2.1 績效目標與目標體系

引導案例

石先生的困惑

作為家電行業的領導廠家之一，M公司長期依靠對產品質量、銷售（包括廣告）和生產的投入取得成功。隨著競爭的加劇，近年來，M公司在新產品研發上的投入也不斷加大，構建了一定規模的研發隊伍。但是，在績效管理上，M公司還是繼續采用以前的模式。

每年的年底和次年的年初，都是公司績效經理石先生最為緊張和頭疼的時期，總經理將績效管理工作完全授權給人力資源部下屬的績效管理科。在2～3個月時間內，石先生要根據總經理對下年度總體目標的指示，結合自己的理解加工，將公司目標分解為市場體系、研發體系、生產體系和財務體系等分目標，并要和這些體系的主管副總、各個職能部門經理分別進行一對一溝通，達成一致，最后由總經理拍板。在各大主要體系的目標制定中，市場體系、生產體系和財務體系相對容易，研發體系是最難的。

為了達成公司目標（公司目標沒有什么文件，有時候也不是太明確），哪些指標是最重要的？哪些是次要的？各占多少權重？指標值設定多少才合適？跨部門的目標如何處理？研發體系很多東西很難量化，如何設定目標？很多部門對石先生提出的指標有異議，甚至以人力資源部門不懂業務為由拒絕接受。

這些都是整天縈繞在石先生腦子中的問題，雖然石先生花了不少時間來了解各個部門的業務，包括產品和技術、IPD研發管理體系、市場營銷、供應鏈等業務知識，但還是被各個部門主管認為是外行。績效目標的達成率影響部門的考核，并直接和各個部門的工資、獎金掛鉤，所以各個副總和部門經理對選取什么指標以及目標值設定都非常重視，都從自己部門的角度出發對指標的合理性進行“可行性研究”，盡量避免設定過高的績效目標導致本部門最終的績效考核分數不高。

但是，這些指標最終要石先生來綜合衡量，以便和公司最終目標一致。雖然總經理有一些指示，但都是零散和不系統的，指標全靠石先生和各部門的“諸侯”經討價還價確定。有時候石先生明明知道研發部門避重就輕選擇一些好量化、容易達到的指標，如“出勤率”、“客戶問題解決率”、“新產品開發周期”等，而將一些指標以不好衡量、難以量化、不確定性程度太高等為由推卸掉，如“關鍵技術掌握程度”、“產品領先度”、“新產品競爭力”等，但苦于自己的專業知識不足，拿不出足夠的理由來反駁。

最后，績效目標終于確定下來。石先生對這份自己都不太滿意的計劃，各個副總、部門經理總算沒有意見?？偨浝砉珓绽p身，沒有太多時間參與計劃的制定，在各副總和各部門經理都達成一致的情況下，大筆一揮簽字同意，由人力資源部下達給各部門執行。各部門再以同樣的方法往下傳遞。各部門都有自己的行政管理辦法，他們會用各自的方法去執行，和公司績效管理部門的關系不大。

每到季度和年度考核，石先生的工作是采集各種績效數據，計算出各大系統和部門的績效考核結果，和目標對比打分。通常情況下，各部門都能達到目標，相應地每年的工資和獎金穩步增長。一切都表明，績效管理制度似乎運行不錯，指標完成率在90%～110%之間，并且每年的計劃準確率都在提高。但是公司總體目標卻總是達不到，總經理非常不滿意。一些“軟性目標”，如技術積累、新產品競爭力、競爭地位等和競爭對手的差距越來越大。

資料來源：http：//www.higet.com.cn/web2008/5publication/pop/w080405.htm。

本章學習目標

1.了解績效目標的內涵及構成；

2.理解績效目標體系的構成及其內在關系；

3.掌握制定績效目標與目標體系的方法和技術；

4.理解績效考核指標的內涵及構成；

5.掌握制定績效考核指標的程序與方法；

6.理解關鍵績效指標及其設計的方法；

7.學會構建企業績效考核指標體系。

績效目標是對員工在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定，是對員工績效考核時的參照系?？冃繕俗鳛榭冃Ч芾磉^程的首要環節，是整個績效管理的基礎。

2.1.1 績效目標的構成及類型

1.績效目標的構成

績效目標由績效內容和績效標準組成。

（1）績效內容?？冃热萁缍藛T工的工作任務。也就是說，員工在績效考核期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。

1）績效項目。指績效的維度，也就是說要從哪些方面對員工的績效進行考核。按照績效的含義，績效的維度（績效考核項目）通常有三個：工作業績、工作能力和工作態度。

2）績效指標。指績效項目的具體內容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化。例如，對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關系能力及決策執行能力六項具體的指標。

對工作業績，設定指標時一般要從數量、質量、成本和時間四個方面進行考慮；對工作能力和工作態度，則要具體情況具體對待，根據各個職位不同的工作內容來設定不同的指標。績效指標的確定，有助于保證績效考核的客觀性。

（2）績效標準。指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，也就是說對績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標準的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。

2.績效目標的類型

績效目標的表現形式及類型的劃分是多種多樣的。

（1）按目標持續時間的長短分為長期目標和短期目標。

1）長期目標?？赡芤谡麄€績效周期或更長的時間內完成，甚至分成若干個子目標，且分散于多個關鍵階段中。

2）短期目標。能在績效周期內或較短的時間內完成，通常在幾個星期或幾個月就能完成的目標。

（2）按目標的功能和性質分為以下四種目標。

1）常規或維持目標。維持目前可接受的績效水平，或使工作保持在最低標準。

2）問題解決目標。確立的目的是提高已經降到可接受水平以下的績效。

3）創新目標。創立的目的是刺激創造力、新思維或采取新方法。

4）個人發展目標。強化員工的發展和員工長期績效結果。

2.1.2 績效目標的制定

績效目標的制定是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標制定也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的環節。因為，員工只有知道了組織或部門對自己的期望是什么，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。

1.制定績效目標的原則

（1）目標是明確的（Specific）。即明確做什么，達到什么結果。目標要明確、清晰、具體，有些重要的要素在目標制定過程中應具體明確，這些要素的排列是有一定順序的，并且會對目標產生影響。例如，“提高用戶滿意度”這一目標，就顯得很籠統，可具體描述為“通過用戶服務調查將用戶滿意度提高10%?！?

明確性具體表述如下。

1）需要完成哪些具體任務或行動——什么、何時、多少。

2）實現該目標后有何預期結果——可觀察到的結果。

（2）目標是可衡量的（Measurable）。績效目標最好能用數據或事實來表示，能夠非常明確地顯示目標是否達到。如果目標太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。通常是將目標量化，提供一種可比較的標準，獲得具體成果的方式及限定。例如，“把貨款回收周期從上年的平均100天降低到平均70天?！?

可衡量性具體表述如下。

1）怎樣知道自己是否實現了目標？實現的程度——管理可衡量的事情。

2）可以從質量、數量等方面來衡量。

（3）目標是可達到的（Attainable）?？冃繕耸窃诓块T或員工個人的控制范圍內，而且通過部門或個人的努力可以達成的。績效目標應該引導員工的行為，包括對員工在實現該績效結果過程中應有的行為約束，所以采用主動積極的動詞，如“提高、增加、取得”等。

可達到性具體表述如下。

1）該目標是否具有挑戰性？是否需要付出一定努力才能實現？

2）員工能否實現該目標？

3）目標是否在員工的控制和影響范圍之內？

4）實現目標是否會得到相關的資源和支持？

（4）目標是現實的（Realistic）?，F實的目標應該建立在對不可控因素充分認識的基礎上，即現實目標具有一定的挑戰性。但是，挑戰性不會對成功的機會構成威脅，人們通過采取一些手段或一些方法才能實現目標。如果目標定得過低，工作起來沒有壓力，無法激發員工的工作激情和創造性，員工容易出現混日子的現象，從而導致企業運作效率低下；如果目標定得過高，即使采取再大的激勵措施，員工也無法實現，勢必打擊員工的積極性，最后可能連基本的任務也無法完成。例如，把“100%的用戶滿意度”作為目標就是不現實的。

現實性具體表述如下。

1）該目標是否與公司和部門的目標與工作重點一致？

2）該目標是否與崗位關鍵職責相關？

3）該目標是否可以滿足員工職業發展的要求？

（5）目標是以時間為基礎的（Time-based）。一個完整的目標的一個重要要素是時間，即完成目標需在一定的時間限制內。如前所述，不能簡單地把目標定為“將用戶滿意度提高10%”，而是要為目標設定一個時間期限。例如，“在未來12個月內（或下一年度）將用戶滿意度提高10%”。這個時間條件構成目標的一部分，也是員工必不可少的責任。

以時間為基礎具體表述如下。

1）該目標的日程如何安排？目前是什么樣？

2）在實現該目標的過程中，如何對其進展進行跟蹤？

以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。

2.制定績效目標的依據

績效目標大致依據四個方面：戰略目標或部門目標、崗位職責、改善或解決問題的要求和內外部客戶的要求。管理者在設定目標時，一般應根據上級部門的目標并圍繞本部門的目標進行。首先要根據本部門的業務重點、策略目標和KPI（關鍵績效指標）制定本部門的目標，以保證部門朝著公司要求的總體目標進展。其次管理者根據下屬職位應負的責任或KPI，將部門目標層層分解落實到具體責任人。

（1）與公司戰略目標或部門目標相聯系。在制定績效目標時，尤其關注公司和部門的關鍵績效目標，要以公司的戰略目標為基礎，否則就會出現員工目標達成了，而公司的整體目標卻沒有完成。因此，員工的績效目標大多數直接來源于主管，也就是部門的績效目標。只有這樣，才能保證每個員工都按照公司要求的方向去努力，公司的戰略目標才能真正得以落實。

（2）與崗位職責相聯系。崗位職責描述一個崗位在組織中扮演的角色，也就是這個崗位對組織有什么樣的貢獻和產出。崗位職責相對比較穩定，除非該崗位發生了根本的變化。在崗位職責比較明確的情況下，績效目標的內容也會有比較明確的界定。與崗位說明書相比，崗位工作目標的設定將使員工對崗位工作的預期變得更加清晰，同時也將使工作任務落實到員工個人層面。

（3）與工作改善和解決工作問題的要求相聯系。上一期績效考核提出什么樣的工作改善要求，工作中還存在什么樣的問題，需要在績效目標中加以解決，這些都會成為本期的績效目標的重要依據。

（4）與內外部客戶的要求相聯系。在市場經濟條件下，內部和外部客戶是企業經營的主導者。這些客戶的需求以及需求發生的變化都會反映在企業的內部流程上，進一步推動流程的目標和手段發展。所以，員工的績效目標一定要兼顧內、外部客戶的需求。銷售秘書作為其他部門的一個內部客戶，要求其能夠處理一些日常事務，如起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發傳真、信件，接待來客，差旅安排，整理提供數據等工作。

3.制定績效目標的程序與方法

（1）制定績效目標的程序。

1）確定企業的經營重點，并以經營計劃的形式發布。

2）部門制定部門目標，并將任務分解到員工。

3）員工依據部門目標分解的個人任務，制定工作計劃。

4）員工與主管人員就工作計劃進行溝通并達成一致，形成績效目標。

5）各部門和員工都相應地簽訂績效目標責任狀，對績效目標的完成做出承諾。

雖然員工和部門的績效目標來源于企業的總體目標和計劃，但是無論員工個人的工作目標和計劃，還是部門的工作目標和計劃都應根據公司內部的經營狀況、市場競爭狀況、公司內部的財務狀況等在不同的考核期內做出調整。

（2）制定績效目標的方法。績效目標的制定方法一般分為傳統的目標設定和參與式的目標設定。

1）傳統目標設定方法在于，績效目標是由組織的最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，它更多地是自上而下向員工下達任務，體現出對員工的控制作用。

2）參與式的目標設定方法，是由下級與上級經過溝通共同制定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，是自上而下和從下往上的反復過程。這種方法主張管理者不是用目標來控制下屬，而是用它們來激勵員工。

使員工有機會參與到確定績效目標的過程中，這是非常重要的。只有把員工納入確定績效目標的過程中，他們履行承諾的程度才會有所增加。這就要重視雙向溝通。要實現企業目標，一個關鍵點是如何使員工個人目標與企業目標相一致，只有雙方認識一致，才能達到目標。但實際上員工未必清楚他們將要完成的工作和目標，他們不清楚被期望做什么，應該先做什么，需要怎樣去做，他們的工作是怎樣影響部門或團隊目標實現的。所以在最終確定績效目標之前，必須讓員工用自己的語言來表達他們對企業績效目標和自身目標的理解，并比較他們理解的和企業所認可的之間是否存在差異。只有員工充分了解自己的工作，才能制定初步的工作目標。充分地溝通和協商是制定最可行的績效目標的基本措施，也只有讓員工參與了上述目標的制定，他們才能進行有效的自我管理。

2.1.3 績效目標體系的構建

1.績效目標層次體系的構成

績效目標是一個有層級的體系，由組織目標、部門目標和員工目標組成。組織目標是最高級目標，包含組織戰略目標和年度經營總目標，通過各部門目標的完成來實現。部門目標是通過員工目標的完成來實現。

（1）組織目標。組織目標主要由組織戰略目標和年度經營總目標構成。

1）組織戰略目標。組織戰略目標是組織的整體發展方向，是企業在較長時間內（3～5年）可以實現的一個或一系列的重大目標。戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定，是企業宗旨的展開和具體化，是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。戰略目標來源于組織環境，包括企業內部環境、行業發展趨勢和專業技術發展趨勢。企業在制定戰略目標以前，必須對內外部環境做充分的分析。

戰略目標的內容一般包括企業的使命、目標體系以及實現目標的具體行動方案。因為戰略目標不可能將未來可能發生的事情、機會和威脅都十分準確地預見到、規劃到，所以，戰略目標強調在執行中不斷補充、不斷完善。制定企業戰略目標的過程主要包括以下幾點。

①對于企業已進入或將進入的市場環境進行詳盡而周密的調查，建立該市場的信息知識系統。這一步是企業制定戰略的基礎，所以在對市場環境進行調查時，要全面把握關鍵因素。

②確定企業的目標或任務，對公司的性質、價值取向、經營宗旨和戰略目標進行確認。

③戰略取向，即選擇市場切入點，包括對產品、消費者階層、市場地理位置進行選擇。

④制定實施綱領，要考慮公司或服務的獨特性，并加強公司的自身優勢。

⑤明確對不同消費階層的服務職能。

⑥建立總體目標和控制系統。

一般來說，在企業的整體戰略中，對這些任務的定義常常十分抽象。在經營部門中，具體的任務將得到具體的研究，并且要制定行動策略和實施方案，這時的企業整體發展戰略才會以一種更加具體和明確的形式體現。

2）年度經營總目標。年度經營目標是在一定時期內（通常是一年）企業生產經營活動預期要達到的成果，是企業生產經營活動目的性的反映與體現。它是指在既定的所有制關系下，企業作為一個獨立的經濟實體，在其全部經營活動中所追求的并在客觀上制約著企業行為的目的。

年度經營總目標是企業發展戰略的具體體現。企業經營目標不止一個，其中既有經濟目標又有非經濟目標，既有主要目標，又有從屬目標，如產品發展目標、市場競爭目標、社會貢獻目標、職工待遇福利目標、員工素質能力發展目標等。它們之間相互聯系，形成一個目標體系。它反映了一個組織所追求的價值，為企業各方面活動提供基本方向。它只有使企業能在一定的時期、一定的范圍內適應環境趨勢，才能使企業的經營活動保持連續性和穩定性。例如，惠普的創始人之一比爾·休利特說過：“惠普從來沒有把利潤最大化作為我們的經營目標，但也從來沒有把利潤放在所有考慮問題之外。我們有七大目標：培養、發展忠誠的客戶；合理利潤（超過行業平均水平）；行業領導地位（保持在第一、第二位，并形成規模）；持續增長（有動力和潛力）；員工發展；團隊領導力提升和社會責任。這些目標如同齒輪一樣緊緊嚙合在一起，牽一發而動全局。我們最重視的就是培養、發展忠誠的客戶”。

（2）部門目標。作為一個部門，它存在的意義是什么？它的基本功能有哪些？它應該為公司做點什么？它到底在實現公司戰略目標和經營目標中履行什么義務、承擔什么責任？如何最大限度地發揮它的作用、體現它的價值？對這些問題的準確回答就是部門的績效目標。例如，人力資源部的基本職能可以概括為“選人、用人、育人、留人”。具體目標如人員招聘到位率、人才和崗位的適合程度、員工流失率等。為了完成這些目標，部門不得不制定一些措施、標準和應用工具，如人才招聘標準、面試內容和程序、人才價值測評表等。如果按這樣分解下去，部門的目標、措施、步驟、方法就會一一展現出來。

企業每個部門都因其他部門或員工的需要而存在，這些有需求于你的部門或員工就是你的客戶。例如，財務部對內幾乎要與公司所有部門和員工產生關系，對外則需與公司的客戶、供應商、合作伙伴、銀行、稅務等打交道，所以他的客戶是容易辨認的，但客戶的需求辨認就難一些。例如，下一年財務部需要為采購部做點什么？一方面，取決于公司對它們兩部門的要求，另一方面，需要財務部與采購部進行溝通、協調，進而明確需求。如果公司要求采購部下一年必須將庫存降至1 000萬元以內，那么采購部對財務部的需求就來了，如財務部必須為此制定或至少協助制定物資管理制度、物資盤點制度、各項物資庫存定額、最佳采購批量和采購次數、物資計價方法、物資賬目管理與報表填制、采購預算等，必要時，財務部還要為采購部提供一些歷史材料或分析報告以幫助它們做出決策。如果這些需求在財務部年度目標中看不到，勢必影響采購部下一年的工作質量和管理績效。同時也說明財務部的服務是不到位的，職責執行是不夠的。

（3）員工目標。員工目標就是根據部門目標和崗位職責確定的個人具體目標?？赏ㄟ^員工自己草擬，由主管審核的方式來確定。

員工提出個人目標草案的步驟如下。

1）整理出自己職責內的全部工作，包括部門目標中應分擔的職責、共同承擔的任務中屬于自己的職責、環境變化提出的新內容、過去工作有待改善的地方。例如，我應為完成部門目標做何貢獻？盡哪些職責？同事對我有什么樣的希望和要求？我的工作還有沒有改善的空間等。

2）找出中心工作，簡化后列成數個目標項目，并確定各項目的權重，如緊急性、重要性、效果大小、實施可能性等。

3）決定目標完成的標準。例如，我期望得到什么樣的成果？什么樣的成果出現時就算是完成了我的目標？

4）尋找完成目標的方法。例如，哪些方法可以完成目標？這個方法對成果的貢獻如何？容易實施嗎？有沒有障礙？以我的能力，這個方法能夠實施嗎？

5）整理出完成目標的必要條件。例如，寫出對上級和關系部門的希望事項、希望上級了解的事項；希望擁有的職權和自由裁量權等。

6）把目標以外的例行管理項目整理出來。例如，除了目標事項外，我還有哪些日常工作要做？

7）將目標草案記入目標卡。

主管要對員工提出的個人目標進行審核，審核員工提出的目標是否妥當。如果有不妥的地方，就要與下屬雙向溝通并修正目標。主管審核下屬目標草案的要點如下。

1）與上級目標的關聯性，下屬橫向目標之間的關聯性。

2）目標間的均衡性，即輕重次序的排列要妥當，目標項之間要避免沖突。

3）目標與能力的關系，即目標是否具有挑戰性、是否會超出目標制定者的能力范圍。

4）條件的妥當性，即下屬所列的包括授權、要求事項是不是完成目標所必需的。

5）目標是否達到數量化、具體化和簡潔明了的要求。

2.績效目標的層層分解

績效目標分解就是將組織總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門及具體員工，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。

（1）進行目標分解的要求。進行目標分解時要遵循以下要求。

1）目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各分目標的綜合又體現總體目標，并保證總體目標的實現。

2）分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現。

3）目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力、協作條件、技術保障等。

4）各分目標之間在內容與時間上要協調、平衡，并同步發展，不影響總體目標的實現。

5）各分目標的表達也要簡明扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。

（2）目標分解的形式。企業的目標有可控目標和可影響目標之分。可控目標是部門或人員通過努力可以直接實現的；可影響目標則是人員通過努力，只能影響其中的一部分，而無法全部實現，這類目標通常需要多個部門或多個人員承擔，是目標分解的難點。需要從部門職能和人員職責入手，分清哪些是可控目標，哪些是可影響目標，分別采取不同的分解方法。具體可以采取三步走的方法來實施。

第一步：分解總目標。

分解總目標的核心是尋找關鍵要素和戰略目標的關鍵支撐因素。最好采用自上而下的系統思考方法，先從最終目的開始，確定實現的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實行。同時確定公司現存的最大困難是什么，克服它的方法和手段有哪些？

尋找支撐要素要求全面，找到盡可能多的相關因素，直到窮盡為止。同時，不僅要尋找顯性要素，還要找到其背后的隱性要素，找出它們的內在聯系和關系。

企業目標的多個支撐要素找到后，根據重要性進行排序。這樣就把總目標分解出很多內容，如收入增長，實現利潤增長的目標客戶市場，以及為了創造和保持預期增長所需的人力與投資，相關軟硬件設施的配套等，從而形成了公司層級目標系統。

通過對目標的分解，不僅業務部門有了明確的目標，而且支撐該部門的職能部門目標也能從公司總目標分解出來。如果提高利潤，就要求財務部門嚴格把關企業的各類非經營性開支等。而完善組織流程，建立企業的薪酬激勵機制就成為人力資源部門最關鍵的任務目標。

第二步：目標到部門。

部門可控目標的分解。從部門關鍵職能入手，把公司級目標分解到各部門。例如，將銷售額分解到營銷部門，把生產目標分解到生產部門。這些目標是相應部門關鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而是該部門的關鍵業績目標。

部門可影響目標分解。例如，人員流失率目標、質量目標、降低管理成本目標等，這些目標需要分解給兩個甚至多個部門。首先需要認真審查各部門的職能，看該部門有無此項工作內容。再如，生產質量目標在生產部門和質控部門都有此相應職能，因此該目標就由這兩個部門共同承擔。具體來說，就是根據各部門職能的側重點確定分配比重。

把確定好的公司目標分解到部門時，要求各部門目標要橫向關聯，以客戶為中心。

所謂橫向關聯，就是把目標落實到各部門后，還需要確定各部門目標是否實現了左右關聯，方向一致，以及相互配合和支持。如果各部門的目標彼此沖突，左右撞車，造成嚴重內耗，則是一次失敗的分解。

要做到橫向關聯，就需要以客戶為中心。客戶的要求就是目標，業務鏈下游部門要求什么樣的服務，上游部門就應該提供什么樣的服務。由于銷售是企業的利潤源頭，因此營銷部門的目標數值、工作質量和時間節點就成了其他部門制定目標的主要基準。而業務部門的需求則是職能部門制定目標的主要依據。

第三步：目標到個人。

人員可控目標分解。部門主管要為整個部門的績效負責。因此，部門可直接控制的目標，應主要由主管承擔，如銷售額、生產量、技術開發項目數量等。

一方面，目標分解的過程就是壓力傳遞的過程。主管要在下屬身上找到重點目標的對接點，而不是由一人來扛，下屬毫無壓力。主管需要檢查每個人員的職責，然后確定誰與這些目標有關，他們承擔比例是多少。要做到目標分解上下貫通，不錯位。同時，個人目標是上級目標的進一步細化和延伸。例如，企業降低成本費用目標，總經理承擔最終整個成本費用降低的責任，但是總經理的目標責任要根據可行的條件分解落實到各個業務部門和各級主管，甚至到具體的崗位和員工，而不是由總經理一個人來承擔。目標分解時，要把這些細化、配套措施都找出來。這樣下級的工作才能更有效地支撐上級目標的實現。

另一方面，目標分解必須把握人員能夠控制的范圍。例如，利潤目標通常不是營銷經理所能控制的，它還涉及管理、采購、生產的成本，而這些只有總經理能為其負責。同理，交貨及時率也不是生產經理所能左右的，因為它涉及生產、研發、質檢、采購等環節，所以應是其上級的目標。

人員可影響目標分解。以關鍵人員的流失率來說，這個目標每個部門都有。人力資源部門的主要職能是招人、育人、用人、留人的制度設計和組織實施，因為這個目標主要由人力資源部經理負責。繼續往下分解，它們又正好有招聘、培訓、績效、薪酬等各專員對應負責，這樣，目標就可以分解到各個人員。

而各部門主管除了關鍵目標外，還要承擔起人員管理的責任，他要培養人，要對下屬考核，要對下屬的績效負責，這些工作，可以作為關鍵人員流失率的過程目標寫入部門主管的目標管理卡中。這些目標是可以分解的，但絕大部分還是需要部門主管直接承擔。

2.2 績效考核指標的制定

2.2.1 績效考核指標的含義及構成

1.績效考核指標的含義

績效考核指標，也稱績效考核因素或績效考核項目，是指在績效考核過程中把被考核對象的各個方面或各個要素具體為可以測定的考核要素，這種考核因素就是績效考核指標?？冃Э己酥笜耸菍Ρ豢己藢ο罂冃У谋碚餍问?，只有設定了考核指標，績效考核工作才具有可操作性。

2.績效考核指標的構成

一個完整、有效、科學的績效考核指標應包括以下幾個方面的內容。

（1）績效考核指標的名稱。指標名稱是對績效考核指標的內容做出的總體概括，直接反映指標所考核的內容。

（2）績效考核指標的定義（或含義）。指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解。包含的內容主要有一些說明和計算公式等。

（3）績效考核指標的標志?？冃Э己说慕Y果通常表現為將某種行為、結果或特征劃歸到各個級別之一。考核指標中用于區分各個級別的特征規定就是績效考核指標的標志。

（4）績效考核指標的標度。標度用于對標志所規定的各個級別所包含的范圍做出規定，或者說標度是用于揭示各級別之間差異的規定。

（5）績效考核指標的目標?？冃Э己酥笜说哪繕耸强冃Э己酥笜说暮诵膬热?，它明確我們工作的目標及考核標準。如果沒有目標值的績效考核指標，就不是績效考核指標。

（6）績效考核指標的權重?？冃Э己酥笜说臋嘀厥强冃Э己酥笜说闹饕獌热荩饕嬖V我們績效考核的重點和工作的重點。

（7）績效考核指標的評價標準。績效考核指標的評價標準主要是規定實際評估中對完成不同的值給予相應的分數，或計算公式、方法及標注等。

2.2.2 績效考核指標的分類及來源

1.績效考核指標的分類

績效考核指標有很多種，對績效考核指標進行分類，便于人們有效地把握績效考核指標的本質特征，利于指導人們有效地制定績效考核指標。

（1）根據績效考核內容分類?？冃Э己说膬热萃ǔＩ婕肮ぷ鳂I績、工作能力考核和工作態度考核三個方面。對應地可以將績效考核指標分為工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標。

1）工作業績指標。工作業績就是工作行為產生的結果，是員工對組織貢獻的主要表現形式。主要包括：員工完成工作的數量、質量、成本費用；完成工作的有效性；為完成工作所做的貢獻。組織成功的績效考核關鍵要素決定了績效考核中需要確定的關鍵績效結果，而關鍵績效結果規定了在評估員工績效時，應著重強調的工作業績指標。它表現為該職務工作職責或一個階段性項目，也可能是年度的綜合業績。

工作業績指標通常具體表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標及成本費用指標等。

2）工作能力指標。組織中的不同職位對于員工工作能力的要求是不同的，在績效考核指標中只有加入工作能力指標，才能真正反映出員工的整體績效。此外，能力指標的行為可以引導鼓勵員工提高與工作相關的工作能力，并通過能力評估做出各種有關的人事調整。

工作能力具體包括體能、學識、智能和技能等內容。體能取決于年齡、性別和健康狀況等因素。在高科技環境中，往往要求勞動者的精神高度集中，反映敏捷、動作迅速、判斷準確，同時還要有持續的耐久力等。學識包括文化水平、專業知識水平和工作經驗，是和員工教育分不開的。智能包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力，即人認識客觀事物獲得知識并運用知識解決問題的能力。智能水平的變化集中表現在人認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，表現在人獲取和運用知識解決問題的速度與質量上。技能包括操作、表達、組織等能力。例如，某組織業務員的能力指標為：對市場與競爭格局的了解、對產品及相關技術的掌握、把握機會與開拓市場的能力。

3）工作態度指標。不同的工作態度會產生截然不同的工作結果。一個能力很強的人可能由于工作態度不好，績效并不高；而一個工作態度很好的員工，努力工作，可能做出比能力強的員工更大的貢獻。因此，在績效考核中應引入工作態度指標。工作態度指標依據企業文化、影響員工業績的主觀因素確定，不同崗位可以適用相同的指標。

例如，態度一般指紀律性、協作性、積極性、主動性、執行性、責任性、歸屬性、敬業精神、團隊精神、鉆研精神、貢獻意識、進取精神、開拓精神、使命感、榮譽感、事業心、信譽、忠誠、健康心態。具體到某公司業務員的態度指標，如《業務員行為基準》執行情況；整理與報告客戶資源以及市場信息情況；與他人、其他部門的合作情況等。

（2）根據績效考核指標可量化程度分為軟指標和硬指標。這兩類指標的區分標準，在于硬指標可以定量，而軟指標只能定性。在定量和定性的關系上，常常是互相依存和互為補充的。一般情況下，軟指標是對經營活動的價值取向定位。通過軟指標，可以表達出企業的使命，設定經營目的。而硬指標則是對實現企業使命、達到經營目的的手段設定。通過硬指標，可以使企業使命成為能夠操作的具體措施。因而，從本質上來說，硬指標必須在實現定性指標的前提下才有意義。如果背離了軟指標，定量就失去其價值所在。

軟指標是指無法直接通過數據計算分析評價內容，需對考核對象進行客觀描述和分析來反映考核結果的指標。它往往缺乏明確的、可以衡量的考核標準，反映的被考核者的業績往往是籠統的、涵蓋多方面內容的，而考核者是憑著對被考核者的業績的總體感覺給出一個印象分。

由于軟指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。因此在很多企業中，對軟指標的考核往往是憑考核者的主觀印象，導致出現下面的情形：要么考核結果出現偏差，不能真實反映被考核者的實際業績情況，引起被考核者的不滿；要么考核結果“趨中”，不能拉開被考核者之間的差距。無論哪種情況，如果長此以往，造成的最終后果都是不能“激勵先進，鞭策后進”，喪失了績效考核本來應該發揮的激勵作用。此外，這樣的考核還往往在管理工作中引發一系列的矛盾和爭議，造成上下級關系緊張。

所以，在實際工作中，存在著一個難以解決的難題，即軟指標缺乏可操作性的問題。任何軟指標，不管說得多么冠冕堂皇，一旦沒有可操作性支撐，只能是一紙空文，充其量只能作為鼓舞人心的口號。所以，沒有定量化的衡量尺度，軟指標會難以實現。如果只有定性沒有定量，軟指標就失去其實現的路徑。因此，僅僅有軟指標，無法保證其落實。

硬指標是可以用準確數量定義、精確衡量并能設定績效目標的考核指標。定量指標分為絕對量指標和相對量指標。絕對量指標如銷售收入，相對量指標如銷售收入增長率。

定量指標是比較客觀有效的考核指標，其中絕對量指標可以是長度、質量、時間及其他數量，相對量指標可以是任何同單位數量的比值。

（3）特質、行為、結果指標。

1）特質指標關注的是員工個人的特質（特點或特征）。例如，忠誠、可靠、有道德和領導能力強等都是在績效考核中經常被評估的特質。這些指標通常說明一個人是什么樣的人，而不說明一個人有沒有完成其工作任務。對于一些難以觀察的工作來說，基于特質的考核指標是比較容易開發的，但它們可能不是有效的工作指標。

2）基于行為的工作指標關注工作是怎樣執行或完成的。這種指標對于需要通過相互合作完成的工作來說特別重要。當績效與反饋聯系起來時，行為指標對員工開發特別有益。由于行為能清楚地確定，員工就更有可能表現那些導致高績效的行為。行為指標不太適合那些采用多種不同的行為都能得到有效績效的工作。

3）基于結果的績效指標注重的是完成了什么或生產了什么，而不是怎樣完成或生產的，重點在結果，而不是行為。這種指標操作性好，但具有短期性和表面性，對具體生產、操作等方面的員工較適合，并不是對所有的工作都合適。

2.績效考核指標的來源

績效考核指標不是憑考核者的主管意志制定的，它來源于最高層的戰略以及最基礎的工作分析和業務流程。

（1）企業發展戰略及相應的戰略目標?？冃Э己瞬粓猿謶鹇詫?，就很難保證績效考核能有效支持企業戰略。企業戰略規劃的實施，實際上就是通過戰略導向績效指標的設計來實現的。

（2）工作分析。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據。通過考核目的，對被考核者崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而確定指標的各項要素。

（3）業務流程。績效考核指標必須從業務流程中去把握。根據被考核者在工作中扮演的角色、承擔的責任，以及同上下游之間的關系，確定其衡量工作成效的績效指標。

2.2.3 制定績效考核指標的原則與要求

1.制定績效考核指標的原則

（1）客觀性原則。編制績效考核指標時要以崗位工作性質、工作內容及其職責的特征為依據。

（2）明確性原則。編制的績效考核指標要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。

（3）可比性原則。對同一層次、同一工作性質崗位的績效考核必須在橫向上尋求一致。

（4）可操作性原則。考核標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；崗位績效考核指標，要盡可能量化。做到能量化的量化，不能量化的標準化，不能標準化的行為化。

（5）相對穩定性原則?？冃Э己藰藴手贫ê螅３窒鄬Ψ€定，不可隨意更改。

（6）目標導向原則?？冃е笜吮仨氉⒁鈲徫荒繕伺c組織目標的一致性。績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。

2.制定績效考核指標的基本要求

（1）績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦予戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解，而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

（2）績效考核指標應突出重點。抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

（3）績效考核指標應素質和業績并重。重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

（4）績效考核指標重在“適”字。績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的?？冃Э己酥笜艘盏娇冃?，關鍵不在于考核方案多么高深精準，而在于一個“適”字?，F在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展和企業戰略規劃的要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

2.2.4 制定績效考核指標的程序

績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節。績效考核指標制定流程。

1.工作（崗位）分析

根據考核目的，對被考核對象的崗位工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

2.工作流程分析

績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程中扮演的角色、承擔的責任，以及同上下游之間的關系，確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

3.績效特征分析

可以使用圖表標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度進行分擋。例如，可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五擋對上述指標要素進行評估，然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

4.理論驗證

依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠地反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

5.要素調查，確定指標

根據上述步驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善和可靠。

6.修訂

為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種，一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

2.2.5 制定績效考核指標的方法

1.工作分析法

工作分析是人力資源管理的基礎，是對工作本身最基本的分析過程。它是確定完成各項工作所需履行的責任和具備的知識及技能的系統工程。工作分析從不同崗位和職業活動的調查入手，在詳細分析員工、職務、職位、職責、任務和工作要素的基礎上，形成工作說明書。工作說明書清晰界定了各個崗位的工作性質、職責，工作中所需的各種工具和資料，工作的物理環境、社會環境，與其他崗位或工作的聯系、合作程度和要求等與工作本身有關的信息，明確規定了員工為了完成本工作應具備的智力、體力、專業知識、工作經驗、技能等與人相關的要求。

在制定績效考核指標的過程中，通過工作分析，確定從事某一崗位工作的員工需要具備什么能力和條件，要完成哪些工作任務和目標，承擔什么職責，應以什么指標來考核等，并指出這些能力和條件及各項指標中，哪些更為重要，哪些相對重要，對這些指標的完成情況和要求進行定義。

2.專題訪談法

訪談法就是通過與各類人員（如企業各層級主管、人力資源部人員、崗位任職者及相關專業人員或專家）的訪問和談話收集有關信息，分析匯總訪談所得的各種資料，以此作為確定績效考核指標的依據。專題訪談通常采用個別訪談和群體訪談兩種方式進行。

（1）個別訪談法。個別訪談法就是通過走訪有關人員，面對面地談話來了解被考核對象的各種情況，然后將收集到的材料進行歸納總結，找出其中共性的東西，以此作為績效考核的指標。

（2）群體訪談法。群體訪談法即座談討論法。這種方法需要召集有關部門具有一定知識和經驗的人員，討論被考核對象的工作性質、績效的表現形式等，通過討論集思廣益，為績效考核指標的確定提供依據。參加訪談的人數通常以5～8人為宜。

3.個案研究法

個案研究法是指對個體、群體或組織在較長時間里連續進行調查研究，并從典型個案中推導出普遍規律的研究方法。例如，根據考核的目的和對象，選擇若干具有典型代表性的人物或事件作為調研對象，通過對他們的系統觀察和訪談來分析、確定評定要素。

常見的個案研究法有典型人物（事件）研究與文獻資料研究兩大類。典型人物研究是以典型人物的工作情境、行為表現、工作績效為直接對象，通過對他們的系統觀察和分析研究，歸納總結出他們所代表群體的評定要素。資料研究是以表現典型人物或事件的文字材料為研究對象，通過對這些資料的總結、對比、分析，歸納出評定要素。

4.問卷調查法

問卷調查法就是根據績效考核指標設計的需要，把要調查的內容和問題以書面的形式設計在調查表上，并詳細規定填表說明和要求，分發給被調查的有關人員，來收集、征求不同人員意見的一種方法。

問卷調查有結構式問卷調查和非結構式問卷調查之分。結構式調查問卷的收集和實施步驟如下。

（1）根據考核目的、對象的情況，收集、分析和確定績效考核指標。一般來說，可以采用文獻查閱、關鍵事件分析、訪談等方法確定這些績效考核指標。

（2）對每個考核指標用恰當的語言加以描述，以明確其內涵和外延。

（3）將所有績效考核指標的語句，采用一定的等級加以評定，如不需要、需要、重要、非常重要等，并將這些語句按一定順序加以排列，便可編制成一個結構式調查問卷。每一個績效考核指標的語言描述要注意做到：不要在一個提問的題干中包含兩個或兩個以上的問題；提問的措辭要清晰準確，防止誘導或歧義；在問題排列的順序上可按邏輯性或先易后難的順序安排。

（4）根據調查的目的和企業的具體情況，確定問卷調查對象、范圍和方法。

（5）分發問卷。通過一定的渠道分發問卷給被調查者，選擇的渠道應當是可靠的。

（6）回收問卷，分析整理結果。對回收的調查問卷進行統計分析，根據每一個績效考核指標的重要性績效排序，依重要性的不同確定用于績效考核的指標。

調查問卷按題目及答案的形式和標準化程度，可以分為開放式問卷和封閉式問卷兩種。

開放式問卷沒有可供選擇的標準化答案，被調查者可以按照自己的意愿自由回答。例如，某企業對銷售員績效考核指標的調查問卷中的問題如下。

1）你認為該職位的員工應具備的最重要的能力是什么？

2）你認為對于該職位的員工來說，考勤重要嗎？

封閉式問卷有可供選擇的標準化答案和程序化的答題方式。常見的封閉式問卷有是非法、選擇法、排列法和計分法四種類型。

1）是非法。問卷列出若干問題，要求被調查者對問卷中的每個問題做出“是”或“否”的回答。例如：

銷售人員需要具備較強的應變能力嗎？是（）否（）

財務人員是否需要很強的口頭表達能力？是（）否（）

2）選擇法。要求被調查者從并列的兩種假設提問中選擇一項。例如：

對人力資源部經理而言，最重要的是專業理論知識。（）

對人力資源部經理而言，最重要的是溝通協調能力。（）

3）排列法。一個優秀的主管應具有溝通能力、協調能力、分析決策能力、高度的責任心、豐富的專業理論知識五項特征，請根據這五大特征的重要性進行排序。

4）計分法。問卷將調查的項目列出幾個分數或等級，要求被調查者進行判斷選擇。例如：

市場銷售人員的口頭表達能力應：

稍低于一般水平（）

具備一般水平（）

具備較高水平（）

具備相當高的水平（）

5.經驗總結法

經驗總結法是由眾多專家通過總結經驗，提煉出有規律性的一種研究方法。經驗總結法一般又分為個人總結法和集體總結法兩種。個人總結法就是請人力資源管理專家或人力資源部人員回顧過去的工作，分析最成功和最不成功的人力資源管理決策來總結經驗，并在此基礎上提出考核員工績效的指標目錄。集體總結法則是請若干人力資源管理專家或企業有關部門的主管，一般為6～10人，集體討論回顧過去的工作，分析杰出人才和平庸人員之間的差異，列出長期以來考核某類人員的常用指標，并在此基礎上提出績效考核指標。經驗總結法不僅可以有效獲得績效考核的指標，而且有助于人力資源管理專家和人力資源主管的自我發展和自我完善。

2.2.6 績效考核指標權重的設定方法

績效指標的權重是對于各項指標重要程度的權衡和評價，績效考核指標權重的分配反映了每種指標對績效的不同重要程度、企業各項工作的重點、難度，以及在資源及精力投入上的差別。不同的權重往往導致不同的考核結果。因此，權重確定是考核指標設計中異常關鍵的一個環節，對于能否準確、客觀地反映部門或者員工的實際績效起著至關重要的作用。

常用的確定績效考核指標權重的方法有以下幾種。

1.主觀經驗法

主觀經驗法是一種主要依靠歷史數據和專家直觀判斷確定權重的簡單方法。這種方法需要企業有比較完整的考核記錄和相應的考核結果。主觀經驗法是決策者個人根據自己的經驗對各項考核指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發對各項考核指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。此種方法的優點在于決策效率高，成本低，容易為人所接受，適合專家治理型企業和規模比較小的企業；缺點是獲得數據的信度和效度不高，而且有一定的片面性，對決策者的要求很高。