另外，績效工資制的效果依賴于績效評估體制是否有效，如果績效評估體制存在著缺陷，比如說評價指標選擇的有問題等，那么，建立在這種績效評價體制上的績效工資制也會有問題的。因此，如何正確運用“績效工資”，使其真正達到激勵員工提升業績水平、留住忠于企業和組織的人，成為管理者在施行績效工資制時要解決的問題。
我們知道在許多企業當中，績效評估中遇到的一個很實際的問題就是很難確定客觀的量化的績效指標。對于生產型或銷售型的工作是容易量化的，例如，銷售額、產量等等，可以較為客觀的進行評價，即便是這樣，人的需求不斷變化的特點也不能被量化的銷售額、產量等完全覆蓋。但有些工作是不容易量化的，比如服務性的工作等。另外，有些工作需要一個時間積累的過程，在同樣的薪酬體制下，會造成新老員工的不平等對待。
所以，產生了績效薪酬不能統領整個團隊的現象。有些管理者為了規避這種現象，在公司內部采取不同的薪酬體系，這似乎并不能解決待遇公平性原則，相反，員工會私下比對其優劣，不利于薪酬制度的激勵作用。
華為集團在績效評價方面有著自己的獨創。
華為集團在對新業務員進行業績考核時，不把成交額作為考核的重點，因為這樣做很有可能由于開始階段的業績低迷而錯誤地認定其能力不行而造成人才流失。對于一個新的銷售人員來說，剛進入華為集團主要是希望盡快熟悉行業的特點，掌握工作技巧，這個階段的考核應該注重新員工的素質是否能夠適應本行業的要求、工作態度以及工作方法的學習、領悟。華為集團提供培訓、學習的機會，在這一過程中來考核新員工對工作的適應性。
后來華為發現，對一名經驗豐富有著一定客戶關系的銷售人員的考核成了難題，因為這名銷售人員本身具有一定的資源，這時他已經不把收入作為工作的惟一追求，不會為了掙錢而去拼了，這時候工作的滿足感、成就感成為他工作的主要動因。
面對員工出現這種心態，華為將考核的內容改為滿足個人成就、自我實現為主導，加入領導、創新等內容，刺激老牌銷售人員不斷挑戰自我，以為公司創造更大價值為己任。對于具體的業績考核放松了要求，甚至改變了工資結構，由“低保障、高提成”變為“高保障、低提成”，使這些人員從低級業務中解脫出來，幫助其他人員共同進步。同時，解決其后顧之憂，使其長期留在公司中，避免人才流失到競爭對手那里，成為公司的敵人。
很多時候，員工會為了提高業績水平而想出許多辦法，應用許多手段。在追求高績效的同時，績效工資制的副作用開始慢慢顯露出來。這時，不妨在業績指標里加入控制的因素，例如：員工的績效考評指標體系中，要有團隊合作指標，還必須包含組織的利益。最重要的一點是，員工的績效指標要體現公司的戰略意圖。對于那些能夠完成業績的員工，不但要給予物質的獎勵，還要給予精神的獎勵，例如，職務的提升，擔任團隊的領導等。應當記住，對于高績效的員工僅僅按照政策兌現高績效工資是不夠的。在加入其他指標時，不宜增加過多，以避免給下級人員帶來困惑，影響主要指標的完成。
所以，管理者在運用績效工資制的時候，一定不能簡單化，績效只是一個主線，需要更多的科學制度輔助才能消除其副作用，比如合理的評價等。管理者在激勵員工的時候，一定不能采用簡單的績效工資制，否則適得其反。
給每個員工一個發展事業的機會
在我們身邊，你一定看到過這樣一種現象：有些人離開收入較高的工作崗位而跳槽到收入相對較低的企業工作。針對這種奇怪的現象，有關研究人員通過調查發現了原因：他們中間有50％的人是因為晉升的機會有限，有25％的人是因為業績沒有得到賞識，只有15％的人是因為工資達不到自己的期待值。
職場心理專家經研究發現，高級人才在看待一項工作時，最看重的不是待遇多少，而是事業上的成就感，賞識、工作本身、責任感、晉升機會、工資和獎金都是次要的。道理很簡單，作為社會人，人們總在尋找歸屬感、認同感和成就感，而工作就是提供給他們實現這些愿望的一個重要途徑。
所以，管理者不要將自己與員工之間看成是雇用和被雇用的關系，那樣的話，員工自身的潛能也得不到應有的開發。如果管理者能夠將二者的關系看成是互信互利的結合體，情況就大大不同了：企業為員工發展提供的是事業的操作平臺，可以讓員工施展自己的才能，而這樣也能給企業帶來最大效益。可見，給每個員工一個發展事業的機會是對員工最有效的激勵。
當阿里巴巴的員工要跳槽時，不管這個人對阿里巴巴有多重要，馬云都不會用加薪的方法留人，因為他知道錢能起到的作用是短暫和表象的，不能喚起員工對工作的渴望和熱愛。同樣，馬云在招聘員工時會問“你希望公司能給你什么”，他想告訴員工：公司不單給你錢，更重要的是前途和發展，這些是員工所獲得的“隱性利益”。“隱性利益”比薪金更有價值，更能激發員工為企業創造價值的愿望。所以，當阿里巴巴上市后，很多人因為獲得了股份而瞬間成為富人，這可能就是馬云所說的“隱性利益”。
很多員工注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，這也反映了一個員工是否對企業有認同感。管理者要真正留住人，使員工忠于企業，忠于自己，就要給予員工事業發展的機會。管理者要站在企業發展的高度，營造一個能“抓住人心”的發展平臺，營造一個有利于充分發揮員工作用的激勵機制。
很多時候，高薪并不是員工的惟一追求，特別是那些有才能、有志向的員工，除了要看報酬外，他們往往更看中自己將要立足的崗位是不是有利于施展才華、發展的空間大不大等非金錢因素。
在同行業中，海爾可謂網羅了國內頂尖的相關技術人才，更讓人羨慕的是，在業內三四流的技術人才，在海爾幾年的時間就能成長為一流的技術骨干，他們個個對海爾忠心耿耿，為打造海爾電器帝國出力。在人才激勵方面，海爾是這樣做的：
1.努力營造適宜人才發展的空間
科學設崗，使人才在他們的崗位上，既能施展才干，又能學到新本領。
注重企業內部的人才流動，在一個崗位做好了，管理者要及時根據其能力，使人才的活動舞臺更大。
海爾的目的是：讓員工充分認識企業的發展前景，感到有“奔頭”，有發展前途，對公司產生信任感、安全感，他們就會“自動自發”地為企業服務。
2.建立有利于人才脫穎而出的用人機制
在用人方面，海爾堅持公開、公平、競爭、擇優原則，逐步實現因需設崗，競爭上崗，擇優聘任，以崗定薪，考核有標準、獎懲有依據的用人制度和“人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低”的動態用人機制。
管理、技術人才多推行聘任制，技能人才多實行競爭上崗。
3.建立有利于人才全面發展的育才機制
根據公司的人才培養政策，海爾結合企業實際，逐步建立終身教育機制，推進再教育工程，積極創造人才終身受教育的環境和條件。同時，注意建立實踐鍛煉機制，有計劃地把有潛質的人才安排到重大項目、重要崗位接受鍛煉，采取企業內部輪崗、交流等多種方式，讓人才在實踐中不斷得到提高。
如同“授人以魚不如授人以漁”的道理一樣簡單，沒有什么比心理上的成功感更令人歡欣鼓舞了，所以，讓員工將企業提供給他的那份工作當成自己事業的發展平臺，這樣的激勵措施必能讓員工自動自發地工作，最終使企業和員工雙方都受益。