不斷爆發的環境危機嚴重影響了其整體經營績效，導致了其資金鏈上的窘困，也波及影響了其在中國市場發展戰略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經營環境，但由于全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，并且其在國外的業務比重遠遠小于麥當勞，所受牽連遠遠小于麥當勞。

——單一的直營連鎖模式，更加加重了麥當勞對自有資金的依賴。而肯德基通過戰略性地先行發展加盟連鎖的方式，截至2004年底，業已發展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬人民幣的加盟費用計算，至少在中國市場，肯德基通過這種方式獲取了多達4.8億（人民幣）以上的滾動發展資金，而麥當勞在此方面的建樹甚微。

2003年麥當勞在中國改變策略，拓展特許經營模式，邀請中國的投資者加盟麥，中國的投資者需要花費200至300萬元人民幣，便可以開一家麥當勞店，加盟費用和國外其它地區水平相當。

而肯德基的特許方式是更適合謹慎的東方人的投資心理，加盟者風險為零，當受許人交了盟金后，如果達不到獲利點，損失由肯德基承擔。一旦加盟店經營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以一到二倍的價錢重新加盟店買回來。

肯德基 麥當勞

1、加盟者必須具有經營餐飲業、服務業和旅游業等方面的背景和實際經驗，而且加盟者必須成為經營者； 1、企業家精神和強烈的成功欲望；

2、加盟者要接受3-6個月的培訓，從食物加工、環境清潔等最基礎技能到財務管理、人員配置、戰略調整等高級發展項目，以后要不斷學習； 2、較強的商業背景，尤其是處理人際關系和財務管理的特殊技能；

3、對于買下一家或者數家現成的店鋪并經營一年半載后，必須要尋求發展，比如開發新的市場等； 3、愿意參加培訓項目，培訓項目需要全力以赴，并需要一年或更長的時間來完成；

4、必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟費用及店面裝飾、設備引進等費用。 4、個人資金250萬-320萬元即可申請加盟。

——“結網制勝”的體系痼疾。長期以來，麥當勞一直倚重“結網制勝”戰略遍地撒網，以先于競爭對手對顧客群進行有效的區隔和攔截。但其極易導致企業患上“后全球化癥候”，即全球擴張達到最優經濟規模后，企業便會進入平穩發展期，在現有管理結構和管理能力不變的情況下，企業再往前推進，就會遭遇管理成本的瓶頸。

由于熱心于結網布陣，在渠道方面深打細造，麥當勞在產品創新和質量改進上明顯滯后其對手，產品開發更是與目標市場需求合不上拍，在單店競爭力上大大遜色于對手，這使其相當數量的網點處于低盈利狀態。

在最近的兩年中，肯德基計劃對肯德基加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外），這非常清楚地顯示了肯德基的下一步意圖，在大城市同麥當勞的競爭中先拔頭籌之后，肯德基已經開始層層遞進，轉向對中國星羅棋布的中小城市滲入過程當中。

“結網制勝”的體系就是系統聯動，但這極易被競爭者分割蠶食，而肯德基的單兵協同作戰，不僅考慮了協同的群體效應，而且將重心側重于單兵的作戰技能，可大大提高單兵獨立作戰能力。肯德基以此戰略漂亮地打一場令麥當勞措手不及的中國市場防守反擊。

資金鏈吃緊和體系的痼疾使麥當勞落后于肯德基。從微觀看來，決定其勝負關鍵原因來自以下幾個基本的營銷要素：

1）人群定位之毫厘之差

兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。

隨著近年來全球婚姻和家庭觀念的改變，社會晚婚晚育和單身獨處的現象日益普及，單身和無子家庭的群體正在迅速壯大，它與麥當勞的“家庭”市場定位形成了一種此消彼漲的替代關系。中國洋快餐的消費，16~25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60%以上。

麥當勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標顧客群，并且成功地確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當勞要借力“非購買力”群體引動“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。但競爭者的大量涌入使得麥當勞越來越力不從心，彼此間的“新品戰”“促銷戰”等正使得這個行業的利潤被逐步攤薄，麥當勞在以家庭為品牌利基的道路上行走的已頗為艱難。

在快餐零售業，尤其是在大眾消費時代，顧客源是企業決勝的最重要的籌碼，以盡可能快的速度獲得盡可能多的顧客，這是大眾消費時代的游戲規則，而麥當勞在消費者的變化中無疑喪失先機。

“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當勞的歷史上是一個重要的里程碑，從某種意義上來說，麥當勞此番品牌大調整應是一次品牌“大換血”，因為在這次調整中，麥當勞冒險放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。

2）產品定位之大同小異

肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產品為主，更適合中國人的口味。

在產品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。

2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發適合中國人口味的產品。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

而麥當勞引以自豪的標準化和品質一致性策略正飽受批判，其食品被指責為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康品，當人們對快餐的衡量標準從食用新鮮、規格統一等延伸到有益長期健康時，麥當勞的產品優勢將隨著大眾消費趨勢的變換和對手的創新而優勢漸消。在其美國本土，麥當勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當勞價格戰的對抗中，毫不遜色。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異決定了麥當勞處于不利的競爭位置。

由于缺乏強有力的支持產品本土化的組織保障，麥當勞雖也在產品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當勞的產品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了消費者對產品的信任度。

2004年3月9日，麥當勞在歐洲16個國家大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉色拉、酸奶和碎水果等。其歐洲業務執行副總裁丹尼斯？埃內坎這樣說：“顧客對保健食品和生活方式越來越關注，就是我們對顧客需求作出的響應。”與歐洲相反，“雙層吉士漢堡”正在中國進行持續長達一年的熱銷活動，讓我們不禁懷疑這個龐然大物的反常心態。

3）成本價格上之居高起伏

眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象征之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月后（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產品”路線。

據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。

選址策略上之執行高下

實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標準，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，“麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。”但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的余波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。

小結：

客觀而言，兩者內在管理機制難分高低，但受制于一些微觀要素的細微之別，深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經營質量，進而影響了連鎖店的擴張速度與數量。龐然大物的麥當勞身受體系制約，決策遲緩且屢遭全球風波株連，與肯德基專注于中國區戰略的發展相比，自然落了下風。

3、品牌之擾勝者為王

分析了導致兩者差別的戰略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運作得失：1999年根據全球著名的AC尼爾森調研公司在中國30個城市16，677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐肯德基，因其獨有的美食和品質，被中國消費者公認為“顧客最常惠顧的”品牌并名列榜首。

附圖表3：2002年中國人對快餐品牌認知度調查

2003年10月，在麥當勞接連不斷負面新聞見光后，TOM網站就其顧客滿意度做了網上調查，對麥當勞很不滿意的有6050票，達到41.31%；認為一般的5563票，占37.98%；認為還行的3034票，這說明各類負面消息的影響已經不容樂觀。

從調查來看，麥當勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產傲居全球前10強，但在中國市場，卻讓人大跌眼鏡。我們無從評判兩者在中國市場的廣告傳播運作水平高低，但卻可從其應對危機的公關行為一比高低。

――麥當勞作為跨國品牌，自然“樹大招風”，被指責為“狹隘美國文化侵蝕其它文明的一個工具”，成了憤怒人們的“出氣筒”。國內除了毒油和爆炸等產品質量事故的困擾，“網站國家列表找不到中國，麥當勞做錯了什么”等有損中國人民族尊嚴的事件也頻頻發生，無疑直接損傷了麥當勞的品牌形象。另一方面，麥當勞處理危機的態度和效率也成為人們非議的焦點，諸多因素多影響了其經營發展。

――而肯德基，則是屢屢“化險為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店開業之際發布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，讓以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基在全國各大城市同時舉行新聞發布會，向社會承諾“食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應急計劃，供應商、庫存、運輸、烹制層層把關，以消除疫情影響。

小結：

中國的品牌和形象運營具有獨特的個性：一方面民族榮譽感很強，另一方面媒體具有很強的公信力。這兩個方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會出現一邊倒的情況。麥當勞在中國的危機公關遲緩與不當，直接導致品牌的認同感降低，這也是在產生落差的一個重要注腳。