茶葉。”對下屬小黃說：“買10箱水果。”對下屬小鄧說：“會標上的字要用毛筆寫，找誰寫……寫多大……”

也許開始下屬們尚能接受，但時間一長，大家肯定不會太情愿，因為他們會覺得上司就像一個喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么細，讓他們沒有一點自主權，干起活來挺沒勁的。尤其是當上司的主意并不高明，他們提出意見上司又不采納時，他們更不愿意按照領導的意思去辦，但又迫于無奈，只好硬著頭皮去執行。試問，在這種情況下，他們會迸發出強烈的積極性、責任感嗎？會把任務執行到位嗎？

管理者們要明白，反感被別人管是人的本性。生活中，我們經常聽見小孩說：“你憑什么管我？”“我不要你管！”就連小孩都有排斥的情緒，更何況成人呢？而且管人還有諸多危害，對下屬的成長極為不利，對企業效益的提高也不利。

首先，過度管理會打擊下屬的積極性。原本解決問題的辦法有100種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法并非最好的，但員工只能照辦。漸漸地，員工會懶得思考辦法，只知道按照管理者給出的辦法執行，這樣員工的創造性就慢慢喪失了。

有一位心理學家曾說：“對創造者來說，最好的刺激是自由——有權決定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖，無異于給下屬的思維上鎖，鎖住了他們的積極性，也鎖住了他們的創造性。

其次，過度管理會導致下屬不自信，不利于鍛煉下屬的實際工作能力。許多管理者繼承了為人父母者的品質，對待下屬就像父母對小孩一樣，生怕員工把事情辦砸了，千叮嚀、萬囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利于下屬提高工作能力。

員工的成長過程，就是一個犯錯、摸索、嘗試的過程，走一些彎路、摔一些跟頭有什么關系呢？反而會讓下屬變得更堅強、更成熟。如果處處呵護著下屬，下屬就會變成未經世面的“弱智兒”。

真正高明的管理者才不會事無巨細地管，他們往往只告訴員工期望得到什么結果，而不會告訴員工應該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們只會告訴銷售目標、產品的價格、相關的經濟合同等，而不會告訴他們去哪兒推銷，怎么向客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發揮自己的主觀能動性，開動腦筋想辦法完成任務。所以說，巧妙用人比費盡心思地管人更重要。

通用集團前CEO杰克·韋爾奇曾經說過：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。”

有個年輕人學做西裝，師傅只簡單地告訴他一遍怎么做，然后就讓他自己做。當他遇到困難時，他就會請教師傅，但師傅只是提醒他、引導他、暗示他，而不會直接告訴他怎么做。師傅說：“你自己想半天甚至一天，實在想不出來我再教你，這樣印象深刻，否則，你問我我就馬上告訴你怎么做，你明天就會忘掉，到時候還是不會，還要問我。”

這位師傅不愧是一個教練型的領導，他懂得巧妙帶徒弟，激發徒弟的思考意識，而不是原封不動地把方法告訴徒弟。如果你想成為優秀的管理者，那么你很有必要學習這位師傅的帶人方法。

不可否認的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級，涵蓋面更寬。如果管理者只是單純地管人，就算你費盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴，越適得其反。只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業管好。要想用好人，不妨從下面幾個方面努力：

（1）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國人經常說：“你為什么不理我？”“半天都沒人來理我。”中國人對別人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個問題，少管下屬，但要多理他。

你理下屬，下屬也會理你，這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力強，比你職位高，你要聽我的，這會讓下屬沒面子。總之，要想員工尊敬你、服從你，你就要多理他，少管他，讓他知道你器重他。

（2）用“安人”代替“管人”

僅僅是“理”人還不夠，要想下屬努力工作，最高的境界是“安人”。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒事了。安頓好了下屬，就容易打動下屬的心。這表現為尊重并信任下屬、敢于放權，不要一開口就說：“我看你也做不好。”這樣下屬真的會做不好。你要說的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”這是一種激勵人的方法。

（3）用“傳幫帶”代替“管人”

“傳幫帶”是獨具特色的用人方法，“傳”是指傳授、傳承，“幫”是指幫助，“帶”是指帶動、帶領。在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運用自己的經驗、智慧幫助下屬成長，帶領他們共同完成使命。

2帶出一群精兵強將是企業發展壯大的關鍵

很多管理者個人能力很強，在某一領域甚至稱得上是專家，但是他們不一定能帶領好一支團隊。因為他們習慣了做執行中的主角，喜歡大小權力一把抓，喜歡讓員工當他們的助手，最后他們取得了突出的業績，而員工的表現卻很一般，整個團隊的戰斗力也沒有得到提升。

美國著名管理學家哈默有一個朋友，他在公司是領導者，每天除了要與客戶進行電話聯絡外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開交。

后來，這位朋友對哈默說：“我做的事情太多了，我的員工卻只做簡單的工作，也不愿意動腦筋思考問題。”

哈默對他說：“我不否認你的個人能力，但作為領導者，你是不稱職的，雖然你很優秀，但是你卻沒有讓員工變得更優秀，你的團隊依然停滯不前。這對公司發展是意義不大的，因為公司的壯大靠的不是一個或幾個領導者，更多的應該靠廣大員工，靠整個團隊的付出。”

一個優秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺，一天也只有24小時可供使用。若不能充分調動員工的積極性，讓員工變成精兵強將，那么單靠管理者個人的力量，是不可能推動企業發展的。因此，管理者的工作重點應該是建設團隊，讓團隊成員變得更優秀，這才是企業發展壯大的關鍵。

怎樣才能讓團隊成員變得更優秀，讓團隊力量壯大呢？毫無疑問，答案是正確地用人，選好人，用好人，用對人，并讓每個人都有強烈的團隊意識，相互間保持協作與支持。同時，作為公司的最高領導者，要在中層管理者心中樹立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強將才是你應該做的事，表現自我、突出自我，忽視對員工進行培養，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會以個人的業績為榮，而是以他們各自團隊的業績糟糕為恥。

劉先生和吳先生分別是一家公司兩個營銷團隊的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認真負責，工作之余，他有強烈的學習意識。一年下來，他的個人業績在全公司名列前茅，而且拿了很多重量級的資質證件，他以為這樣可以在不遠的將來，為自己的職務晉升增加籌碼。

然而，一年后總公司市場部經理一職空缺，公司打算從內部提拔人才擔任市場部經理，劉先生信心滿滿，很多員工也認為市場部經理一職非劉先生莫屬。可是當公司宣布市場經理的人選時，劉先生徹底傻眼了，這個人不是他，而是吳先生。

劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說：“我的市場營銷能力大家有目共睹，去年我的業績全公司第一，我這么出色，為什么不讓我，而是讓吳先生做市場總監？”

老板平靜地對劉先生說：“我知道你的業務能力很強，而且你考了很多資質證書，這證明你個人水平、能力十分出色，但并不代表你帶領團隊的能力出色。你看看，去年你的業績非常突出，可是你的團隊總業績卻很糟糕。這一年你的團隊業績與前年相比，沒有任何增長，而吳先生擔任營銷主管的一年里，讓他團隊的總業績比往年翻了5倍，雖然他個人的業績不如你，但是他給公司帶來的效益卻是你的5倍，這個你不得不承認。”

聽到這里，劉先生無話可說了。這時，老板對劉先生說：“也許你完全有能力培養出優秀的下屬，也讓你的營銷團隊變得更加有戰斗力，希望你今后朝這方面去努力，而不是一味地追求個人的業績。要知道，公司考核你的業績主要是看你所帶領的團隊為公司創造了多少利潤，而不只是根據你個人的業績來考評你。”

劉先生說：“那么我該怎么做呢？我有時候擔心下屬的業績會超過我，所以我總是搶著接單。”

老板說：“在這方面，你可以向吳先生學習，他花費了大量的精力和心血，為公司培養了5名非常優秀的業務骨干，他們在銷售方面的技能非常出色，甚至都超過了吳先生，但是吳先生絲毫不擔心他們超越了自己，因為他始終看的是團隊的業績。”

一個優秀的管理者不但要自己會打仗，更要讓下屬們都成為精兵強將，成為獨當一面的人物，這樣公司才會有希望。因此，管理者要努力把下屬培養成人才，培養出一個有戰斗力的團隊，而不僅僅是追求個人業績。在這方面，杰克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個榜樣。

杰克·韋爾奇曾經說過：“我的主要工作是培養人才。我就像一個園丁，給公司750名高層管理人員澆水施肥。”管理者不僅要對企業和上級承擔責任，還應該對下屬負責，指導他們完成工作任務、幫助他們成長。當下屬的能力不斷提高，當他們變得越來越優秀時，團隊的戰斗力自然會提高，企業才會茁壯成長。

3要把庸兵變干將，自己先要做干將

一家企業生存和發展的關鍵在于員工的執行力，有執行力，企業的戰略規劃才能落實到行動，才有可能變為現實。ABB公司的董事長巴巴維克曾表示：“成功靠的是5%的正確決策加上95%的高效執行。”微軟總裁比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內所面臨的挑戰就是執行力。”

執行力不僅是決定企業生存和發展的關鍵，還是評判一個人能否成為干將的關鍵要素。不少管理者都想把下屬變成有執行力的干將，但他們自己卻光說不練，說起戰略規劃一套一套的，但就是沒有行動力。這種“語言上的巨人、行動上的矮子”很難把庸才變成干將。

我們不否定“光說不練”型管理者的能力，但問題是能力不代表執行力，如果他們有能力，卻不解決實際問題，那能力再強也沒有意義。而有些管理者不但個人能力強，而且執行力也強，他們在把庸才變成干將之前，自己就是一個優秀的干將。在這方面，電視劇《亮劍》中的主角李云龍就是一個典型。

李云龍身上有一名優秀領導者具備的3種重要能力，分別是思考力、判斷力、執行力。這三種特質是一個干將必須具備的素質。在《亮劍》中，有這樣一個故事：

李云龍為了帶領戰士們戰勝裝備精良的日本鬼子，他采用了近乎實戰的訓練方法。他說：“寧可讓戰士們在訓練中受傷，也不讓他們在戰場上送命。”接著，他靈光一現，提出了一個創造性的想法，他決定成立一個特種技能突擊隊。

什么意思呢？那就是讓有武術刺殺技能的戰士組成一個專門的刺殺格斗突擊隊；讓擅長投手榴彈的戰士組成一個專門的擲彈隊；讓槍法準的戰士成立一個狙擊手突擊隊。通過這種方式，讓戰士更加專業化，使戰士們能夠發揮自己的優勢，做自己擅長的事。

這個案例充分體現了李云龍的思考力。李云龍的這種用人思路，對現代企業用人特別有借鑒意義。因為尺有所短、寸有所長，讓人才在自己擅長的崗位上做事，他們才會最大化地釋放能量，這也有利于他們提高執行的積極性。

在慣性思維下，要想成立一個特種技能突擊隊，一般的做法是讓各連隊以班為單位逐級上報戰士的特殊技能，但這會延長時間周期。李云龍是怎么做的呢？他的做法是請人煮一鍋豬肉，然后把全體戰士都召集過來，向大家宣布：我們要成立特種技能突擊隊，你們誰有特殊技能，馬上上報，只要符合特殊技能要求的，都可以吃到豬肉。

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要知道，在當時的革命年代，吃一鍋香噴噴的豬肉，是一件非常難得的事情，對戰士們具有非常大的吸引力。因此，戰士們紛紛自告奮勇踴躍報名，李云龍當場將符合要求的戰士安排到各個技能突擊隊，并獎賞他們豬肉。

從這個故事中，我們可以看到李云龍在把想法變成現實方面的執行力。他想好了就干，毫不猶豫，而且采用的辦法非常直截了當，見效十分明顯，沒有任何拖泥帶水。如果把李云龍視為現代企業的管理者，毫無疑問他是一位優秀的管理者，是一位充滿執行力的干將。下屬們在他的帶領下，一定會成為沖鋒陷陣、披荊斬棘的勇士。

身為企業領導者，只有你積極去行動，去解決問題，用高效的執行力證明自己是一個干將，你才有可能影響你的下屬，帶動你的下屬提高執行力，讓他們完成從“庸才”到“干將”的轉變。

萊特原本是底特律一家汽車公司的一名普通銷售員，但由于他做事積極主動，經常迎難而上攻克高難度的銷售目標，最后他被公司提拔為銷售部的經理。下面，我們就來看一下萊特是如何獲得提拔的。

受經濟危機的影響，美國汽車業受到了重創，汽車市場疲軟，公司為了渡過危機，經過詳細地核算之后，提出了年度600萬美元的銷售額。如果完不成這個銷售額，公司將會出現虧損。

銷售部經理認為這個目標根本不可能實現，私下里開始怨天尤人，下屬們也充滿抱怨。為了使公司降低年度銷售指標，他經常找各種理由與上級交涉，強調完成這個銷售指標的困難。公司拒絕降低銷售指標，銷售經理這才不得不將600萬美元的銷售指標平均分配給各個銷售員。

萊特作為一名普通的銷售員，沒有任何抱怨，他想如果拖延下去，肯定完不成指標，如果現在立即去執行，還有可能完成指標，就算最后真的完不成，也可能會接近那個目標。于是，他開始拼命地推銷。