后來，事情的進展卻出乎人們的意料：豪門啤酒最終沒有賣給華潤，而是賣給了法國陳氏兄弟。

當豪門啤酒的歸屬水落石出之時，華潤啤酒也站了出來，對它與達能就豪門啤酒的并購談判進行表態(tài)。華潤啤酒的說法是，達能中國看上怡寶，是在1998年，華潤啤酒有意轉讓怡寶同樣是在1998年。而華潤啤酒與達能中國就收購怡寶公司進行的前后長達四年的談判于2002年6月初終止，華潤啤酒將繼續(xù)經營怡寶，同時繼續(xù)加大在啤酒行業(yè)的投資與經營力度。

當時達能用以同華潤啤酒交換的籌碼正是豪門啤酒。對于華潤啤酒來說，如果收購豪門啤酒，對于增加其在華北市場的布局與競爭力也有著相當的益處。在這樣的前提下，華潤啤酒與達能坐到了一起，開始了交換股權的談判，并在1999年雙方達成一個優(yōu)先收購的保密協(xié)議（這個保密協(xié)議有效期經數度延期至2002年4月）。這個協(xié)議的主要內容包括兩點：一是此項交換收購行為是兩家公司的股東在海外資本市場上進行的純粹的交易，管理層不參與收購行為，兩家均不得向外界透露有關收購談判的消息；二是達能如要在深圳或華南地區(qū)收購飲用水公司，首先要選擇怡寶，而華潤要在河北地區(qū)收購啤酒企業(yè)，首先要選擇豪門啤酒。然而，雙方第一次的交換收購并未能成功。原因是，當時怡寶公司受在深圳的豆奶投資項目經營效益不佳的拖累，財務報表上出現較大虧損，相反豪門啤酒在河北與天津地區(qū)的市場做得不錯，兩家公司的情況差距太大，無法對等交換。于是，華潤啤酒提出一個新的收購方案，即以相當的現金和怡寶公司來交換達能手中豪門啤酒和東西湖啤酒的股權，達能方面拒絕此方案。第一次股權交易以失敗告終。

就在雙方就收購東西湖啤酒的談判進行順利的時候，華潤啤酒與達能之間有關怡寶與豪門啤酒交換收購的攀升，而豪門啤酒方面則大不如前；同時，華潤啤酒借天津華潤啤酒公司的生產銷售的大好形勢，使其在華北市場的布局與競爭實力大為改善。因此，華潤啤酒董事會作出一個決策，即華潤啤酒繼續(xù)在飲料行業(yè)有所作為，而通過另一種方式向達能方面要一個較高的收購價。但由于雙方不能達成共識，雙方都決定終止談判。而華潤啤酒于終止談判的第二天決定，向天津華潤啤酒增加投資１億元，用于設備和技術改造，并在一段時期內不再在天津與河北當地收購啤酒企業(yè)。

就這樣，豪門啤酒的命運一波三折。不知道當年英姿勃發(fā)的陳老英雄對此會做如何感想。英雄遠去，輝煌不再，真的是可惜可嘆！

事實上，豪門啤酒的曲折命運只是全球化背景下中國啤酒業(yè)發(fā)展的一個典型代表，真的是見一葉而知天下秋。

1996年《中國青年報》的一篇報道讓人們驚呼“狼真的來了”。這篇題目為《國啤：不賣牌子行不行》的報道說：中國輕工總會4月的最新消息稱，中國年生產能力超過5萬噸的啤酒企業(yè)，合資率已經達到了70%，年產10萬噸以上尚未合資的啤酒企業(yè)，僅存浙江的錢江啤酒和北京的燕京啤酒等少數幾家！

要知道，1996年中國最大的政治事件就是確定收回香港主權，百年國恥，一朝盡雪。而在經濟上，中國安全平穩(wěn)地進行了“軟著陸”。可以說，中國正蒸蒸日上。

蒸蒸日上的還有國人的情緒。1996年，中美之間的貿易戰(zhàn)真真假假地持續(xù)了整一年，而《中國可以說不》這本書在大街小巷賣得火了，緊跟著國人一起喊“不”！

但喊歸喊，依然擋不住外資進軍中國的步伐。中國啤酒業(yè)是外資進入最頻繁也是最快的一個行業(yè)。

當時，全球排名的前五大啤酒商美國AB、荷蘭海涅根、美國米勒、日本麒麟和澳大利亞福斯特都來到了中國，而日本的四大啤酒商也不例外，除了剛提到的麒麟啤酒之外，朝日、三得利和三寶樂也紛紛進入了中國。至于當時排名全球第六的南非SAB、排名第七的丹麥嘉士伯，以及英國的巴斯、德國的貝克、菲律賓的生力、比利時的時代、新西蘭的獅王等各路神仙一股腦地涌入了中國這塊市場。

如果我們了解了中國啤酒市場究竟有多大，也就不難理解它們都紛紛來中國淘金的原因了。當時有一份被媒體紛紛引用的報告顯示，從1990年到1994年期間，中國啤酒的消費量上升了108%，是全球上升速度最快的。而1994年，全球啤酒消費量最高的10個國家是捷克、德國、丹麥、愛爾蘭、奧地利、英國、澳大利亞、美國和斯洛伐克，其中，捷克的人均消費是159.6升，德國的是138.3升，就連排名第10位置的斯洛伐克的人均消費還86升。與此相比，中國的人均消費卻少得可憐，即使到1995年也還不過12升。差距也就意味著空間，意味著機會。

而外商們所看中的卻恰恰是這個差距。

1.豪門啤酒由盛而衰，不過九年，給我們最大的啟示是：基業(yè)長青是一件多么困難的事情！其大贏和大輸的經歷告訴我們：穩(wěn)扎穩(wěn)打量力而行對于一個企業(yè)的成長是極其的重要。

2.中國啤酒業(yè)早在中國加入WTO前10年左右就已經開始遭遇到了全球化競爭的陣痛，但為何啤酒業(yè)的全球化成長經驗和教訓沒有有效及時地傳遞給中國商界呢？燕京絕不無條件合資

以上我們談到了一點，就是燕京啤酒面對洶涌的外資潮而從容應對，既不內部聯(lián)營也不外部合資。

關于與外資合不合資的事情，李福成也曾深思熟慮過。他一面請教高人，一面暗自進行了一圈調查研究。李福成自言自己非常喜歡看《孫子兵法》、《毛澤東選集》，他深深知道“沒有調查研究就沒有發(fā)言權，沒有決策權，沒有領導權”的道理。

1993年，在李福成的指揮下，燕京啤酒集團確立了事關企業(yè)前途和命運的三個命題：第一，調查國內和國際啤酒市場的生產量和消費量，確定本企業(yè)的發(fā)展規(guī)模；第二，調查國內啤酒行業(yè)的招商引資情況，確定本企業(yè)的發(fā)展方向，即是否走合資的道路；第三，廣泛接觸想到中國投資的國外啤酒廠商，摸清他們的來意，確定本企業(yè)的引資規(guī)模和股份出讓比例。通過對全球十幾家大中型啤酒企業(yè)的合資情況進行調查，結果讓李福成大吃一驚：一部分企業(yè)合資后，改變了原來生產經營比較被動的局面，而資金的引進也確實為企業(yè)注入了活力，但這部分企業(yè)都是虧損的多，沒有市場，沒有拳頭產品；一部分企業(yè)的生產經營有一定困難，急于借助外力，但合資后資金進入不利，企業(yè)被外方拖著走；還有一部分企業(yè)，合資后被外方控股，而有的外商買啤酒廠不是為了生產啤酒，而是像炒房地產一樣炒啤酒廠，企業(yè)成為外商進行資本交易的砝碼……

有一次，燕京啤酒的老朋友、德國克朗斯的副總裁金保羅先生來訪，李福成帶上幾個副總，在北京宴請副總裁先生。酒過三巡，李福成說：“今天，一是為老朋友接風洗塵，二是想向老朋友請教一個問題：到底什么叫利用外資？如果您現在是燕京啤酒的總經理，在合資的問題上，您怎么辦？”

副總裁先生回答得很是爽快：“如果三五年內不會被別人吃掉，我就暫時不合資，即使合資，也要牢牢地掌握控股權。否則，就不是你利用外資，而是別人利用了你。”對于什么叫利用外資，金保羅先生舉例說，當時在他們德國，要花1億馬克建一個一定規(guī)模的工廠，為了減少競爭壓力，削弱競爭對手，他們用1.2億馬克，買了兩個同樣規(guī)模工廠股份的60%，這樣他們就可以控制兩個企業(yè)。“不管那兩個40%是誰的，我們控股，就是我們說了算。”

真是聽君一席話，勝讀十年書。李福成認為金保羅先生講得非常透。

高人也請教了，研究也做了，李福成的心里也有數了：與外商合資的目的無非是引進資金、引進技術和引進管理三條，這三條燕京啤酒都是不著急的；燕京關于合資的門并不是全部關死，但要保證合資不失去控股權，不合資不失去市場。具體原則是，外商要控股51%以上的堅決不合，但要入股30%以下的燕京啤酒歡迎。

本著這樣的原則，燕京啤酒也與外商積極地接觸和交流，僅僅1994年上半年，到燕京啤酒尋求合資的國外啤酒商和投資者，就有20多撥。可是讓李福成感慨的是，這些人一上來就“獅子大張口”，要控股權！

但一次與外商嘗試談判的切身經歷則讓李福成在不能無條件合資的問題上更加明確了。有一次，李福成跟新西蘭一家公司的代表談合資，外商代表給李福成提出了一個很簡單的問題：問燕京啤酒在北京的市場占有率多大。李福成回答說是80%。代表接著又問天津呢、河北呢……說到河北的時候，李福成說市場占有率大約7%~8%吧。這位代表說那怎么行，這是一個潛在的市場。李福成說河北還有好多牌子呢，豪門、山海關、鐘樓等等，有很多啤酒廠，咱們全占了人家怎么辦？外商代表當時說了3個字：“吃掉它！”

“吃掉它！”當這三個字從代表口中一說出來，敏銳的李福成一激靈：“你今天是吃我來了！”

后來，李福成又專門就合不合資問題請教過中國發(fā)酵食品研究所的總工程師、燕京啤酒的顧問管敦儀教授。李福成當時對管教授這樣說：“你世界各地的大啤酒廠都跑過，你說一句實話，咱們中國的啤酒工藝比國外的到底落后多少？”管教授回答說：“我看一點都不落后。”

“日本朝日啤酒公司的副總裁來中國的時候也說，中國啤酒的工藝水平不低于日本。聽了這兩個人的話讓我感到心里特別有底兒。”李福成接著說道，“所以，我們只能是握手而不言‘合’了！”

堅決不肯放棄控股權的燕京啤酒及其總經理李福成一時間成為了中國民族啤酒工業(yè)的驕傲，各大媒體爭相報道。1999年年底的時候，李福成曾經與著名經濟學家艾豐有過一次深入的對話。

在這次對話中，艾豐給予了李福成的絕不無條件合資策略高度的評價。他說：“合資、合作本身是一種市場競爭的方式。其實這里面還有一個宏觀和微觀的關系。從國家的宏觀角度看，把外資引進來了，促進了我國經濟發(fā)展，就是成績；從企業(yè)的角度看，還要具體化，外國的錢進來了，是你控制別人還是別人控制你，這是關鍵。金保羅先生說得挺好，我控制別人，就是別人的錢為我用。別人控制你，就是別人利用了你的錢。我控股，我可以選擇經營方向，我有經營管理權。當然，控股不控股不是絕對的，要看雙方的實力，也要看合資的具體意圖。理解是一回事兒，操作又是一回事兒。引外資跟借外債不一樣，借外債來的是資金，而引外資，人家來投資是一個主體，是個活東西，這便產生了控制權的問題。”

當時，也有個與李福成比肩的人物，他就是浙江錢江啤酒集團的總經理黃偉成。面對外商十多次的登門造訪，黃偉成一直不肯放棄“中華”品牌。

不過，到2004年，浙江錢江啤酒最終也沒能擺脫被并購的結局。雖然，2004年的錢江啤酒集團已經不再是國有企業(yè)，在2003年完成改制后，成為自然人持股的大型企業(yè)，而其總經理孔飛躍在錢啤集團的股權約為70%。2004年3月11日，華潤啤酒第36次張開自己收購的大口，高調將錢啤集團收入囊中。而當時還在華潤集團總經理位置上的寧高寧、華潤啤酒總經理王群同時親臨杭州，從錢啤集團手中接過了70%的股權，同時也接過了浙江啤酒的控制權，這也是華潤啤酒首次跨過長江在江南布設戰(zhàn)略要點。

中國釀酒工業(yè)協(xié)會啤酒分會理事長肖德潤對媒體表示，華潤啤酒的此次收購，已經打破了中國啤酒業(yè)幾十年來由青島啤酒獨霸江湖的格局，因為加上錢啤集團60萬噸的啤酒產能，華潤啤酒在全國的啤酒年產能已經超過了400萬噸，首次超過青啤躍居全國第一位置。

我們在感慨華潤啤酒資本長袖擅舞的同時，也在感慨錢江啤酒原總經理黃偉成當初的“堅決”，以及繼任者孔飛躍的“經營之道”。因為，此次孔飛躍向華潤啤酒出售了50%左右的股權，而按照錢啤集團8.6億元的總資產計算，50%的股權即使不溢價轉讓，變現額度也在4.3億元。有媒體說，如果除去負債，通過此次并購行為，孔飛躍的股份變現額度大約為1.3億元。