當公司不斷成長時，貝佐斯還有另一種表現，越是別人懷疑的，他越對此信心十足。他又開始從沃爾瑪招兵買馬。1998年初，亞馬遜對瑞克·達爾澤爾以前的一位同事窮追猛打。這是一位從沃爾瑪退休的物流部副總裁，名叫吉米·萊特（Jimmy Wright）。在沃爾瑪，脾氣暴躁的萊特經常讓人怒發沖冠。有一次，在達爾澤爾的辦公室里，倆人大吵了起來，這位前美國陸軍游騎兵一把揪起萊特，把他推到辦公室外，然后使勁把門摔上。但達爾澤爾知道，只有吉米·萊特能夠為貝佐斯圓夢，也就是快速建立物流設施。達爾澤爾說：“除了萊特，我不知道是否還有其他美國人能成就此事。”

貝佐斯和萊特談了好幾個月，那年夏天，他把萊特帶到了位于道森大街上的倉庫。貝佐斯說他想建立一個物流系統，要比現在的倉庫大10倍，不僅在美國，還要在亞馬遜的新市場英國和德國也建立物流中心。萊特問貝佐斯他們將要運送什么貨物。萊特回憶說：“貝佐斯說道，‘我不知道。就設計一個能應以萬變的東西。’我說，我想走了，你是不是在開玩笑？貝佐斯回答說，‘不，這是使命。’我必須找出可以應以萬變的辦法，但只有航空母艦才做得到。”

萊特從未經歷過這么大的挑戰。在沃爾瑪，物流中心只需每天一次定量向指定的周邊地區的所有超市運送集裝箱貨物。然而在亞馬遜，每天會有無數的包裹運往數不清的目的地。這里沒有定量，因為亞馬遜每年的銷售額以300%的速度遞升。

當萊特開始實施他的計劃時，亞馬遜在一片嘈雜聲中度過了1998年的感恩節。節日期間，喬伊·科維了解到網站上的訂單量和運到顧客手中的實際數量差距正在不斷加大，為此她給亞馬遜敲響了警鐘。亞馬遜號召所有人員緊急待命，參與一項叫做“拯救圣誕老人”的計劃，道森大街總部和特拉華州新倉庫的每一位員工都需要加夜班。他們甚至還動用了家人和朋友。大家只能吃食品車上的墨西哥卷餅，喝咖啡，并經常睡在車上，然后第二天直接去上班。貝佐斯還舉行了勞動競賽，比誰從貨架上拿貨最快。圣誕節結束后，他發誓亞馬遜再也不能這樣下去了，因為這樣的倉儲設施遠遠不能滿足顧客的訂單需求。

那段日子里，萊特向貝佐斯展示了位于內華達州里諾以東30英里遠的弗恩利新倉庫的藍圖。創始人的眼前突然一亮，說：“吉米，這太美啦！”

萊特詢問貝佐斯是否還需要讓其他人看看這份藍圖，以及他必須證明這項投資會帶來何樣的回報。

貝佐斯回答：“不用擔心，盡管干你的。”

萊特問：“我不需要審批了嗎？”

貝佐斯說：“你只負責實施這項計劃。”

萊特僅一年就花了3億美元。他不僅在弗恩利建了個倉庫，而且購買和翻新了現有的倉庫，一個緊鄰亞特蘭大，兩個位于肯塔基州，還有一個位于堪薩斯州。他把荷蘭圖形藝術家M·C·埃舍爾（M.C.Escher）的作品變成了現實，并把“它們”固定在自動的椽子上，走道和貨架兩邊安上閃爍的照明燈，以引導工人取貨；傳送帶則不停運送Crisplants分揀機的大型機器設備，然后從傳送帶上取貨，掃描條碼，根據顧客訂單分類，最后包裝出運。萊特對外宣稱，這些設施不能叫倉庫，而是物流中心，正像沃爾瑪企業內部術語的叫法一樣。

萊特把他的家和私人咨詢辦公室安在了本頓維爾，在來到亞馬遜的15個月期間，他不斷穿梭于本頓維爾和西雅圖之間。他還做了其他事情。無論在后院的燒烤聚會上，還是本頓維爾的社區健身中心，他都會向以前的老同事推銷，勸他們加入網上零售的隊伍。從沃爾瑪來到亞馬遜的產品采購克里·莫里斯（Kerry Morris）說：“過去沃爾瑪辦公樓里連網絡都沒有，我們不上網，也不發電郵，甚至沒人知道網上零售是什么。”

亞馬遜知道，沃爾瑪對亞馬遜挖墻腳的行為肯定感覺不爽。莫里斯說，她的面試是秘密進行的。她住在西雅圖的朋友家里，沒住旅館，是在星巴克咖啡館里接受的面試，而不是亞馬遜的辦公室。亞馬遜還報銷了她所有的費用。那一年，大約有十幾位沃爾瑪員工來到亞馬遜。

來自沃爾瑪的員工引起了亞馬遜公司內部的嚴重分歧。亞馬遜員工大多二三十歲，而且懷有貝佐斯的那種冒險精神，喜歡嘗試新生事物；相比之下，來自本頓維爾的員工年紀大一些，大約四五十歲，他們對于這些傲慢的年輕人忍無可忍。其中眾所周知的是來自沃爾瑪的湯姆·夏普（Tom Sharpe），他生性刻薄，還是一位外鄉人，他接手了市場銷售副總裁的職位，干了一年多一點。伯特維斯爾回憶起他和夏普第一次會面的情形。

夏普：“你說你叫什么？”

伯特維斯爾：“布萊恩·伯特維斯爾。”

夏普：“好吧，聽著，布特維澤（伯特維斯爾應是‘Birtwistle’，夏普故意說錯他的名字），這兒都是成年人。我們來這兒是為了干大事的。”

來自沃爾瑪的員工還產生了另外的矛盾。作為Drugstore網站創始人，貝佐斯和杜爾招募了一位名叫卡·拉曼（Kal Raman）的沃爾瑪技術人員，后者還挑選了一位來自本頓維爾的前同事。這終于點燃了導火索。沃爾瑪把亞馬遜、凱鵬華盈和Drugstore網站一同告上了阿肯色州法庭，對外宣稱亞馬遜要竊取他們的商業機密。約翰·杜爾調侃說，他不能再安全回到阿肯色州了。

案子本身明顯是一個警告，最終結案時雙方沒有任何損失，但卻使處于統治地位的零售王國老大和傲慢的網絡新軍之間的緊張關系日趨白熱化。瑞克·達爾澤爾的妻子凱瑟琳為新老東家的不睦感到擔憂。有一次達爾澤爾向貝佐斯提及此事，不久，貝佐斯夫婦就前往達爾澤爾的家中進行了拜訪，并帶去了鮮花和山姆·沃爾頓的自傳《山姆·沃爾頓：富甲美國》（Sam Waron：Made in America）。

貝佐斯吸取了沃爾頓自傳中的精華，而且沿用沃爾瑪創始人的節儉作風以及“崇尚行動”的做法，并使其融入了亞馬遜的文化中。在送給凱瑟琳·達爾澤爾的那本書中，他特意強調了一段文字，里面描述說，要從競爭對手身上吸取最好的想法。貝佐斯認為，每一家零售企業都應該站在前一位巨人的肩膀上。這本自傳與亞馬遜的創始人產生了共鳴。自傳的最后一頁寫于沃爾頓逝世幾周前：

沃爾瑪式的傳奇在今天這個時代還能重現嗎？我的答案是，當然還會。或許現在就有人正在躍躍欲試——或許有成千上萬的人在做——他們有足夠多的創意支持其一路走下去。假如有人非常熱切地追求自己心中的夢想，雖然期間會經歷很多的失敗，但也要鍥而不舍地堅持下去。這全仰仗一個人的態度和能力，要不斷研究和探尋商業管理的秘訣。

杰夫·貝佐斯就具備了山姆·沃爾頓所描繪的那些品質。他一直不愿意讓亞馬遜屈從于任何官僚的慵懶作風，希望不斷有新的想法涌現，想方設法改進網站的過去做法，以吸引更多的顧客，始終走在對手的前頭。

1998年初，貝佐斯全身心投入到一個叫做“個性化和共同體”（taxonomy of popularity）部門的工作中。這個部門主要是幫助顧客鏈接到感興趣的圖書、音樂和電影。那年5月，貝佐斯通過調研得知了亞馬遜暢銷書榜單排名前500位的圖書，此時他靈感突發——為何不把所有書都放到網上，而不只是暢銷書？他在接受《華盛頓郵報》采訪時說：“當時我想，‘嗨，為什么我們的書單就列了幾百本書？這可是互聯網啊！不只要列出報紙上的暢銷書，還要不間斷地更新書單。’”[2]

這一想法不僅創造了一種新的暢銷書分類方法，而且還向作者、讀者和出版商提供了一個更佳的渠道——即極力迎合大眾的趣味。一位亞馬遜的老技術員格雷格·林登說：“貝佐斯了解，對于作家來說，銷售排行就像是興奮劑。因此他堅持認為，只要新訂單一來，書單就要隨時更新。”

這是一個不小的挑戰。亞馬遜超負荷的服務器已經到極限了，甲骨文數據庫的軟件設計不能承載網絡不斷增大的訪問量。技術人員要不斷更新內容，迅速記錄銷售數據，且每幾分鐘就要更新網站新的排名。這個叫做“亞馬遜銷售排行”的服務系統于6月份推出以來，它不僅讓那些每天不分晝夜地查看自己著作排名的作者感到不安，還讓他們的配偶以及不少認真的編輯和出版商閑不住。資深編輯約翰·斯特林（John Sterling）說：“我知道這會讓人上癮，但他們可能會提高效率，可以知道應該寫一本什么內容的新書。”[3]

與此同時，亞馬遜還申請了一項叫做“一鍵下單”的專利。這個系統是早在1997年貝佐斯和謝爾·卡芬以及界面設計師派瑞·哈特曼（Peri Hartman）共進午餐時想出來的，席間他說要讓顧客在網上盡可能地輕松購物。哈特曼是華盛頓大學計算機系的畢業生，他設計了一個系統，可以預先把顧客的信用卡信息以及送貨地點輸進去，當顧客訂貨時只需敲一下按鍵就可以輕松完成一筆交易。

通過減少網絡購物的一點阻力，即使是很小的一點，亞馬遜又可以增加數百萬美元的收入，與此同時，也為公司筑起了堡壘以抵御對手的入侵。名為“借助通信網絡預制訂單的方法和系統”（Method and System for placing a purchase order via a Communications Network）這一長達19頁的專利申請于1999年秋通過批準。亞馬遜注冊了“一鍵下單”這個商標名稱，一場多年來圍繞著保護企業基礎設施合法性想法的爭論戰打響了。

批評者認為這種一鍵式構想沒有什么新意，通過這項專利表明了美國專利局懶散的官僚作風和不合理的專利審批程序。貝佐斯對此并沒有提出反對意見——理性地說，他是專利改革的支持者——但他還是決心發掘任何現存的可能優勢。他控告了巴諾1999年末對其專利的侵權行為，一審勝訴后，法院強令這家書商進一步增加其審核程序。2000年，亞馬遜在授權費沒有披露的情況下把專利授權給了蘋果公司，并且想繼續用它來對正在壯大且令人不安的對手施加壓力。這個對手就是1998年中期頭一次出現在亞馬遜視線內的易趣（eBay），雖然事實證明成效并不是很大。

杰夫·布萊克本以前是一位達特茅斯學院橄欖球隊的隊員，后來成為亞馬遜企業發展部的主管，他認為易趣對亞馬遜的威脅比其他網站都要大。這是一家硅谷創業公司，成立于1995年，當時的網站叫做拍賣網（Auction Web），1997年贏利570萬美元，1998年贏利4740萬美元，1999年贏利2.247億美元。布萊克本意識到它發展的速度驚人，并且，更令人不安的是——這和亞馬遜不同——它一直在贏利。公司擁有完善的商業模式：每一筆銷售都獲取傭金，且沒有庫存和郵購包裝成本。賣主在網上發布公告來銷售產品，誰出價高就賣給誰，然后他們自己負責把貨物運給顧客。這家網站從一些收藏品銷售起家，如豆豆娃（Beanie Babies）、棒球卡等，但它卻阻礙了貝佐斯貨品一應俱全的夢想的實現，并搶占了亞馬遜萬貨商店的風頭。

1998年夏，貝佐斯邀請易趣的創始人、伊朗裔美國人皮埃爾·奧米迪亞（Pierre Omidyar）和迪士尼前高管、現CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）到西雅圖作客。當這兩支高管團隊初次見面時，易趣剛剛起訴了亞馬遜；然而后來的十幾年這兩家公司的命運一直交織在一起。貝佐斯帶著易趣團隊參觀了道森大街的物流中心。奧米迪亞回憶說，自己當時被倉儲設施的現代化程度深深吸引，對工人們刺耳的說話聲和身上的刺青也頗感驚訝。他說：“我感覺這里的一切都很酷。”后來惠特曼告訴他：“皮埃爾，別害怕。雖然這有些嚇人，但我們過去根本想不到可以用這種方式來管理倉庫。”

會議期間，高管們探討了多種合作方式。奧米迪亞和惠特曼建議，當顧客搜索一些稀有貨品時——如豆豆娃——可以把易趣的鏈接放在亞馬遜網站上，同樣他們可以在易趣上搜索湯姆·沃爾夫（Tom wolfe）這樣的暢銷書作家的作品。貝佐斯提出了亞馬遜投資易趣的可行性。易趣高管于是轉身走開了，因為他們覺得貝佐斯要斥資大約6億美元收購易趣——差不多是其首次公開募股的市值，雖然后來布萊克本記不得當時是否簽署了正式的協議。然而，這沒有關系。易趣高管相信，他們是在嘗試一種新的虛擬商業模式——用供求關系來決定產品合適的價格。談到一半時，貝佐斯又發出了狂笑。支持易趣的風險投資家們到處打探消息，人們議論說誰也不能跟杰夫·貝佐斯合作，而只能替他賣命。