一1919年，施耐德公司迎來了其中國現代化進程中的一個重要人物。這一年，一位名叫鄧希賢的年輕留學生來到施耐德的工廠，開始了他在法國勤工儉學的生涯。多年之后，這個年輕人的另一個名字為所有中國人熟知，他正是鄧小平。

鄧小平在施耐德沒有停留多久。他屬于這樣一批年輕人——中國當時最為開放和勇敢的人，他們到達西方意味著這樣一個社會共識：中國要有所改變，必須更為徹底地了解和轉向現代化。

2010年11月6日，又一位特殊的中國人來到了施耐德。這是正在法國進行國事訪問的時任中國國家主席的胡錦濤。來到位于尼斯的施耐德電氣卡羅斯技術中心后，胡錦濤受到了公司總裁和10多位法國政要、企業家代表的熱情接待。

此時，無論是中國，還是施耐德公司，都已經與100年前完全不同了。

施耐德已經從一個法國的重工企業轉變成全球電氣市場最為重要的跨國公司之一，它在全球的幾乎每一個重要國家都有自己的商業機構，它的品牌現在是最好的電氣產品的代名詞。

在中國很大一批工程領域的消費者心中，施耐德電氣產品品牌意味著優秀、可靠、穩定。

同時，溯源施耐德電氣與中國較早的貿易往來，中國的重要性亦初露端倪。1896年7月，法國勒克勒佐鎮(Le Creusot)接待了一位來自中國的客人——洋務運動代表李鴻章，而他要去的地方，是勒克勒佐鎮上的一家企業，法國第一輛火車機車的生產企業，也是世界上第一艘蒸汽戰艦的制造者、當時最重要的軍火重工業企業——施耐德公司。

目前，中國，這個東方大國已經是施耐施公司在全球的第二大市場，也是過去幾年里增長最快的市場。不僅如此，施耐德電氣中國還是集團里本土化最好的公司。在本書中，我們將要看到的是施耐德電氣融入、分享和參與推動中國現代化的進程，而這也正是我們這本書的主人公——施耐德電氣中國成長的核心。

當然，這些還不是全部。

二

眾所周知，百年以來，中國一直在現代化的行程中曲折徘徊。只是到最近的30多年，現代化才在這個國家驟然加速。

而幾乎與此同步開始加速的，是施耐德電氣的中國化進程。我們將會在本書中看到25年前的1987年，從天津一家很小的合資組裝工廠出發，施耐德電氣這家跨國公司從此開始了它在中國的行進之旅。到1995年，它開始了第一輪大規模投資，建立起10多家企業。而在隨后10多年的時間里，施耐德電氣中國不僅鞏固了自身的主業地位，而且隨著產品線的加長，這家公司完成了全產業鏈整合，開始在整個市場上深入地經營一個以“電氣”為核心的大型集團企業的形象。

到今天，中國的每一個省、市、縣、鎮乃至鄉與村，都可以看到它的產品，它還成為北京奧運會、上海世博會這樣大型標志性工程的供應商。在它所經營的行業中，人人都知道，施耐德電氣是一流的公司。

然而，這個公司的公眾知名度和業內知名度仍然有相當大的差距。

我們可以從下面兩個事件中看出這種差異：

2006年12月17日，施耐德電氣宣布與中國本土電氣企業德力西集團等額出資成立“德力西電氣有限公司（簡稱德力西電氣）”。這宗交易案盡管之后運行良好，但合資之初卻引起了很多不安。由于德力西集團的民營企業身份，以及對于國內巨頭企業被并購的擔心，施耐德電氣一度成為犧牲品。當時許多媒體將施耐德電氣批評為“家門口的野蠻人”、“民族工業的侵吞者”。

而同樣，在2012年的春夏之交，隨著國內最大照明企業雷士照明控股有限公司（簡稱雷士照明）創始人的離任，以及后來發生的一系列事件，作為雷士照明的股東，施耐德電氣又一次被推向了輿論的浪峰。在相當的程度上，施耐德電氣在國內媒體上的形象有被固化的可能。

熱鬧不是門道，施耐德電氣在公眾媒體上的這種形象，并不是事實的本原。

隨著本書打開施耐德電氣的那扇大門，我們將會順理成章地看到事實的本來面目。從商業上說，施耐德電氣在中國市場成長的本質是：跨國公司施耐德電氣在中國國內從一個工廠開始，依靠正確的人來開拓市場，以充分投資來擴大產能，最終完成其布局，形成了一個高效而強大的工業體系。它聽從顧客的聲音，以嚴密的組織形式，把可供運用的資源，用工廠化的形式生產出來，再通過內部組織的高度配合，由高度本土化的渠道銷售出去。

這樣一個歷經25年投資而形成的工業硬件體系，同時也創造了一個巨大的軟件體系，可供所有施耐德體系內的企業分享。

正是因為對于這種中國化和現代化體系的向往，施耐德電氣才會贏得與德力西集團和雷士照明合作的機會，有機會通過提升它們而獲得共贏；也正是因為在這種現代化和規范化的過程中產生的摩擦和碰撞，才使得我們將要講述的故事顯得更為精彩。

在本書中，讀者將有機會分享的是施耐德電氣在打造這一體系過程中積累的方法、經驗，這將對本書的讀者大有價值。我們還會看到，正是有了大生產、大銷售支撐起來的企業格局，施耐德才能夠在行業競爭中，最終形成自己的優勢地位。

總體來說，從最早的1987年進入中國市場，到現在建立起具有競爭力的產業地位，施耐德電氣在內地的歷程是完成了對如下四大挑戰的跨越后形成的。在開拓中國市場之初，這四大挑戰連續不斷地出現在公司創業者的面前。

其一，一家外來的制造業企業，如何在陌生的市場環境下找到自己的顧客，把一項產品推廣開來，并獲得用戶的認可。

其二，在一項產品實現成功之后，如何一面擴大產能，使得更多、更豐富的產品進入中國市場；同時不斷提高內部管理的精細化與現代化，從而提高經營的效率。

其三，巨大的中國市場，在使施耐德電氣中國成長的同時，也給競爭者留出了生存空間。面對來自競爭對手的沖擊，施耐德電氣中國如何保持持續領先。

其四，施耐德電氣在中國期間，經歷了鄧小平“南方談話”、1998年商品房改革、入世、奧運會舉辦、IT及互聯網技術的應用，以及2008年開始的經濟危機……作為一家扎根中國的企業，它如何面對這些機遇或困難，以什么方式面對，結果又如何。

應該說，這四大挑戰對于任何一個管理者和創業者來說，都有一定的適用性。而當我們目睹完施耐德電氣在中國25年的整個歷程之后，如果我們能得出結論說：是的，這個公司在起點上的優勢其實并不很多，是因為不同的人在不同的時期采取了不同的正確策略，使得這條外來之船航路越走越寬，有了越來越多的社會認同，才會有今天的施耐德電氣。那么施耐德電氣現有的管理層和作者為寫作這本書付出的努力就是值得的。

三

如果說近百年前施耐德電氣與中國的緣起是中國“過去”的一個側影，那么施耐德電氣在中國創業的過程中形成的施耐德電氣中國就是“現在”。而面對日益全球化、信息化和能源稀缺帶來的環保挑戰，在競爭中進一步贏得挑戰，就是施耐德電氣所要面對的“未來”。

對于未來提出的挑戰，施耐德電氣已經給出了策略，也就是公司正在做的事，是從一家配電、自動化控制領域世界級設備制造商，轉型為全球能效管理專家。

管理者能否提供有遠見的意見來指導公司及時地實現轉變，從而使公司時時走在時代前列，順應時代潮流，引領社會的發展。這是一個有影響力的大型企業所背負的社會責任中最為關鍵的部分。

如果我們深入地了解的話，施耐德電氣未來策略的轉變包括如下方面：

它的中國策略首先是預期中國會越來越需要節能，因此用戶會越來越考慮能源的合理使用。這種變化包括了觀念的變遷，也包括了現實中能源價格一步步地上漲。而在此之前，施耐德中國已經不僅提供了節能的產品，更為企業、顧客提供了把能源視為一個體系之后的解決方案。在中國的東南沿海地區，施耐德電氣走在時代前列的特點進一步凸顯，提升顧客使用能源效率，實現節能的最優化配置，將是施耐德電氣在東南沿海區域未來為顧客提供的重要的服務。

而同時，施耐德電氣將進一步走向中國西部。隨著中國工業化浪潮的西進運動，這家公司的管理層將把更多的資源投入到西遷的中國公司和西部新生發出來的企業當中，給予這個浪潮以足夠的重視。把更多的人、財、物投入到西部去，將給施耐德電氣帶來更為現實的增長。

這樣的轉變，要求公司實現從“產品導向”到“客戶導向”的變化，實踐從制造業企業向服務轉型的趨勢。它的真實內核是“以客為尊”的理念，絕不僅僅是做好生產，提供可靠的高品質產品就足夠的。它需要企業用換位思考的方式，真正滿足客戶不斷變化的需求，讓客戶在應用施耐德的產品組合時，其能源利用可以更安全、更可靠、更高效、更經濟、更環保。

施耐德電氣把這個未來稱為一個“更多收獲，更少消耗的世界”。

就當下而言，施耐德電氣對于中國市場的未來策略看起來相當正確。看起來，我們唯一需要等待的是中國市場的變化正如這個公司的管理層預期的一樣，它的用戶也會隨著現實中情況的變化而發生變化，進而使施耐德電氣準備好的產品和服務得到進一步擴大。

可是誰知道呢？未來的魅力就在于它是莫測的。

而真正使得優秀公司脫穎而出的，不是設定的一個想法，而是基于變化的現實不斷應變的能力。而這種能力，正是施耐德電氣的管理者們所珍惜的，正是在經歷了“在中國制造，在中國銷售，在中國研發”的三部曲之后，這家公司和它的歷屆管理層所推動的一種公司環境和理念。公司的管理層把它稱為“包容”、“分享”的理念。

把包容和分享掛在嘴邊，是許多企業常做的事，不僅作為企業案例研究員的作者聽煩了，相信作為讀者的你也不陌生。可是，如果你讀過這本書你就會發現，這家公司所說的包容，不是“團結一致，齊心協力”這樣的空話套話。它用非常鮮明的事實告訴你，跨國企業的包容，是允許它在各個國家的分公司以高度差異化的形態存在。體現在施耐德電氣中國的身上，它就是從它的管理層到員工層，從它的分銷商到供應商，從它的生產、銷售到研發，無不實現高度的本地化特色。

這里有一個非常典型的小故事。說的是在施耐德電氣中國剛剛建立起來的時候，因為是法國公司，照例所有的雇員都要學法語，公司里也成立了法語培訓班，但是公司很快發現，如果用法語，那就等于把絕大多數優秀的中國人才都擋在了門外。因此，公司作出決定，將工作語言改為英文。直到今天，施耐德電氣中國的書面工作語言依然是英文，中國同事之間更可以用中文交流。

同樣，施耐德所說的分享，是建立在與合作伙伴利益共享的基礎上的。比如說，施耐德電氣利用自己在管理上的優勢，幫助自己的供應商提升管理質量，提升工藝水平。通過這個過程，供應商降低了成本，得到了利潤，再反過來與施耐德電氣共同分享。

比這些更為真實的是，通過觀察施耐德電氣中國的實踐，我們可以看到，它在中國的業績增長，是建立在實實在在的員工滿意、股東滿意、政府滿意、客戶滿意、代理商滿意、供應商滿意六個前提之下的。這對于企業管理者而言，并不是一件容易的事情。因為這些群體對公司有著完全不同甚至沖突的利益要求。公司要在六方之間求得平衡，同時還要保證公司成長，似乎是不可能完成的任務。可是，唯有如此，企業對于社會的作用才會最大，才可能成為推動社會進步的單元。

正是站在這種包容和分享的理念上，施耐德電氣中國有機會走過25年的歷程。這是因為，無論是現有的優勢，還是基于當下的預判未來，其實都不是一個公司在競爭當中能持續領先的根本原因。一個公司持續領先的內核因素，永遠是不斷有新的、有創造力的構想冒出來，而公司則需要為這些構想提供試驗場，讓其給公司、協作企業、公司員工帶來共同利益，而且這些利益能被公平地分配和分享。因此只有一個包容的和善于分享的企業，才能完美地實現這個循環。

而這，正是面對未來時一個公司所能有的最大憑借，只有這樣的公司才能得以持續發展。