組織效能作為領導能力的具體體現，還取決于領導者所處的組織環境是否優化，組織結構是否合理。愛迪生是人們所熟悉的大發明家，一生中有兩千多項發明，平均13天一項。這么多項發明對于一個人有限的精力和生命來講，實在是不可思議的。但是，愛迪生卻把它變成了現實，這其中的奧秘就是愛迪生實驗室。愛迪生實驗室充分體現了“1+1>；2”的組織效應，可以說，出自愛迪生實驗室的研究成果遠遠要多于在其中工作的人員獨自努力所取得的成果的總和。

無獨有偶，早在兩千多年前，古希臘哲學家亞里士多德就提出了一個著名的論點：整體大于各部分相加之總和。當時人們不理解這增加的部分從何而來，因而稱它為“整體悖論”。然而，這種“整體悖論”的現象是隨處可見的。手握成拳頭要比所有的手指有力量。人類雙眼的視敏度是單眼的6～8倍，不僅如此，雙眼還能形成立體感。這在單眼是根本不可能實現的。在生產領域，流水線的作業要比同樣數量的個體獨立完成作業的效率高出幾十倍。在科技領域，20世紀40年代的“曼哈頓工程”、60年代的“阿波羅計劃”、80年代的“尤里卡計劃”等創造的偉績，無一不說明組織是這樣一個群體，它能夠達到個人想達到卻達不到的目標。

那么，為什么在一個組織中會產生“1+1>；2”的效應呢？系統論的創立者貝塔朗菲將這種現象概括為“非加和定律”，即整體之所以大于各部分相加之總和，是因為還存在著部分與部分之間的聯系。正是部分與部分之間的相互作用才產生了系統的整體功能或整體質量。換言之，整體之所以能大于各部分的簡單相加，是因為接受了結構的饋贈以及要素之間的相互作用。

一般而言，建立良好的組織形式有以下三個準則：

①要有健全的組織結構體系——組織形態；

②要適當授權——組織功能；

③要建立良好的工作關系——組織關系與工作環境。

所謂健全的組織結構體系，指的是組織的具體部分，組織模式建立的好壞，直接影響了組織功能發揮的優劣，就像一盤上等的珍珠，雖然個個珠光玉澤，但是單個的卻不能佩戴，只有用鋼絲將它們彼此之間有機、有序地串聯起來，這時候珍珠們才能以項鏈、手鐲等裝飾物的形式出現，以整體的美感掩蓋個體的不足。

1.建立健全組織形式的步驟

（1）要根據目標來組織

目標是建立組織的根本出發點，離開目標的組織將是不切實際的組織，企業中一般以長期計劃、產銷預算等重要因素的預測體現目標，來進行組織。就好像上文的珍珠，是要做成項鏈還是頭飾，領導者心里要有個計劃，“跟著感覺走”可不是在什么情況下都行得通的。

（2）要根據實際來組織

每個人都有自己獨特的性格和特長，每項工作都有它的繁簡之分。因此，領導者在進行組織的時候應該盡量兼顧來自各方面的問題，尤其是人事安排，這是領導才能最集中的體現。當你對所有員工的優缺點有了不同程度的認識時，就能有效地“搭配”合理的組織，使每個人都發揮出最佳的水平和能力。

（3）保持組織控制幅度

這應該算是統領全局的考慮，主要是對組織的縱的層次與橫的幅面作出有關的安排，一方面要維持適當的控制幅度，一方面又需避免不必增加的管理層次，以充分發揮不同層次組織的功能和效率。

（4）堅持分層負責原則

每個下屬對一個上司負責。在每個員工上面監督的人越多，員工的干勁越小。分層負責的秘訣是要使每個下屬只對一個領導負責。習慣了遇事到處報批蓋章的人是否對這樣一個規定感覺有點陌生呢？你也許會想，這樣會不會降低工作質量的保障系數呢？會不會某一個個體和其他個體沆瀣一氣呢？這些問題大可不必擔心，事實證明，對于一個素質較好的下屬來說，需要應付的“頭兒”越少，越有創造力和工作興趣，同時可以大幅度提高工作效率。

一切工作就緒后，領導者要畫出一張完善的組織系統表，這是一張讓你自己不會糊涂的圖表，務必要使上下級關系十分明確，使其能顯示出每個人的工作職能。同時，憑著這張綜觀全局的圖表，檢查一下工作有何得失。

不要認為現在就大功告成了，真正的組織工作應該是在日常，所以領導者最好“警惕”地關注你的組織的運行情況，及時對不恰當的地方和意外的變化作出必要的改動。

2.構建團隊組織

大家知道，一根筷子易折，一把筷子難折，這就是合力的作用。同樣，一個單位或部門也需要合力、團結。能否把大家團結組織起來，形成一個有凝聚力、戰斗力的團隊是衡量領導者的領導能力的一個重要方面。

①培養良好的工作環境，是培養團隊精神的第一個方法。《建立團隊》一書說：“你必須努力了解下屬的需求，以及他們的工作動機，因為唯有能夠了解這點的領導者，才可以營造良好的工作環境；也只有在這種環境下，在達到目標的同時，才可以滿足團隊成員的個人需求。”

②培養下屬整體搭配默契，是增進團隊精神的另一個不二法門。

作為團隊的領導人，你固然要讓每位成員都能擁有自我發揮的空間，但更重要的是，你要用心培養下屬，破除個人主義，形成整體搭配、協調一致的團隊默契，同時要使下屬認識到彼此了解、取長補短的重要性。

如果能真正做到這點，自然就能凝聚出高于個人力量的團隊智慧，隨時都能取得不可思議的團隊表現和成績。

畢竟，合作才會產生更巨大無比的力量。因此，經常向下屬灌輸相互依存、相互依賴、相互支援才能完成任務的觀念，是領導者責無旁貸的重要職責。

③喚醒團隊成員整體搭配的觀念時，你必須將焦點集中在他們的同心協力的行動和甘苦榮辱的感受上。

這時候你可以通過下列五種方法讓大家一起體驗團隊合作的可貴之處：

看一場職業籃球賽。

觀察螞蟻、白鸛、海豚等動物群策群力、扶持相助的天性。

聯系志同道合的伙伴，一起到急流中泛舟。

讓伙伴分章閱讀《建立團隊》，并分享心得。

率領伙伴們參觀工廠，事前分配給每個人觀看的部分，分工合作，回來后，大家相互溝通心得。

在自然界里，螞蟻是最具有團隊合作精神的動物。寒帶、熱帶、屋里、屋外到處可以見到它們的蹤跡。研究發現，螞蟻的種類高達3000多種，但它們永遠過著團隊生活，有時候一窩螞蟻有好幾萬只，也有一窩數十只的，不過每一個蟻窩都由一只蟻后（有時是一只以上的蟻后），若干工蟻、雄蟻及兵蟻所共同組成，它們各司其職，分工合作：蟻后的任務是繁殖、產卵，同時受到工蟻的服侍；工蟻負責建造、覓食、運糧、育幼等工作；雄蟻負責和蟻后交配；兵蟻的主要任務是抵抗外侮，保護家園，大家一條心發揮各自的專長才華，團結合作，共赴成功。螞蟻群策群力，組織有效團隊的做法，實在值得組織領導者的認真反省與思考！

④要建立一支有效率的團隊，并非一蹴而就的事，但是如果能夠在以下十項基礎上持續努力的話，一定可以幫助你早日實現愿望：

對建立團隊保持正面、認同的態度。

融入到你的組織之中，和成員們打成一片，打破“我是上司，聽我的命令做事”的作風。

要讓組織內每位成員都明白建立團隊觀念的重要性。

把伙伴當成珍貴無比的“資產”來看待，而不是機器。

確信每一位成員都愿意與他人形成一個團隊。

包容、欣賞、尊重成員的個別差異性。

盡量讓伙伴們共同參與、設定共同的目標。

讓伙伴們一起參與討論重大問題的解決方法。

在公平的基礎上分派任務，分配報酬。

有賞、有功勞大伙共享，有罰、有責難一人獨當。

當過兵的人都知道，凝聚力能使戰斗力產生相乘效果。也就是說，只要一個團隊團結，它的戰斗力就會增加好多倍。一個小而弱的團隊，只要擁有堅強的凝聚力，往往能戰勝大過它數倍的強敵。

3.建立智囊團

“智囊團”在現代領導藝術的辭典中，已成為一個必不可少的名詞。這個智囊班子是成功領導者手中的一塊寶，隨時都能閃現出智慧的光芒，同時還是領導者最重要的“參謀大本營”。

任何智囊團的任務都是：過濾資料，將它傳送給領導者，以使它成為他分析形勢時的一個有價值和恰如其分的因素。美國哈佛大學彼得·帕克爵士這樣評說智囊團的作用：“我非常清楚，如果你敢于讓人分擔你的問題，如果你敢于讓人傾聽你的問題，就有找出解決辦法的更好機會。組織絕不是一個人的影子，與同事的討論十分重要。或許一個企業家提出一個主意，隨后的討論又充實了這個主意；有時，討論可能意見一致，形成一個主意；或者它們是‘熱烈的’或‘健談的’討論，領導者在討論中尋求共同的意見。不過，在任何情況下，責任牢牢地保留在這個領導者手中。此外，有些會議由積極的智囊者支配，他們的精辟見解將為領導者提供重要的參照作用，因為這是一種集團思考?！?

對于領導者而言，提出恰當的問題，并準確判斷，是非常重要的組織能力。諾頓·西蒙公司的董事長兼總經理戴維·馬奧尼曾說過：“讓我這么說，我有大量煩惱，但煩惱不是拖拉。它們是各不相干的兩件事。我總是嘗試用95種以上的方式觀察，以便找出什么方式是最好的，我總是為這種最佳方式煩惱，我總是從整個360度方向觀察我能使用的最佳方式，因此，這不是笨拙?！?

“問題在于匯總所有事實并加以篩選。一個決定最費力的部分是弄明白你應該依據什么東西作出這個決定，這種答案電腦是算不出來的；這種答案來自——人人都有他自己的既得利益——讓人對你說實話。你所要對付的是人們天生的安全感。比如說，你告訴我，像那樣的機器只造了一臺，我就一定會說：‘他是否知道他竟然在說什么？那真是獨一無二的？……’或許我會做一次連續五天的旅行，前往五個不同城市的五家公司。我的意圖是去查明，他們說的是否準確，那是否正是我們想走的路?！?

“優秀領導的作用就是全面尋求信息。有些人你可以輕視，因為他們極其守舊；有些人你得明白，你正在與他們賭博；還有些人是激進的空想家！你要在內心審查他們，對他們加以評價。我們所說的是煩惱，反之是拖拉和無所事事?！?

在這里，我們看到了集體思考的兩個重要方面。一方面是選取和評價信息，另一方面是構造一幅知覺圖，這幅圖表明信息、偏見和不確知的領域。知覺圖越是完善，尋找通向你想去的地方的途徑就變得越容易。這恰恰是學校教授“思考”時采用的那種方法。如果知覺圖非常出色，那么，實際的“思考”部分就變得非常輕松，因為這幅圖已向你指明路線。

問題在于，這是一幅“知覺”圖，不僅僅是一幅信息圖。人們總是錯誤地認為，你可以把所有的信息放入這幅圖，而正確的答案將突然出現。可是，信息僅是圖的一部分，更重要的部分是知覺——考察信息的方法。這就是為什么戴維·馬奧尼如此強調“用95種”不同方式考察它。

對于明智的領導者而言，從來沒有正確的知覺，只有可供選擇的知覺，它們全被記錄在這幅圖上。領導者的任務是繪制這幅圖，而不是胡亂地演繹推理。

國際著名的投資家和金融學教授吉姆·羅杰斯認為，大多數時間智囊班子確實真誠地告訴人們很多東西，然后你運用大量判斷、大量知識，運用大量洞察力和大量其他的外界消息，獲得更準確的判斷。不管怎樣，一名領導者不能單打獨斗，必須把“智囊團”視為一塊寶，并加上個人的判斷能力，才能找到最正確的組織目標和行動方向。