第三章 解構(gòu)：科學(xué)管理平臺的構(gòu)成

根據(jù)科學(xué)管理平臺理論，一個(gè)組織的管理系統(tǒng)由理念體系、目標(biāo)計(jì)劃體系、職權(quán)體系、業(yè)務(wù)體系、考核體系、報(bào)酬激勵(lì)體系和溝通體系構(gòu)成。

理念體系（是非準(zhǔn)則）：存在于一個(gè)組織中指導(dǎo)人們進(jìn)行各種決策的價(jià)值準(zhǔn)則，說明為什么要建立這一組織，在這個(gè)組織中主張什么、反對什么，希望發(fā)展成為一個(gè)怎樣的組織等，它體現(xiàn)了一個(gè)組織的個(gè)性。理念體系建設(shè)關(guān)鍵在于“統(tǒng)一”，即所形成的理念出自群體內(nèi)心或能夠?yàn)槿后w所認(rèn)同。

目標(biāo)計(jì)劃體系（行動(dòng)指南）：組織對于不遠(yuǎn)的將來所期望達(dá)到的狀態(tài)和程度，以及具體實(shí)現(xiàn)途徑和方法的描述，說明組織想做什么、希望做到怎樣的程度以及準(zhǔn)備怎么做。它是組織理念的階段化和具體化，是組織中一切成員的行動(dòng)指南。目標(biāo)計(jì)劃體系的建設(shè)關(guān)鍵在于描述“清晰”。

職權(quán)體系（責(zé)任落實(shí)）：組織中形成的分工協(xié)作關(guān)系和責(zé)任權(quán)力關(guān)系，說明為了落實(shí)計(jì)劃、達(dá)成目標(biāo)，應(yīng)形成怎樣的分工協(xié)作關(guān)系，各部門、各崗位應(yīng)該做什么，各自應(yīng)該承擔(dān)怎樣的責(zé)任。職權(quán)體系的構(gòu)建關(guān)鍵在于“合理與匹配”。

業(yè)務(wù)體系（協(xié)調(diào)準(zhǔn)則）：組織中開展和協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作的規(guī)則，說明各項(xiàng)工作應(yīng)怎樣開展，各崗位應(yīng)怎樣履行職責(zé)，組織內(nèi)部如何來協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作、各個(gè)部門或崗位之間的配合。業(yè)務(wù)體系建設(shè)的關(guān)鍵在于“規(guī)范”。

考核體系（控制手段）：組織中指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督各項(xiàng)工作開展情況的手段，說明怎樣來檢查各部門、各崗位職責(zé)履行情況，怎樣算做得好、怎樣算不合格，是誰在哪個(gè)方面沒有做好?？己梭w系構(gòu)建的關(guān)鍵在于“客觀”。

報(bào)酬激勵(lì)體系（動(dòng)力源泉）：組織回饋員工工作結(jié)果的內(nèi)容和方式，用以回答員工在組織中能夠得到什么、為什么要做某項(xiàng)工作、做好做壞有何區(qū)別。報(bào)酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于“公平”和“針對需求”。

溝通體系（潤滑劑）：組織成員間思想碰撞、情感交流和信息傳遞的途徑、方式和規(guī)則，說明組織內(nèi)部信息開放程度、溝通模式、交流深度和暢通程度，它在很大程度上決定了上述各個(gè)體系的實(shí)際效果。溝通體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于“順暢”。

在本章中，我們將對建立“統(tǒng)一”的理念體系、“清晰”的目標(biāo)體系、“合理”的職權(quán)體系、“規(guī)范”的業(yè)務(wù)體系、“客觀”的考核體系、“公平”和“針對需求”的報(bào)酬激勵(lì)體系，以及“順暢”的溝通體系的重要性及建設(shè)方法進(jìn)行簡要闡述。其中有關(guān)理念體系、目標(biāo)和計(jì)劃體系、職權(quán)體系、考核體系、薪酬體系構(gòu)建的更具體的闡述請見本書第二部分。

第一節(jié) 統(tǒng)一的理念體系

每一個(gè)組織都是獨(dú)特的。一個(gè)組織在經(jīng)營過程中追求什么、主張什么、堅(jiān)持什么，以及在這一組織中什么是對的、什么是被禁止的，取決于存在于這一組織中的共同價(jià)值觀。

一、企業(yè)理念及其重要性

1.企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心

在一個(gè)由眾多不同背景的個(gè)體所形成的組織中，存在著許多種不同的觀念和理念。通過管理層一定時(shí)期的倡導(dǎo)和實(shí)踐以及組織成員間的溝通和協(xié)作，其中的某些觀念和理念開始為群體所認(rèn)同和遵守，這些共同的觀念和理念就構(gòu)成了該企業(yè)的企業(yè)文化理念。

如圖3-1所示，企業(yè)文化理念是一個(gè)企業(yè)的文化核心。一個(gè)組織的文化由理念、行為準(zhǔn)則、各種制度、企業(yè)形象等構(gòu)成，也就是人們常說的精神文化、行為文化、制度文化、物質(zhì)文化。這些文化構(gòu)成部分在企業(yè)中以隱性或顯性的形式存在。

組織文化理念一旦形成，就會在很大程度上對組織成員的思維和行為決策施加影響，并具體體現(xiàn)在組織的各種行為準(zhǔn)則和組織外在形象中。觀念決定行為，在整個(gè)企業(yè)文化體系中，文化理念是核心，它決定了一個(gè)企業(yè)會形成怎樣的行為準(zhǔn)則、制度規(guī)范、企業(yè)形象。只有首先明確了我們主張什么，才能確定我們應(yīng)該做什么、怎么做，并最終形成與其理念、行為一致的企業(yè)形象。

【思考題】為什么在一個(gè)講求穩(wěn)健的企業(yè)中，很多好的創(chuàng)新建議常得不到重視？

2.明晰企業(yè)文化理念是構(gòu)建科學(xué)管理平臺的基礎(chǔ)

正因?yàn)槠髽I(yè)文化理念是企業(yè)文化的核心，因此，在一個(gè)組織的管理中，形成統(tǒng)一的文化理念十分重要。觀念指導(dǎo)行為，行為決定效果。要取得好的效果，必須采取正確的行為，而正確的行為來自正確的觀念。企業(yè)文化理念表明一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向，是企業(yè)中一切行為是非的判斷準(zhǔn)則。企業(yè)理念不清，價(jià)值取向不明，員工就會不知所措或各自按自己的價(jià)值觀判斷、行事，從而導(dǎo)致組織溝通不暢、運(yùn)轉(zhuǎn)低效率和混亂。

例如，當(dāng)組織提拔一名干部時(shí)，如果該組織中沒有一個(gè)明確的、被大家所公認(rèn)的用人理念時(shí)，不管管理層實(shí)際是按照什么原則來提拔該干部的，人們都會按各自的價(jià)值觀來解釋該名干部的被提拔，從而產(chǎn)生很多誤解。

同樣地，在一個(gè)企業(yè)中，之所以對于一個(gè)問題常常議而不決，對同一項(xiàng)工作不同的人會有不同的做法，表面上是他們對同一個(gè)問題或同一項(xiàng)工作的認(rèn)識角度不同，實(shí)質(zhì)上是價(jià)值理念上存在差異。例如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)只要求員工必須“微笑服務(wù)”，而沒有就“為什么要微笑服務(wù)”達(dá)成共識時(shí)，員工就可能因?yàn)閷槭裁匆⑿Ψ?wù)的認(rèn)識不同，而采取不同的行為。認(rèn)為微笑服務(wù)是為了展現(xiàn)自身素質(zhì)和價(jià)值的員工，無論上級在與不在，在面對顧客時(shí)，都會以發(fā)自內(nèi)心的笑臉相待；而那些認(rèn)為微笑服務(wù)只是為了討好顧客的員工，面對顧客時(shí)，根本就不會有發(fā)自內(nèi)心的微笑，最多是為了生計(jì)的皮笑肉不笑。

形成明確和統(tǒng)一的企業(yè)理念體系是一個(gè)組織中的成員高效率合作共事的基礎(chǔ)。“齊心”才能“協(xié)力”，一個(gè)組織要規(guī)范群體行為，加快決策速度，增強(qiáng)相互間的合作，就必須事先在群體中就企業(yè)經(jīng)營管理各方面達(dá)成理念共識。

同時(shí)，形成統(tǒng)一的理念體系也是構(gòu)建科學(xué)管理平臺的基礎(chǔ)。例如，在進(jìn)行報(bào)酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，薪資結(jié)構(gòu)中要不要設(shè)立司齡工資，取決于該企業(yè)對于司齡重要性的認(rèn)識。而薪資應(yīng)該向哪些崗位傾斜，各部門除了一些常規(guī)的職責(zé)外還應(yīng)該有哪些與眾不同的職責(zé)，激勵(lì)該以獎(jiǎng)為主還是罰為主等，也主要取決于該企業(yè)的價(jià)值觀。沒有統(tǒng)一的理念，組織中不僅很難就目標(biāo)達(dá)成共識，而且也會使各項(xiàng)管理工作缺乏統(tǒng)一的決策準(zhǔn)則。

【思考題】企業(yè)的考核體系沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，是否可能與該企業(yè)的理念有關(guān)？

歸結(jié)一下，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化理念的主要作用如下。

● 凝聚作用。明確的企業(yè)文化理念就像一面高高舉起的旗幟，吸引著志同道合的人加入組織，使認(rèn)同企業(yè)理念的組織成員產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感；

● 激勵(lì)作用。由于價(jià)值導(dǎo)向明確，從而有助于員工充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，來展現(xiàn)自己的價(jià)值、取得企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可；

● 協(xié)調(diào)作用。以共同的價(jià)值觀念為基礎(chǔ)，可以使組織成員對組織內(nèi)外的很多問題有共同的認(rèn)識，有助于增強(qiáng)相互的信任、交流、溝通，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)更加協(xié)調(diào)；

● 約束作用。明確的企業(yè)文化理念對員工行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化和群體輿論可在企業(yè)中形成與企業(yè)文化理念相對應(yīng)的群體規(guī)范和行為準(zhǔn)則，從而實(shí)現(xiàn)員工外部約束和自我約束的統(tǒng)一；

● 導(dǎo)向作用。綜合上述各方面作用，為科學(xué)管理平臺的構(gòu)建奠定思想基礎(chǔ)。由于有統(tǒng)一的理念指引，可以使目標(biāo)確立、責(zé)任明確、考核開展、報(bào)酬分配、溝通進(jìn)行等各項(xiàng)管理工作有明確的導(dǎo)向和共同的準(zhǔn)則，從而有助于科學(xué)管理平臺的構(gòu)建。

3.明晰企業(yè)文化理念也是企業(yè)走向成熟的表現(xiàn)

從另一個(gè)角度講，明確企業(yè)文化理念，將企業(yè)的追求、價(jià)值主張明晰化，也是一個(gè)企業(yè)走向成熟的表現(xiàn)。

組織文化的一般演化過程如圖3-2所示。隨著組織從不成熟走向成熟，組織的文化會相應(yīng)地從默契文化向離散文化、形式文化、系統(tǒng)文化發(fā)展。當(dāng)企業(yè)擁有一個(gè)清楚的理念體系，并能夠按照相應(yīng)的理念開展各方面工作時(shí)，企業(yè)也就進(jìn)入了相應(yīng)的成熟期。

同時(shí)，將企業(yè)理念滲透到企業(yè)的各個(gè)方面，也是打造百年企業(yè)的基本條件?？偨Y(jié)長盛不衰的百年企業(yè)的發(fā)展歷程，人們可以發(fā)現(xiàn)：在百年企業(yè)發(fā)展歷程中，發(fā)生過各種環(huán)境劇變、市場競爭、技術(shù)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)人更迭，唯一不變的只有企業(yè)的核心理念：這些公司幾乎都虔誠地保存這些核心理念，不隨時(shí)代的變化而改變。因此，擁有清晰的企業(yè)理念并將其滲透到企業(yè)各個(gè)方面，是百年企業(yè)長盛不衰的首要因素。

進(jìn)一步地，通過員工的共同努力，形成發(fā)自內(nèi)心的、能夠?yàn)槿后w所認(rèn)同的企業(yè)文化理念，是規(guī)范群體行為、凝聚群體力量的基礎(chǔ)，也是員工能夠在工作中享受到快樂的重要條件。

【思考題】為什么有明晰的企業(yè)理念，往往可使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系趨于簡單化？

二、企業(yè)文化理念的明確

1.企業(yè)文化理念體系的構(gòu)成

一個(gè)企業(yè)的理念體系通常由基本理念和經(jīng)營管理理念兩部分構(gòu)成。

如圖3-3所示，企業(yè)基本理念要表明的是“我們是一家怎樣的企業(yè)”，包括：

企業(yè)使命：“企業(yè)經(jīng)營除了賺錢以外的目的”或“我們想通過經(jīng)營企業(yè)達(dá)到什么令自己自豪的目的”，企業(yè)使命描述的是企業(yè)經(jīng)營的目的或組織存在的價(jià)值，是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的根本出發(fā)點(diǎn)。

核心理念：“什么是我們在經(jīng)營企業(yè)的過程中，不管世事如何改變，哪怕因此而受苦受難也決不愿改變的信念”，就像一個(gè)人的做人原則一樣，企業(yè)核心理念或核心價(jià)值觀表明該企業(yè)的根本信條，是一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營管理過程中始終最堅(jiān)持和注重的東西。企業(yè)的其他理念、行為規(guī)范等無不受核心理念的影響。

企業(yè)愿景：“我們希望企業(yè)最終能夠成為一家怎樣的企業(yè)”，企業(yè)愿景反映的是企業(yè)的追求，根據(jù)企業(yè)愿景還可以提出近期化的企業(yè)目標(biāo)，說明“在近階段，我們要在實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的道路上首先做到什么程度”。企業(yè)愿景就像“啟明星”，表達(dá)的是企業(yè)的理想，企業(yè)目標(biāo)則像“里程碑”，描述企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)必須達(dá)到的狀態(tài)。企業(yè)愿景和企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)中一切活動(dòng)的行動(dòng)指南。

企業(yè)精神：“在經(jīng)營企業(yè)的過程中，企業(yè)應(yīng)該始終保持的精神”或“在從企業(yè)使命出發(fā)，遵循核心理念，向企業(yè)愿景努力的過程中，所應(yīng)體現(xiàn)出來的精神”，企業(yè)精神是一個(gè)企業(yè)的精神支柱，反映了一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌和整體氣質(zhì)。

企業(yè)基本理念是一家企業(yè)之所以區(qū)別于另一家企業(yè)的基因，一般不會隨企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變而輕易改變。百年企業(yè)之所以成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗M管經(jīng)營范圍、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，甚至經(jīng)營管理理念都發(fā)生了變化，但其基本理念在百年當(dāng)中幾乎沒有什么變化。由于基本理念是企業(yè)的“靈魂”，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的基本理念發(fā)生變化時(shí)，即使企業(yè)的名稱、領(lǐng)導(dǎo)人等沒有改變，這家企業(yè)也已經(jīng)不再是原來的企業(yè)了。

【思考題】你所在公司的經(jīng)營目的是什么？在你的公司中是否有清楚的為眾人所理解和接受的基本理念？

企業(yè)經(jīng)營管理理念是企業(yè)對于所涉及的經(jīng)營管理主要工作的基本認(rèn)識和主張。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)和企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)不同，由三部分組成：①企業(yè)目標(biāo)指“在未來有限的一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)所希望達(dá)到的程度或狀態(tài)”，是企業(yè)愿景的具體化和近期化；②經(jīng)營理念反映企業(yè)“在面對市場時(shí)，所主張的理念”，具體還可細(xì)化成顧客觀念、質(zhì)量理念、營銷理念、服務(wù)理念等，是企業(yè)基本理念在各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中的具體化；③管理理念指“企業(yè)在內(nèi)部組織各方面的資源開展經(jīng)營活動(dòng)的過程中所提出的各種主張”，具體包括用人理念、創(chuàng)新理念、團(tuán)隊(duì)理念等，是企業(yè)基本理念在各項(xiàng)管理活動(dòng)中的具體化。這三方面的理念相互關(guān)聯(lián)，且都是企業(yè)基本理念的近期化和具體化。

與企業(yè)基本理念不同，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)經(jīng)營管理理念可以而且應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而改變，從而使企業(yè)能夠在堅(jiān)守基本理念的同時(shí)適應(yīng)環(huán)境的變化、與時(shí)俱進(jìn)。

企業(yè)基本理念奠定了企業(yè)理念體系的“骨架”，是企業(yè)的“靈魂”；經(jīng)營管理理念則是理念體系的“血肉”，是企業(yè)的“軀體”，由這兩者可構(gòu)成一個(gè)完整的企業(yè)理念體系。

示例3-1 浙江中煙企業(yè)文化理念體系

2.企業(yè)文化理念的形成和明晰

組織文化是組織內(nèi)的管理人員及其全體員工，以已有的思想（傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代觀念）為基礎(chǔ)，通過組織內(nèi)部一定時(shí)期的實(shí)踐、加工而逐步形成的。如圖3-4所示，“愛廠如家”這種企業(yè)文化的形成，首先，以人們倍感親切、溫暖、安全可靠的“家”的（觀念、意識等構(gòu)成的）文化為基礎(chǔ)；其次，按“家”文化（規(guī)范、道德行為等）模式來運(yùn)作，例如上班時(shí)廠長主動(dòng)問候，員工結(jié)婚、生日、生病即問寒問暖等，使人由衷感到親切，產(chǎn)生一種在“家”的感覺；最后，把這種“家”的信息轉(zhuǎn)換成為物質(zhì)的、制度的、觀念的各種形態(tài)，從而固定下來成為企業(yè)文化的一部分。

【思考題】有人認(rèn)為，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，就會有什么樣的企業(yè)，你對此有何看法？

在組織文化的形成過程中，組織創(chuàng)始人起著關(guān)鍵性的作用。創(chuàng)始人通過對組織應(yīng)該是什么樣的規(guī)劃或設(shè)想導(dǎo)致了早期組織文化的形成。因?yàn)榻M織創(chuàng)始人在建立組織時(shí)，總是抱有一定的理想，也有如何實(shí)現(xiàn)這些理想的愿望，他們可以不受先前行事習(xí)慣或思想體系的限制，提出其獨(dú)特的要求其組織成員共同遵循的一些價(jià)值觀和行事準(zhǔn)則。著名管理學(xué)者本杰明·施奈德（Benjamin Schneider）提出了一個(gè)“吸引—選擇—自然減員”框架模型，來說明企業(yè)創(chuàng)始人在組織文化建設(shè)過程中的決定性作用。該模型指出，當(dāng)創(chuàng)始人為其新創(chuàng)辦的企業(yè)雇用員工時(shí)，他們更容易注意到和自己性格相近、觀念相同的人并因此而選擇雇用他們，而那些個(gè)性迥異的員工更容易離開組織。經(jīng)過吸引、選擇、然后自然減員，最終使組織內(nèi)的人員都具有相似的個(gè)性，并由此形成組織獨(dú)特的文化。

因此，組織文化來源于組織創(chuàng)始人的志向、設(shè)想與第一批組織成員從其自身經(jīng)驗(yàn)中所學(xué)到的東西的相互作用。其中組織創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)理念的形成過程中，起著關(guān)鍵性的作用。他們通過運(yùn)用其權(quán)力或威信，提出或認(rèn)可“做什么樣的企業(yè)”和“什么是經(jīng)營企業(yè)的基本原則”，然后通過身體力行和制度保障，逐漸將這些理念和主張貫徹落實(shí)，在企業(yè)中形成相應(yīng)的共同價(jià)值觀和文化。

在企業(yè)中，企業(yè)文化理念的明晰可以采取兩種基本的做法：言傳身教與系統(tǒng)建設(shè)。

所謂言傳身教，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通過自己在平時(shí)工作中的一貫言語和行為，發(fā)出、傳遞和貫徹其主張，從而使企業(yè)中的絕大多數(shù)人都清楚其價(jià)值主張。由于這種方式是通過工作中的言行來明晰的，盡管傳播速度較慢、需要員工較多的試錯(cuò)和領(lǐng)導(dǎo)人言行保持一貫性，但一旦為員工所接收，員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主張的信任度就較高。這種方式通常適用于人員規(guī)模較小、人員流動(dòng)率低、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工接觸較多的企業(yè)。比如一些小微企業(yè)中，盡管其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化程度不高，而且還可能不善言辭，但他們整天與員工在一起工作，通過自己的言傳身教，同樣會在企業(yè)中形成清晰的文化。在這些企業(yè)中，盡管文化理念沒有被寫下來、貼出來，但組織中的每一個(gè)員工基本上都知道在本企業(yè)，什么可以做、什么不可以做，其文化理念對于內(nèi)部員工而言，同樣是清晰的。

所謂系統(tǒng)建設(shè)，是指通過文字、張貼畫、演講、案例等各種表現(xiàn)方法，以及手冊、制度規(guī)范、先進(jìn)人物等各種載體，來明確、宣傳、落實(shí)其理念的方式。由于系統(tǒng)建設(shè)通過各種表現(xiàn)方法和載體明示其理念，因此傳播速度快、范圍廣、能夠事先認(rèn)知、便于學(xué)習(xí)和理解，也可以為組織之外的人所理解或了解。但系統(tǒng)建設(shè)需要投入一定的成本、需要有準(zhǔn)確的表達(dá)能力和與理念相一致的行為。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人言行不一，則不管投入多大、理念有多清晰，都只能成為“嘴上講講、墻上貼貼、紙上寫寫”等形式化的東西。系統(tǒng)建設(shè)方式通常適用于企業(yè)人員規(guī)模較大、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)經(jīng)營管理各方面有較清楚認(rèn)識、比較注重企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)。

為了能夠?qū)⑵髽I(yè)文化理念加以明晰，通常在企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)過程中，采用編制《企業(yè)文化手冊》的方式，將企業(yè)的理念、員工行為規(guī)范要求、統(tǒng)一的企業(yè)形象標(biāo)識等加以明示。

3.企業(yè)文化理念梳理方式

企業(yè)文化理念從本質(zhì)上而言，反映的是企業(yè)的追求、主張和企業(yè)對于各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的處理原則。

在進(jìn)行企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，根據(jù)企業(yè)文化理念梳理時(shí)情況的不同，企業(yè)文化建設(shè)如圖3-5所示，可分為“總結(jié)歸納”和“創(chuàng)新發(fā)展”兩種梳理方式。

“總結(jié)歸納”的方式是通過總結(jié)歸納企業(yè)在長期發(fā)展中已經(jīng)形成的共同價(jià)值觀，將隱性的企業(yè)文化理念顯性化的方式。一般適用于發(fā)展時(shí)間較長且較穩(wěn)定、已經(jīng)形成自己特有的優(yōu)良傳統(tǒng)的企業(yè)。梳理的關(guān)鍵在于“總結(jié)到位，歸納精辟”。

“創(chuàng)新發(fā)展”的方式是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通過企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)，明確自己的價(jià)值主張，然后通過企業(yè)文化宣貫等手段使這些價(jià)值主張取得群體認(rèn)同，從而形成顯性的共同價(jià)值觀的方式。一般適用于尚沒有形成多少共同價(jià)值觀的新企業(yè)，或需要重新塑造形成與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的新的理念體系的變革中的企業(yè)。以這種方式梳理企業(yè)文化理念的關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于企業(yè)的經(jīng)營有清晰的價(jià)值主張，能夠創(chuàng)新性地提出與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)理念，并能夠通過各種方式使之為群體所接受。

這兩種理念梳理方式的比較如表3-1所示。不管采用哪一種梳理方式，最終形成的理念應(yīng)該是發(fā)自群體內(nèi)心或能夠?yàn)槿后w所接受的，也就是說，企業(yè)文化理念必須是“群眾創(chuàng)造、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可”，或者“領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、群眾接受”的。

在進(jìn)行企業(yè)文化理念具體梳理時(shí)，通常的步驟如圖3-6所示：

在確定對企業(yè)文化理念進(jìn)行梳理后，首先需要對企業(yè)進(jìn)行診斷，看該企業(yè)適用“總結(jié)歸納”梳理方式，還是“創(chuàng)新發(fā)展”梳理方式，或者兩者結(jié)合的方式?？筛鶕?jù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的目的、企業(yè)的發(fā)展歷史和企業(yè)文化現(xiàn)狀確定。

在確定梳理方式以后，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及相關(guān)人員進(jìn)行訪談，了解企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)、未來的發(fā)展需要、企業(yè)所在行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和本企業(yè)的經(jīng)營特色，確定理念的梳理框架，特別是要明確經(jīng)營管理理念部分應(yīng)該包括哪些理念，由此形成企業(yè)文化理念梳理框架。

其次，企業(yè)文化建設(shè)工作小組就可以一方面根據(jù)企業(yè)文化理念梳理框架，在企業(yè)員工中開展理念的有獎(jiǎng)?wù)骷顒?dòng)，了解員工對于相應(yīng)方面的理念認(rèn)知情況；另一方面對公司的骨干員工，包括領(lǐng)導(dǎo)層人員進(jìn)行訪談，了解骨干員工對于企業(yè)基本理念和經(jīng)營管理各理念的主張及其理由。在上述兩方面工作基礎(chǔ)上，加上企業(yè)文化建設(shè)工作小組人員的系統(tǒng)整理，提煉形成企業(yè)文化理念初稿。在這一過程中，仍然可能會調(diào)整理念梳理框架體系。

在形成企業(yè)文化理念初稿后，采取多種形式，包括召開各層面座談會、個(gè)別交流、專門人員討論等，對理念初稿的框架體系、各條理念所主張的方面及其闡述的要點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步的確認(rèn)、完善和深化，使理念框架、價(jià)值主張更切合本企業(yè)實(shí)際，并提高群體認(rèn)同度。在這一環(huán)節(jié)，應(yīng)特別注重領(lǐng)導(dǎo)和骨干的反映。

在企業(yè)文化理念體系和各條理念基本上得到群體的認(rèn)可以后，工作小組應(yīng)該召集文字功底較好的人員，對企業(yè)文化理念進(jìn)行進(jìn)一步的文字修辭，使之在文字表達(dá)上符合企業(yè)的風(fēng)格并易于記憶和傳播。

在完成上述各項(xiàng)工作后，可正式提交企業(yè)經(jīng)營班子審議確定。

有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)的具體過程與具體梳理方法，參見本書第四章。

三、長盛不衰公司的文化特點(diǎn)

柯林斯在《基業(yè)長青》一書中，對長盛不衰的百年企業(yè)的文化作了較詳細(xì)和具體的描述。了解長盛不衰的百年企業(yè)的文化特點(diǎn)，有助于我們明晰應(yīng)該致力于建設(shè)一個(gè)怎樣的企業(yè)文化。

歸納一下柯林斯在《基業(yè)長青》中對百年企業(yè)的描述，長盛不衰的百年企業(yè)的文化具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）價(jià)值導(dǎo)向：有清晰的出自內(nèi)心的核心理念以指引和激勵(lì)員工。“高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠奮勇前進(jìn)，根本因素在于指引、激勵(lì)公司上下的核心理念，亦即是核心價(jià)值和超越利潤的目的感”（第61頁）。以清晰明確的理念指引和激勵(lì)員工，是高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠持續(xù)發(fā)展的首要因素。

（2）超越利潤：“縱觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，‘盡量增加股東的財(cái)富’或‘追求最大利潤’一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)。高瞻遠(yuǎn)矚公司追求一組目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)”（第9頁）。它們都追求利潤，但它們同樣為一種核心理念所指引，這種理念包括核心價(jià)值觀和超越只知賺錢的使命感。它們是務(wù)實(shí)的理想主義者。

（3）獨(dú)具個(gè)性：確立理念的關(guān)鍵不在于這一理念是否“正確”“讓人喜愛”，而在于是否出自群體的內(nèi)心?？铝炙沟难芯勘砻鳎瑳]有任何特別的理念內(nèi)容與成為高瞻遠(yuǎn)矚公司息息相關(guān)。不同的公司具有其不同的理念，它們注重的不是時(shí)髦的口號，而是內(nèi)部的認(rèn)同度；不是華麗或精心雕琢的表述方式，而是理念的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

（4）不僅僅是理念：注重行為與理念的一致。采取各種方式使理念貫徹組織上下并超越任何個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人。高瞻遠(yuǎn)矚公司之所以能躋身偉大公司之林，“不是因?yàn)樗鼈儗懢土私裉煸诮?jīng)理人之間流行的某種遠(yuǎn)見、價(jià)值觀、目的、使命或發(fā)人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了）”（第12頁）。而是通過徹底的灌輸、謹(jǐn)慎的內(nèi)部選拔、制度保障等來保持行動(dòng)與理念的一致。

（5）一致與變化：在堅(jiān)守核心理念的同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)。唯一不變的是核心理念，除此之外都可變?！案哒斑h(yuǎn)矚的公司幾乎都虔誠地保存核心理念，很少改變”。“但是高瞻遠(yuǎn)矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，可以改變和適應(yīng)而無損于珍視的核心理念”（第10頁）。

從高瞻遠(yuǎn)矚公司在企業(yè)文化建設(shè)方面所表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，我們可以得到以下幾點(diǎn)啟示：

（1）確定并清楚表明公司的核心理念?！靶拍畋仨毷冀K放在政策、做法和目標(biāo)之前，如果后面這些東西似乎違反根本信念，亦必須改變”（第95頁）。

（2）核心理念應(yīng)該出自內(nèi)心的信仰。核心理念不在于多而在于經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)；不在于是否符合時(shí)尚，而在于是否出自內(nèi)心?！霸谥贫ê诵睦砟顣r(shí)，關(guān)鍵步驟是抓住自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價(jià)值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西”（第96頁）。

（3）注重理念的貫徹落實(shí)。如果所提出的企業(yè)文化理念不能在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理工作中得到貫徹落實(shí)，那么所謂的企業(yè)文化不過是裝點(diǎn)門面的飾品而已。因此，企業(yè)文化理念確定后，重要的是如何讓文化在企業(yè)中得到貫徹落實(shí)。企業(yè)文化理念的同化是一個(gè)漫長的過程，為了使企業(yè)文化理念能夠?yàn)閱T工所接受，并成為員工的行動(dòng)指南，企業(yè)在明確企業(yè)文化理念以后，應(yīng)該通過各種方式宣傳企業(yè)文化理念、營造企業(yè)文化氛圍，使理念為每一個(gè)員工所感知和理解。與此同時(shí)，應(yīng)堅(jiān)決改變?nèi)魏尾环虾诵睦砟畹氖虑椋⒃趫?jiān)守核心理念的同時(shí)不斷追求發(fā)展和改進(jìn)。通過制訂行為守則、經(jīng)常性的培訓(xùn)、建立與理念相一致的制度、獎(jiǎng)懲考評、晉升淘汰等強(qiáng)化企業(yè)文化理念，即通過科學(xué)管理平臺的其他體系對企業(yè)文化理念加以貫徹落實(shí)，使之在企業(yè)中落地生根。