如此說來，當初的兩個民族典型，如今也只剩下了燕京啤酒一家。還好，讓我們慶幸的是，華潤啤酒好歹也是個中資公司華潤集團旗下的企業，而且也是個正經的啤酒制造商，從這個意義上而言，浙江錢江啤酒也算是一種大幸了。畢竟，它在被華潤啤酒收購前，自己的資產負債率已經高達70%了。

與錢江啤酒集團相比，燕京啤酒的成長和發展依然是穩穩當當，的確讓人佩服。

英雄雖然孤單，但不寂寞。

“燕京啤酒這么好的局面如果讓外人來控制，不提今后的發展，就連過去15年的辛苦也對不起！”李福成在1996年所說的話至今聽起來還是擲地有聲，讓人不免感慨。

1.燕京啤酒的崛起真是一個猜不透的謎嗎？顯然不是！六個字：天時、地利、人和。當然，還有李福成個人的才智。所以，一個企業的成敗，至少有一半是與企業的一把手有直接關系。雖然，這話有些絕對。贏利

2.到底什么叫利用外資？不是合資就不好，也不是一合資就靈。做任何事情都要想清楚：為什么做？怎么做？做的結果是什么？首次并購“一瓢水”財技展宏圖

《紅樓夢》中寶玉和黛玉有這樣一段對話：

黛玉道：“寶姐姐和你好你怎么樣？寶姐姐不和你好你怎么樣？寶姐姐前兒和你好，如今不和你好你怎么樣？今兒和你好，后來不和你好你怎么樣？你和他好他偏不和你好你怎么樣？你不和他好他偏要和你好你怎么樣？”寶玉呆了半晌，忽然大笑道：“任憑弱水三千，我只取一瓢飲。”黛玉道：“瓢之漂水奈何？”寶玉道：“非瓢漂水，水自流，瓢自漂耳！”黛玉道：“水止珠沉，奈何？”寶玉道：“禪心已作沾泥絮，莫向春風舞鷓鴣。”黛玉道：“禪門第一戒是不打誑語的。”寶玉道：“有如三寶。”

雖然這是男女情愛之間的對話，但的確反映了人世間的一個道理：面對大大小小無窮無盡的機會，人們能做的就是要耐心把握屬于自己的有限機會，面對花園中的絢爛和艷麗，堅守自己手中的一束蘭草，并且堅信，這就是自己最好的選擇。對于一個企業的發展來說，同樣要把握好“一束蘭草”，同樣要把握好“一瓢水”，正如一位地產商所說，要懂得分清“枯井”和“活井”，對枯井，再多的水也引不上水來；對活井來說，一瓢水澆下去，引出的是源源不斷的水流。這樣，才能用最少的資金來激活最大的資源。

李福成無疑用“一瓢水”就將燕京啤酒開始插上了飛翔的翅膀。

1996年1月6日，天還很冷。但李福成卻起了個大早，精神也是非常的振奮。因為，燕京啤酒又往前整整邁出了一大步。

這一天的上午，在啤酒灌裝線上玻璃瓶子之間相互撞擊的悅耳聲中，燕京啤酒在3個月前并購重組的華斯啤酒集團公司開始了新的生產。而這新生產的開始，也標志著燕京啤酒已經具備了50萬噸的生產能力，成為當時中國最大的啤酒集團之一。

華斯啤酒也是北京順義縣的一家啤酒廠，與燕京啤酒是同屬于一個縣內的企業，但彼此的成長結果卻迥然不同：燕京啤酒開始長大，并啟動了新的發展步伐；而華斯啤酒卻發展始終無力，最終沒有擺脫被兼并的命運。

早在1995年的時候，燕京啤酒的資產總額已經是8.5個億，啤酒產量是35.7萬噸，實現利稅是3.22個億，在當時全國幾百家啤酒企業中，燕京啤酒的產量和利稅總額都排名全國第二位，僅次于青島啤酒。而華斯啤酒的境況就很慘，賬面資產是2.12個億，但實際上卻資不抵債，截止到1995年9月14日，總負債已經有1.93個億，同時還有3061萬沒有收回的應收款，而年產啤酒也不足10萬噸。與燕京啤酒沒法子比。

其實，華斯啤酒集團也曾在1994年與外資進行過短暫的合資，由于外商的資金遲遲不到位，所以這次聯姻最終未能給華斯帶來美麗的鮮花和好吃的餡餅。

與之相反的是，在國內啤酒業被卷入合資合作之風，眾多的啤酒企業幾乎讓外國啤酒壓得喘不過氣的時候，燕京集團卻執著而自信地走著自己的“獨木橋”，而且越走底氣顯得越足。雖然燕京啤酒是從北京郊縣一個很不起眼的啤酒廠發展起來的，但它作為正宗的國產啤酒，已經堂堂正正地擺上了人民大會堂的宴會桌，其市場已經從北京向全國拓展；而不論是合資還是兼并，都有可能成功，也都有可能失敗，燕京啤酒的答案在“一瓢水”中。

談及首次收購的原因，李福成這樣說：“如果燕京啤酒不主動兼并，外商就有可能購買這個企業，這樣就又多了一個競爭對手。”

燕京啤酒之所以把負債累累的華斯并購過來，還有兩點考慮：一是華斯能夠解決燕京啤酒供不應求的局面。因為，燕京啤酒1995年的銷售量達到了35.6萬噸，而到1996年元旦那天庫存僅不到1000箱啤酒，所以擴大生產能力已經成為燕京啤酒急需解決的問題。如果再增加10萬噸的生產能力，估計要投入2個億，建設周期為2年，并購華斯自然能解決這一問題。二是燕京與華斯本為國有企業，李福成的理解是對“同門兄弟”不能不顧。

就是出于這樣的考慮，燕京啤酒在1995年9月的時候簽訂了并購華斯的協議，而一切都是秘密進行的。直到1996年1月6日重新投產的時候，燕京啤酒才向世人公布了這一消息。之后，燕京啤酒投資8000萬元對華斯進行了各方面的改造，并確定了“五個統一”的經營策略：統一生產及工藝管理，統一原材料采購，統一市場劃分，統一產品定價，統一使用燕京商標，并獨立核算。

這時候的燕京啤酒，資產負債率由原來的50.5%增加到66%。但仍然處于國際公認的資產負債率較佳的范圍之內。

豪門啤酒與燕京啤酒兩家中國著名啤酒企業的一“嫁”一“娶”，構成了公元1995年末中國啤酒業兩道截然不同、回味無窮的風景線。一向轟轟烈烈的豪門啤酒此番無聲無息地“外嫁”了，而一向悄無聲息的燕京啤酒，此番卻讓海內外傳媒著實大吃一驚！

此時的李福成，燕京啤酒的掌舵人，正坐在他的辦公室里，背后是放滿了書籍的長柜，柜子里還有一排排各種樣式的啤酒。他已經取得了北京市委黨校經濟管理專業的大本學歷，也已經精讀深研了《鄧小平文選》、《中國企業家謀略》等書。

而1996年，原華斯共生產啤酒14.1萬噸，是1995年產量的2.8倍，實現產品銷售收入1.82億元，實現利潤1135萬元，上繳稅金5184萬元。同年度，在全國做啤酒的589家企業中，燕京啤酒的產銷量名列第一位，超過老牌啤酒企業青島啤酒。這讓人們大吃一驚。

此后，收購兼并就成為燕京啤酒長期關注的外擴方式之一，并在1999年初有了實質性進展。李福成說：“‘燕京’將通過收購兼并、強強聯合等方式來實現擴張。道理很簡單，我收進一家年產10萬的啤酒廠，我不僅擁有了它10萬噸的產量，還擁有了它10萬噸的市場。”以穩健著稱的“燕京”對外擴制定了如下幾條原則：第一，銷售半徑不能少于500公里，否則會發生市場重合；第二，規模不能小于5萬噸，否則動作一次不值得；第三，當地政府和企業態度積極，否則啟動阻力較大；第四，有一定的市場前景，功夫到位就能占領市場；第五，有較好的水資源，因為燕京啤酒是由礦泉水釀造的，進入“燕京”系列的企業產品，必須與“燕京”的獨特風味相吻合。

不管如何，正是首次并購，讓燕京啤酒插上飛躍的翅膀，也為3年后其成功地坐上中國啤酒業規模最大的企業寶座而奠定了根基。

1997年10月22日，《經濟日報》在其頭版頭條提出了這樣的問題：“燕京啤酒是怎么奪得全國第一的？”對于這樣的問題，幾乎所有的媒體都在問，都在思考。

從1981年一個年產啤酒僅僅1萬噸的很不起眼的小啤酒廠，經過15年的滾動發展，到1996年底已經發展成為擁有資產14.3億元、年產啤酒57.1萬噸、年創利稅3.61億元、名列全國最大啤酒生產企業序列的企業，并超越了青島啤酒，坐上第一的寶座。

其實，燕京啤酒之所以能在短短的15年里，一躍成為行業老大，最主要的原因在于做到了三點：掌握了營銷主動權、能夠作出科學的決策，以及抓住機遇通過并購增強自己的實力。

到1996年底，隨著燕京啤酒成為行業老大，也標志著燕京啤酒邁上了快速、平穩的發展道路，并開始由創業階段向資本運營和規模打造階段邁進。單就燕京啤酒的創業之路而言，當可分為兩個標志性的階段：一個是1989年3月，率先突破啤酒專賣，以產品經營使燕京啤酒在北京的啤酒市場上脫穎而出，變三足鼎立為一枝獨秀；另一個是1995年9月，果斷兼并華斯集團，以資產經營使燕京啤酒在全國近600家的啤酒企業中，一舉成為產銷量第一。要知道，燕京啤酒兼并華斯集團，僅僅是燕京啤酒走出大院求得快速健康發展的第一步，是燕京啤酒由產品經營向資產經營邁出的第一步。

不管怎樣，在洋啤酒中國旋風中，燕京啤酒不僅沒被“吃掉”，反而以行業老大的身份出現在人們面前。這不能不讓人佩服和感嘆燕京啤酒的倔強和成功。

而當媒體紛紛把“發展民族工業的紅旗”這個標簽貼到燕京啤酒身上的時候，人們已經絲毫不再認為這是一場無聊的作秀。因為，燕京啤酒已經用自己15年的發展歷程和結果證明了這一點，那就是肩抗紅旗迎風前進。所以，當再次聽到李福成喊出“絕不無條件合資”的聲音的時候，人們已經在內心深處相信李的話絕非虛妄。

這讓人們想起一段值得玩味的往事：當1995年中國啤酒業合資風潮四起的時候，燕京啤酒打出了“內不聯營外不合資”的口號。這個口號在當時看來，真是如同雞窩里飛出了個金鳳凰，讓人們產生了懷疑：燕京啤酒能成嗎？就連業界也不相信。國內一家合了資的啤酒企業老總，托人捎話給李福成，說：“我們大伙都‘投降’了。我佩服你的勇氣！但我還是要向你請教一個問題：燕京啤酒的紅旗到底能打多久？”

當時李福成聽了這段話，哈哈一笑。他對捎話的人說：“我感謝老總對我的關懷。至于燕京啤酒的紅旗到底能打多久，我歡迎他來我們這里能親自看看再說。”

沒過多久，這位老總真的來了。他也看了，也聊了，李福成道：“您托人捎的話帶到了。現在，您看燕京啤酒的紅旗到底能打多久？”

這位老總哈哈大笑，說：“問題不大，問題不大。”

李福成的內心的確有數。燕京啤酒經過15年創業歷程，已經發展成為行業的龍頭企業。當我們看到以下的數據時，不得不驚詫于燕京啤酒的成長速度：第一，燕京啤酒生產規模迅速擴大。平均每年遞增生產能力10萬噸以上，相當于每年新增一個中型啤酒廠；第二，1994年至1996年銷售收入平均每年以79%的增長速度遞增；第三，1994年至1996年利潤總額平均每年以45%的增長速度遞增；第四，1994年至1996年凈利潤平均每年以46%的增長速度遞增。但創業容易守業難，從很大程度上說，守業也是一個企業的二次創業，甚至是三次創業。所以，創業對于一個企業來說，是永遠存在的。只是每個階段有每個階段的目標和使命。

1997年的燕京啤酒該到了哪個階段呢？市場競爭，說到底，是資本的競爭。隨著改革開放的深化發展，企業進入市場，已經不再僅僅停留在產品層面上，而是一種包括資本在內的全方位的市場競爭。沒有資本的支持，技術、品牌等等似乎都是一句空話，而規模經濟更是無從說起。

燕京啤酒接下來要做的就是資本經營。

1997年7月，燕京啤酒成功實現股票上市，資本運營使燕京啤酒在與眾多的國外啤酒巨頭的競爭中，始終立于不敗之地。

燕京啤酒的紅旗一如既往地迎風飄揚。

1.一個企業的健康、快速與持續發展，必須有明晰的發展戰略，尤其是必須有明晰的階段發展戰略。只有這樣，才能談得上執行力。目前中國企業發展的關鍵，其實并不是執行力的問題，而應該是企業戰略層面的問題。或者說，是總部問題。當一個企業的總部出現了問題，不去重視和解決，反而寄希望于執行力，那無疑是南轅北轍，徒勞無功。

2.同城同領域同性質企業，燕京和華斯卻有不同的結局：一個在迅速長大，一個被“吃掉”。原因在于前者學會了堅守市場之道并拒絕平庸，而后者顯然沒有抓住任何的市場機遇。

3.豪門啤酒的歷史，正是中國啤酒業在上個世紀80年代末90年代初的真實縮影和寫照：沒有繼續堅守自己的成長之道而陷入潮流漩渦的企業也注定陷入一場不會贏的夢。所以，毅力、平衡和明確的市場戰略，對于一個企業的成長來說，是重中之重。