對比結果：

除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發展數量，麥當勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002~2004的短短三年間，肯德基餐廳的發展速度與數量均是麥當勞的兩倍以上。

據媒體報道，麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內地麥當勞餐廳數量達到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時，中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網絡伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%.

核心對標之二：連鎖餐廳的投資收益與發展質量

麥當勞：

據中國連鎖經營協會2003年資料統計，截止到2002年底，麥當勞在中國店鋪數543個，銷售規模為32億元人民幣。據此粗算，麥當勞在中國市場的單店年均營業收入則約為600萬/年。

肯德基：

同樣來源于中國連鎖經營協會2003年的資料統計，截止到2002年，百勝（其中90%以上來自肯德基）在中國的店鋪總數為902家，銷售規模為73億元人民幣。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業收入則約為800萬/年。

對比結果：

依照雙方2002年的經營業績，可以說，麥當勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業收入上的差距在25%以上，差強人意的單店競爭力使麥當勞相當數量的網點處于低盈利甚至不盈反虧的狀態。

中國市場落差之檢討

綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級的優秀快餐企業，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進程，抑或是先來后到的戰略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。

戰略為綱，速度至上

常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業也如此。一家缺乏遠見卓識，尤其是缺乏明確目標與長遠規劃且堅定不移執行下去的企業，總是會在前進的旅途中為物所擾，是很難抵達成功彼岸的。就此而言，麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果，也正是源自于彼此的戰略起點與定勢的不同。

肯德基：

先知先覺，起點本土

早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶，就對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣，萌生了開發中國的念頭。

在充分吸取1970、1971年香港發展失敗的經驗教訓后，它深刻地認識到在這個古老新大陸的發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊，就此高明地先選擇了新加坡作為進軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點較濃）。

1986年的4月，邁耶即采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區辦公室。同時，為了確保進入中國市場的自主性，戰略性回購了在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為在中國市場的自主發展掃清了權屬障礙。

同年的9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，受過嚴謹的專業化訓練。曾經是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個企業的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業的成功經驗，這種跨文化的經歷對肯德基的中國拓展至關重要。

王大東的加盟為肯德基在中國發展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發展起到了關鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，然后才保障了進入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。

經過長達1年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達對于中國市場的理解“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優勢，盡管麥當勞正在試圖與中國建立關系，但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養是作為中國農業現代化中一個優先發展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優勢打開中國的大門。”這一天很快變成了現實，1987的11月12日在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動了中國區戰略的步伐。

追求卓越，速度制勝

肯德基自進入中國市場之初，時任百事餐飲集團亞洲地區副總裁、現任百勝餐飲集團達中國區總裁的蘇敬軾先生，就為肯德基在中國設立了遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。

以后肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費者真正感覺到，或許麥當勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。”蘇敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業儀式上如是說，最終在中國修得正果，真正實現了中國快餐業第一品牌的愿景。

經過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運作經驗的基礎上，肯德基在中國開始發力。自1996年開始，肯德基憑借先發優勢，建立了相應快速的決策反應組織機制（率先將大中國區總部搬遷至香港，后遷至上海），集中力量、整合資源，開始了穩健的“加速擴張”戰略：

——在連鎖經營模式上，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進的提速戰略（即早在1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經營，自2004年底，1200家餐廳中有5%既60家以上的特許加盟店）。

——戰略性地引進必勝客、塔可鐘等集團內的多個餐飲品牌進入中國市場，在供應、營銷、財務、人才等要素上實施戰略協同，通過多品牌協同效應進一步增強肯德基的競爭優勢。

——供應鏈整合，充分利用中國是農業大國的便利條件，供應本土化就保證了利潤的最大化。

麥當勞：

“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經營理念。在全球麥當勞的體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環。

1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從這以后，麥當勞在中國迅速發展，已在全國17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場占有重要地位。

麥當勞目前在中國約有600家餐廳，以50%合資、合同合資和外資獨資三種經營方式為主。麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國大陸開出10家左右特許加盟連鎖店。

后知后覺，后勁不足：在肯德基進入中國三年后的1990年，麥當勞開始了其逐鹿中國的旅程，意欲后發制人實施趕超戰略，1992~2002的十年間，平均每年的開店數為38.3家，并在北京市場后來居上，開店數量領先于肯德基。但在2002~2004年的關鍵三年間，受制于全球（尤其是美國本土）經營業績的拖累，與肯德基的大踏步前進比較，麥當勞的發展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅60~70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。

2）龐然大物，決策遲緩：2004年麥當勞大中華區區域總經理陳金發表示，“麥當勞非常重視內地市場，但香港現仍是麥當勞在亞洲地區最重要的市場之一，總部暫時未考慮將其大中華區市場的總部由香港遷至內地。”這說明麥當勞總部在權利控制上更傾向于國際化，對中國地區所面臨的復雜環境準備有所欠缺。同樣，在經歷12年市場殘酷的競爭之后，麥當勞才開始了“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發展，也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關應對等方面的決策速度，以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程。

小結：

老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落后于麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”？

中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的“大本營”，首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（“瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張”）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎，更從反應機制上獲取了速度優勢。

對于麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴張后規模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統效率上與肯德基相比遜色許多。麥當勞長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），另從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的“造血機”，按照麥當勞的規定，加盟店每月需繳納其業額的17%~23%作為專利費、服務費以及租金給總部，而肯德基權利金只有8%，這一切均嚴重影響了各單店的經營積極性。

長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執于“價格合適”的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。

可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。

資金為勢體系支持

客觀地說，肯德基較麥當勞而言，雖有先發優勢，但在麥當勞正式進入中國市場的第三年，其連鎖店鋪數也僅僅是屈指可數的4家，并未形成明顯的優勢，兩者的市場起點可以說是基本一致的。何況，麥當勞在1990年進入中國市場之初的快速發展戰略，與肯德基也無實質差別，但為何在進入2000年之后，尤其是關鍵性的近三年，其發展嚴重滯后，以至于形成如此懸殊的市場落差呢？筆者認為，我們不能無視“麥當勞之困”：

——麥當勞身處的經營環境明顯惡化。自20世紀90年代起，麥當勞海外擴張加速，但作為美國的三大文化象征之一，其快速擴張并沒有為它帶來多少榮光，相反還淪為了“資本全球化”的替罪羊，自1999年以來，因環保、宗教、全球化和受美國對外政策牽連而引起的麥當勞遭襲事件已達5起。“9·11”事件剛過，就有穆斯林在印度尼西亞首都雅加達的麥當勞餐廳鬧事。更有甚者將每年的10月16日定為“世界反麥當勞日”，使其慣行的“結網制勝”戰略開始受到了挑戰。

2002年12月，麥當勞47年以來的首次公告每股虧損27美分，由于規模過于龐大已無法再保持每股盈余10%至15%的增長速度。麥當勞聲譽陡轉直下，僅第四季度就關閉了175個快餐店，同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，裁減400到600職位。