第三章 解構：科學管理平臺的構成

根據科學管理平臺理論，一個組織的管理系統由理念體系、目標計劃體系、職權體系、業務體系、考核體系、報酬激勵體系和溝通體系構成。

理念體系（是非準則）：存在于一個組織中指導人們進行各種決策的價值準則，說明為什么要建立這一組織，在這個組織中主張什么、反對什么，希望發展成為一個怎樣的組織等，它體現了一個組織的個性。理念體系建設關鍵在于“統一”，即所形成的理念出自群體內心或能夠為群體所認同。

目標計劃體系（行動指南）：組織對于不遠的將來所期望達到的狀態和程度，以及具體實現途徑和方法的描述，說明組織想做什么、希望做到怎樣的程度以及準備怎么做。它是組織理念的階段化和具體化，是組織中一切成員的行動指南。目標計劃體系的建設關鍵在于描述“清晰”。

職權體系（責任落實）：組織中形成的分工協作關系和責任權力關系，說明為了落實計劃、達成目標，應形成怎樣的分工協作關系，各部門、各崗位應該做什么，各自應該承擔怎樣的責任。職權體系的構建關鍵在于“合理與匹配”。

業務體系（協調準則）：組織中開展和協調各項工作的規則，說明各項工作應怎樣開展，各崗位應怎樣履行職責，組織內部如何來協調各項工作、各個部門或崗位之間的配合。業務體系建設的關鍵在于“規范”。

考核體系（控制手段）：組織中指導、檢查和監督各項工作開展情況的手段，說明怎樣來檢查各部門、各崗位職責履行情況，怎樣算做得好、怎樣算不合格，是誰在哪個方面沒有做好。考核體系構建的關鍵在于“客觀”。

報酬激勵體系（動力源泉）：組織回饋員工工作結果的內容和方式，用以回答員工在組織中能夠得到什么、為什么要做某項工作、做好做壞有何區別。報酬激勵體系設計的關鍵在于“公平”和“針對需求”。

溝通體系（潤滑劑）：組織成員間思想碰撞、情感交流和信息傳遞的途徑、方式和規則，說明組織內部信息開放程度、溝通模式、交流深度和暢通程度，它在很大程度上決定了上述各個體系的實際效果。溝通體系設計的關鍵在于“順暢”。

在本章中，我們將對建立“統一”的理念體系、“清晰”的目標體系、“合理”的職權體系、“規范”的業務體系、“客觀”的考核體系、“公平”和“針對需求”的報酬激勵體系，以及“順暢”的溝通體系的重要性及建設方法進行簡要闡述。其中有關理念體系、目標和計劃體系、職權體系、考核體系、薪酬體系構建的更具體的闡述請見本書第二部分。

第一節 統一的理念體系

每一個組織都是獨特的。一個組織在經營過程中追求什么、主張什么、堅持什么，以及在這一組織中什么是對的、什么是被禁止的，取決于存在于這一組織中的共同價值觀。

一、企業理念及其重要性

1.企業理念是企業文化的核心

在一個由眾多不同背景的個體所形成的組織中，存在著許多種不同的觀念和理念。通過管理層一定時期的倡導和實踐以及組織成員間的溝通和協作，其中的某些觀念和理念開始為群體所認同和遵守，這些共同的觀念和理念就構成了該企業的企業文化理念。

如圖3-1所示，企業文化理念是一個企業的文化核心。一個組織的文化由理念、行為準則、各種制度、企業形象等構成，也就是人們常說的精神文化、行為文化、制度文化、物質文化。這些文化構成部分在企業中以隱性或顯性的形式存在。

組織文化理念一旦形成，就會在很大程度上對組織成員的思維和行為決策施加影響，并具體體現在組織的各種行為準則和組織外在形象中。觀念決定行為，在整個企業文化體系中，文化理念是核心，它決定了一個企業會形成怎樣的行為準則、制度規范、企業形象。只有首先明確了我們主張什么，才能確定我們應該做什么、怎么做，并最終形成與其理念、行為一致的企業形象。

【思考題】為什么在一個講求穩健的企業中，很多好的創新建議常得不到重視？

2.明晰企業文化理念是構建科學管理平臺的基礎

正因為企業文化理念是企業文化的核心，因此，在一個組織的管理中，形成統一的文化理念十分重要。觀念指導行為，行為決定效果。要取得好的效果，必須采取正確的行為，而正確的行為來自正確的觀念。企業文化理念表明一個企業的價值取向，是企業中一切行為是非的判斷準則。企業理念不清，價值取向不明，員工就會不知所措或各自按自己的價值觀判斷、行事，從而導致組織溝通不暢、運轉低效率和混亂。

例如，當組織提拔一名干部時，如果該組織中沒有一個明確的、被大家所公認的用人理念時，不管管理層實際是按照什么原則來提拔該干部的，人們都會按各自的價值觀來解釋該名干部的被提拔，從而產生很多誤解。

同樣地，在一個企業中，之所以對于一個問題常常議而不決，對同一項工作不同的人會有不同的做法，表面上是他們對同一個問題或同一項工作的認識角度不同，實質上是價值理念上存在差異。例如，當一個企業只要求員工必須“微笑服務”，而沒有就“為什么要微笑服務”達成共識時，員工就可能因為對為什么要微笑服務的認識不同，而采取不同的行為。認為微笑服務是為了展現自身素質和價值的員工，無論上級在與不在，在面對顧客時，都會以發自內心的笑臉相待；而那些認為微笑服務只是為了討好顧客的員工，面對顧客時，根本就不會有發自內心的微笑，最多是為了生計的皮笑肉不笑。

形成明確和統一的企業理念體系是一個組織中的成員高效率合作共事的基礎。“齊心”才能“協力”，一個組織要規范群體行為，加快決策速度，增強相互間的合作，就必須事先在群體中就企業經營管理各方面達成理念共識。

同時，形成統一的理念體系也是構建科學管理平臺的基礎。例如，在進行報酬體系設計時，薪資結構中要不要設立司齡工資，取決于該企業對于司齡重要性的認識。而薪資應該向哪些崗位傾斜，各部門除了一些常規的職責外還應該有哪些與眾不同的職責，激勵該以獎為主還是罰為主等，也主要取決于該企業的價值觀。沒有統一的理念，組織中不僅很難就目標達成共識，而且也會使各項管理工作缺乏統一的決策準則。

【思考題】企業的考核體系沒有發揮應有作用，是否可能與該企業的理念有關？

歸結一下，形成統一的企業文化理念的主要作用如下。

● 凝聚作用。明確的企業文化理念就像一面高高舉起的旗幟，吸引著志同道合的人加入組織，使認同企業理念的組織成員產生歸屬感和榮譽感；

● 激勵作用。由于價值導向明確，從而有助于員工充分地發揮自己的創造性和主動性，來展現自己的價值、取得企業和團隊的認可；

● 協調作用。以共同的價值觀念為基礎，可以使組織成員對組織內外的很多問題有共同的認識，有助于增強相互的信任、交流、溝通，使企業的各項活動更加協調；

● 約束作用。明確的企業文化理念對員工行為具有無形的約束力，經過潛移默化和群體輿論可在企業中形成與企業文化理念相對應的群體規范和行為準則，從而實現員工外部約束和自我約束的統一；

● 導向作用。綜合上述各方面作用，為科學管理平臺的構建奠定思想基礎。由于有統一的理念指引，可以使目標確立、責任明確、考核開展、報酬分配、溝通進行等各項管理工作有明確的導向和共同的準則，從而有助于科學管理平臺的構建。

3.明晰企業文化理念也是企業走向成熟的表現

從另一個角度講，明確企業文化理念，將企業的追求、價值主張明晰化，也是一個企業走向成熟的表現。

組織文化的一般演化過程如圖3-2所示。隨著組織從不成熟走向成熟，組織的文化會相應地從默契文化向離散文化、形式文化、系統文化發展。當企業擁有一個清楚的理念體系，并能夠按照相應的理念開展各方面工作時，企業也就進入了相應的成熟期。

同時，將企業理念滲透到企業的各個方面，也是打造百年企業的基本條件。總結長盛不衰的百年企業的發展歷程，人們可以發現：在百年企業發展歷程中，發生過各種環境劇變、市場競爭、技術發展、領導人更迭，唯一不變的只有企業的核心理念：這些公司幾乎都虔誠地保存這些核心理念，不隨時代的變化而改變。因此，擁有清晰的企業理念并將其滲透到企業各個方面，是百年企業長盛不衰的首要因素。

進一步地，通過員工的共同努力，形成發自內心的、能夠為群體所認同的企業文化理念，是規范群體行為、凝聚群體力量的基礎，也是員工能夠在工作中享受到快樂的重要條件。

【思考題】為什么有明晰的企業理念，往往可使企業內部人際關系趨于簡單化？

二、企業文化理念的明確

1.企業文化理念體系的構成

一個企業的理念體系通常由基本理念和經營管理理念兩部分構成。

如圖3-3所示，企業基本理念要表明的是“我們是一家怎樣的企業”，包括：

企業使命：“企業經營除了賺錢以外的目的”或“我們想通過經營企業達到什么令自己自豪的目的”，企業使命描述的是企業經營的目的或組織存在的價值，是一個企業經營的根本出發點。

核心理念：“什么是我們在經營企業的過程中，不管世事如何改變，哪怕因此而受苦受難也決不愿改變的信念”，就像一個人的做人原則一樣，企業核心理念或核心價值觀表明該企業的根本信條，是一個企業在經營管理過程中始終最堅持和注重的東西。企業的其他理念、行為規范等無不受核心理念的影響。

企業愿景：“我們希望企業最終能夠成為一家怎樣的企業”，企業愿景反映的是企業的追求，根據企業愿景還可以提出近期化的企業目標，說明“在近階段，我們要在實現企業愿景的道路上首先做到什么程度”。企業愿景就像“啟明星”，表達的是企業的理想，企業目標則像“里程碑”，描述企業一定時期內必須達到的狀態。企業愿景和企業目標是企業中一切活動的行動指南。

企業精神：“在經營企業的過程中，企業應該始終保持的精神”或“在從企業使命出發，遵循核心理念，向企業愿景努力的過程中，所應體現出來的精神”，企業精神是一個企業的精神支柱，反映了一個企業的精神風貌和整體氣質。

企業基本理念是一家企業之所以區別于另一家企業的基因，一般不會隨企業的發展、環境的改變而輕易改變。百年企業之所以成為百年企業，就是因為它盡管經營范圍、企業領導人，甚至經營管理理念都發生了變化，但其基本理念在百年當中幾乎沒有什么變化。由于基本理念是企業的“靈魂”，當一個企業的基本理念發生變化時，即使企業的名稱、領導人等沒有改變，這家企業也已經不再是原來的企業了。

【思考題】你所在公司的經營目的是什么？在你的公司中是否有清楚的為眾人所理解和接受的基本理念？

企業經營管理理念是企業對于所涉及的經營管理主要工作的基本認識和主張。根據企業所在行業和企業所關注的重點不同，由三部分組成：①企業目標指“在未來有限的一段時間內，企業所希望達到的程度或狀態”，是企業愿景的具體化和近期化；②經營理念反映企業“在面對市場時，所主張的理念”，具體還可細化成顧客觀念、質量理念、營銷理念、服務理念等，是企業基本理念在各項經營活動中的具體化；③管理理念指“企業在內部組織各方面的資源開展經營活動的過程中所提出的各種主張”，具體包括用人理念、創新理念、團隊理念等，是企業基本理念在各項管理活動中的具體化。這三方面的理念相互關聯，且都是企業基本理念的近期化和具體化。

與企業基本理念不同，在企業發展過程中，企業經營管理理念可以而且應該隨著企業內外部環境的變化而改變，從而使企業能夠在堅守基本理念的同時適應環境的變化、與時俱進。

企業基本理念奠定了企業理念體系的“骨架”，是企業的“靈魂”；經營管理理念則是理念體系的“血肉”，是企業的“軀體”，由這兩者可構成一個完整的企業理念體系。

示例3-1 浙江中煙企業文化理念體系

2.企業文化理念的形成和明晰

組織文化是組織內的管理人員及其全體員工，以已有的思想（傳統文化、現代觀念）為基礎，通過組織內部一定時期的實踐、加工而逐步形成的。如圖3-4所示，“愛廠如家”這種企業文化的形成，首先，以人們倍感親切、溫暖、安全可靠的“家”的（觀念、意識等構成的）文化為基礎；其次，按“家”文化（規范、道德行為等）模式來運作，例如上班時廠長主動問候，員工結婚、生日、生病即問寒問暖等，使人由衷感到親切，產生一種在“家”的感覺；最后，把這種“家”的信息轉換成為物質的、制度的、觀念的各種形態，從而固定下來成為企業文化的一部分。

【思考題】有人認為，有什么樣的領導人，就會有什么樣的企業，你對此有何看法？

在組織文化的形成過程中，組織創始人起著關鍵性的作用。創始人通過對組織應該是什么樣的規劃或設想導致了早期組織文化的形成。因為組織創始人在建立組織時，總是抱有一定的理想，也有如何實現這些理想的愿望，他們可以不受先前行事習慣或思想體系的限制，提出其獨特的要求其組織成員共同遵循的一些價值觀和行事準則。著名管理學者本杰明·施奈德（Benjamin Schneider）提出了一個“吸引—選擇—自然減員”框架模型，來說明企業創始人在組織文化建設過程中的決定性作用。該模型指出，當創始人為其新創辦的企業雇用員工時，他們更容易注意到和自己性格相近、觀念相同的人并因此而選擇雇用他們，而那些個性迥異的員工更容易離開組織。經過吸引、選擇、然后自然減員，最終使組織內的人員都具有相似的個性，并由此形成組織獨特的文化。

因此，組織文化來源于組織創始人的志向、設想與第一批組織成員從其自身經驗中所學到的東西的相互作用。其中組織創始人或領導人在企業理念的形成過程中，起著關鍵性的作用。他們通過運用其權力或威信，提出或認可“做什么樣的企業”和“什么是經營企業的基本原則”，然后通過身體力行和制度保障，逐漸將這些理念和主張貫徹落實，在企業中形成相應的共同價值觀和文化。

在企業中，企業文化理念的明晰可以采取兩種基本的做法：言傳身教與系統建設。

所謂言傳身教，是指企業領導人通過自己在平時工作中的一貫言語和行為，發出、傳遞和貫徹其主張，從而使企業中的絕大多數人都清楚其價值主張。由于這種方式是通過工作中的言行來明晰的，盡管傳播速度較慢、需要員工較多的試錯和領導人言行保持一貫性，但一旦為員工所接收，員工對企業領導人主張的信任度就較高。這種方式通常適用于人員規模較小、人員流動率低、企業領導人與員工接觸較多的企業。比如一些小微企業中，盡管其企業領導人文化程度不高，而且還可能不善言辭，但他們整天與員工在一起工作，通過自己的言傳身教，同樣會在企業中形成清晰的文化。在這些企業中，盡管文化理念沒有被寫下來、貼出來，但組織中的每一個員工基本上都知道在本企業，什么可以做、什么不可以做，其文化理念對于內部員工而言，同樣是清晰的。

所謂系統建設，是指通過文字、張貼畫、演講、案例等各種表現方法，以及手冊、制度規范、先進人物等各種載體，來明確、宣傳、落實其理念的方式。由于系統建設通過各種表現方法和載體明示其理念，因此傳播速度快、范圍廣、能夠事先認知、便于學習和理解，也可以為組織之外的人所理解或了解。但系統建設需要投入一定的成本、需要有準確的表達能力和與理念相一致的行為。如果企業領導人言行不一，則不管投入多大、理念有多清晰，都只能成為“嘴上講講、墻上貼貼、紙上寫寫”等形式化的東西。系統建設方式通常適用于企業人員規模較大、企業領導人對企業經營管理各方面有較清楚認識、比較注重企業文化建設的企業。

為了能夠將企業文化理念加以明晰，通常在企業文化系統建設過程中，采用編制《企業文化手冊》的方式，將企業的理念、員工行為規范要求、統一的企業形象標識等加以明示。

3.企業文化理念梳理方式

企業文化理念從本質上而言，反映的是企業的追求、主張和企業對于各項經營管理活動的處理原則。

在進行企業文化系統建設時，根據企業文化理念梳理時情況的不同，企業文化建設如圖3-5所示，可分為“總結歸納”和“創新發展”兩種梳理方式。

“總結歸納”的方式是通過總結歸納企業在長期發展中已經形成的共同價值觀，將隱性的企業文化理念顯性化的方式。一般適用于發展時間較長且較穩定、已經形成自己特有的優良傳統的企業。梳理的關鍵在于“總結到位，歸納精辟”。

“創新發展”的方式是企業領導人通過企業文化建設活動，明確自己的價值主張，然后通過企業文化宣貫等手段使這些價值主張取得群體認同，從而形成顯性的共同價值觀的方式。一般適用于尚沒有形成多少共同價值觀的新企業，或需要重新塑造形成與企業發展相適應的新的理念體系的變革中的企業。以這種方式梳理企業文化理念的關鍵在于企業領導人對于企業的經營有清晰的價值主張，能夠創新性地提出與企業發展相適應的企業理念，并能夠通過各種方式使之為群體所接受。

這兩種理念梳理方式的比較如表3-1所示。不管采用哪一種梳理方式，最終形成的理念應該是發自群體內心或能夠為群體所接受的，也就是說，企業文化理念必須是“群眾創造、領導認可”，或者“領導倡導、群眾接受”的。

在進行企業文化理念具體梳理時，通常的步驟如圖3-6所示：

在確定對企業文化理念進行梳理后，首先需要對企業進行診斷，看該企業適用“總結歸納”梳理方式，還是“創新發展”梳理方式，或者兩者結合的方式。可根據企業進行企業文化建設的目的、企業的發展歷史和企業文化現狀確定。

在確定梳理方式以后，對企業領導人及相關人員進行訪談，了解企業的優良傳統、未來的發展需要、企業所在行業的經營特點和本企業的經營特色，確定理念的梳理框架，特別是要明確經營管理理念部分應該包括哪些理念，由此形成企業文化理念梳理框架。

其次，企業文化建設工作小組就可以一方面根據企業文化理念梳理框架，在企業員工中開展理念的有獎征集活動，了解員工對于相應方面的理念認知情況；另一方面對公司的骨干員工，包括領導層人員進行訪談，了解骨干員工對于企業基本理念和經營管理各理念的主張及其理由。在上述兩方面工作基礎上，加上企業文化建設工作小組人員的系統整理，提煉形成企業文化理念初稿。在這一過程中，仍然可能會調整理念梳理框架體系。

在形成企業文化理念初稿后，采取多種形式，包括召開各層面座談會、個別交流、專門人員討論等，對理念初稿的框架體系、各條理念所主張的方面及其闡述的要點進行進一步的確認、完善和深化，使理念框架、價值主張更切合本企業實際，并提高群體認同度。在這一環節，應特別注重領導和骨干的反映。

在企業文化理念體系和各條理念基本上得到群體的認可以后，工作小組應該召集文字功底較好的人員，對企業文化理念進行進一步的文字修辭，使之在文字表達上符合企業的風格并易于記憶和傳播。

在完成上述各項工作后，可正式提交企業經營班子審議確定。

有關企業文化建設的具體過程與具體梳理方法，參見本書第四章。

三、長盛不衰公司的文化特點

柯林斯在《基業長青》一書中，對長盛不衰的百年企業的文化作了較詳細和具體的描述。了解長盛不衰的百年企業的文化特點，有助于我們明晰應該致力于建設一個怎樣的企業文化。

歸納一下柯林斯在《基業長青》中對百年企業的描述，長盛不衰的百年企業的文化具有以下幾個特點：

（1）價值導向：有清晰的出自內心的核心理念以指引和激勵員工。“高瞻遠矚公司能夠奮勇前進，根本因素在于指引、激勵公司上下的核心理念，亦即是核心價值和超越利潤的目的感”（第61頁）。以清晰明確的理念指引和激勵員工，是高瞻遠矚公司能夠持續發展的首要因素。

（2）超越利潤：“縱觀這些高瞻遠矚公司的歷史，‘盡量增加股東的財富’或‘追求最大利潤’一向不是主要的動力或首要目標。高瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢只是目標之一，而且不見得是最重要的目標”（第9頁）。它們都追求利潤，但它們同樣為一種核心理念所指引，這種理念包括核心價值觀和超越只知賺錢的使命感。它們是務實的理想主義者。

（3）獨具個性：確立理念的關鍵不在于這一理念是否“正確”“讓人喜愛”，而在于是否出自群體的內心。柯林斯的研究表明，沒有任何特別的理念內容與成為高瞻遠矚公司息息相關。不同的公司具有其不同的理念，它們注重的不是時髦的口號，而是內部的認同度；不是華麗或精心雕琢的表述方式，而是理念的實質內涵。

（4）不僅僅是理念：注重行為與理念的一致。采取各種方式使理念貫徹組織上下并超越任何個別領導人。高瞻遠矚公司之所以能躋身偉大公司之林，“不是因為它們寫就了今天在經理人之間流行的某種遠見、價值觀、目的、使命或發人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了）”（第12頁）。而是通過徹底的灌輸、謹慎的內部選拔、制度保障等來保持行動與理念的一致。

（5）一致與變化：在堅守核心理念的同時與時俱進。唯一不變的是核心理念，除此之外都可變。“高瞻遠矚的公司幾乎都虔誠地保存核心理念，很少改變”。“但是高瞻遠矚公司在穩保核心理念之余，卻也展現追求進步的強大動力，可以改變和適應而無損于珍視的核心理念”（第10頁）。

從高瞻遠矚公司在企業文化建設方面所表現出來的特點，我們可以得到以下幾點啟示：

（1）確定并清楚表明公司的核心理念。“信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果后面這些東西似乎違反根本信念，亦必須改變”（第95頁）。

（2）核心理念應該出自內心的信仰。核心理念不在于多而在于經得起時間的考驗；不在于是否符合時尚，而在于是否出自內心。“在制定核心理念時，關鍵步驟是抓住自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西”（第96頁）。

（3）注重理念的貫徹落實。如果所提出的企業文化理念不能在企業的實際經營管理工作中得到貫徹落實，那么所謂的企業文化不過是裝點門面的飾品而已。因此，企業文化理念確定后，重要的是如何讓文化在企業中得到貫徹落實。企業文化理念的同化是一個漫長的過程，為了使企業文化理念能夠為員工所接受，并成為員工的行動指南，企業在明確企業文化理念以后，應該通過各種方式宣傳企業文化理念、營造企業文化氛圍，使理念為每一個員工所感知和理解。與此同時，應堅決改變任何不符合核心理念的事情，并在堅守核心理念的同時不斷追求發展和改進。通過制訂行為守則、經常性的培訓、建立與理念相一致的制度、獎懲考評、晉升淘汰等強化企業文化理念，即通過科學管理平臺的其他體系對企業文化理念加以貫徹落實，使之在企業中落地生根。