績效不佳的原因可以分成兩種：一種是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等；另一種是組織或系統的原因，如目標設置不科學、工作流程不合理等。績效診斷應當先找出組織或系統的原因，再考慮個體原因。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個寬松的環境，確保員工不會因為明白真相、吐露實情而受到歧視。一旦找出原因，主管和員工就需要齊心協力，共同解決問題。

對于績效考核的結果進行及時的反饋，無論對企業還是員工個人都是十分重要的。通過考核發現的問題以及對這些問題的診斷分析，既有利于改進企業總體系統的工作，也有利于提高員工的素質和工作質量。

（5）績效總結。績效管理的目的是促進企業和員工的共同提高和發展。在每一輪績效管理活動結束時，都要對績效計劃、績效溝通、績效考核和績效診斷等各項活動過程進行深入全面的總結，通過總結發揚優點，糾正錯誤。

3.設計績效管理系統時需要明確的問題

通常一個完備的績效管理系統，應當對以下內容做出明確規定：績效管理的目的、方向和績效考核目標；績效管理組織機構、人員及其工作職責；績效考核的指標體系與考核標準和范圍；根據不同類別人員采用不同的考核方法；實施績效考核的具體時間和期限；績效考核具體實施的程序和步驟；績效考核結果整理與反饋的步驟和方法；績效管理總結考核結果應用與工作改進。當然，一個企業的績效管理系統不一定必須具備上述八項內容中的每一項，一些中小企業的績效管理相對于大企業來說要簡單得多，它們可以將程序中的某幾項合并為一項。對績效管理系統雖然可以按照一定的階段進行劃分，但在企業績效管理的實際組織中，其各個工作階段及具體程序有時可以交叉進行，不一定非要嚴格區分開。

因此，在規劃和設計績效管理系統時，設計者必須回答以下基本問題。

（1）為什么要對員工或組織進行績效管理？它與企業發展戰略規劃及生產經營目標是什么關系？

（2）在績效管理的過程中，對員工和組織應當考核什么，即考核的指標和標準是什么？

（3）績效管理的全過程應當如何組織實施？各個工作階段是何種關系？每個工作階段的具體程序、步驟和實施方法是什么？

（4）在績效管理的活動中，誰是考核者和被考核者？誰是決策者和管理者？由哪一個具體部門全權負責？其具體責任、權限和職責范圍是什么？

（5）在績效管理的過程中，績效考核應當在何時何地進行，即每月考核一次，還是每季度或半年，還是一年考核一次？考核的間隔期有多長？

（6）績效管理的信息、績效考核的結果，在何時何地通過何種方式及時反饋給考核者和被考核者？具體反饋時，應當按照什么程序、采用什么具體方法保證信息溝通的渠道暢通？

（7）績效管理中發現的問題，誰具體負責做出分析研究報告？如何加以解決？如何改進績效？怎樣落到實處？

（8）本次績效管理的循環期結束之后，如何總結經驗教訓？如何更有效地組織下一個新的績效管理循環期？

在規劃和設計績效管理系統時，必須對上述基本問題做出正確、全面、科學的回答，才能使績效管理的重要作用和各種功能得以充分發揮。如果管理者草率行事，員工又缺乏正確的認識，那么企業的績效管理就不會受到重視，績效考核也就發揮不出其應有的作用。如果績效管理缺乏系統性、科學性和可行性，不僅會帶來一些法律問題，如引發勞動關系緊張或發生勞動爭議，而且拙劣粗糙的績效管理還可能使組織士氣低落，乃至造成生產率下降的負面影響。

1.3.3 績效管理的總流程設計

績效管理總流程的設計包括準備階段、實施階段、考核階段、總結階段和應用開發階段五個階段。

1.準備階段

準備階段是績效管理活動的前提和基礎，需要解決以下四個基本問題。

（1）明確績效管理的對象及各個管理層級的關系，正確地回答“誰來考核，考核誰”。

從企業的一般情況來看，績效管理涉及以下五類人員。

考核者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員；

被考核者：涉及全體員工；

被考核者的同事：涉及全體員工；

被考核者的下級：涉及全體員工；

企業外部人員：客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員。

在績效管理的活動過程中，根據不同的考核目的，有時需要由幾個方面的人共同對被考核者進行全面的考核，有時可能是部分人員分別對其績效進行考核。

在績效管理中，上述五類人員參加考核工作各有其優勢。

1）上級考核。管理人員（上級）是被考核者的上級主管，他對被考核者承擔直接的領導管理與監督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考核。所以在績效管理中，一般以上級主管的考核為主，其考核分數對被考核者的評價結果影響很大，占60%～70%。

2）同級考核。同事通常與被考核者共同工作，密切聯系，相互協作，相互配合，被考核者的同事比上級更能清楚地了解被考核者，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌，但他們在參與考核時，常受人際關系狀況的影響。所以在績效管理中，同級的考核占有一定的份額（10%左右），但不會過大。

3）下級考核。被考核者的下級與上述考核者不同，他作為被考核者的下屬，對其工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受。然而下級雖有其獨特的觀察視角，但他們對被考核者又容易心存顧慮，致使考核的結果缺乏客觀公正性，所以其評定結果在總體評價中一般控制在10%左右。

4）自我考核。被考核者對自己的績效進行自我考核，能充分調動被考核者的積極性，特別是對那些以“實現自我”為目標的人更顯重要。但在績效管理中，由于自我考核容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定結果在總體評價中一般控制在10%左右。

5）外部人員考核。外部人員即被考核者所在部門或小組以外人員，如直接服務的客戶，他們雖能較客觀公正地參與績效考核，但他們很可能不太了解被考核者的能力、行為和實際工作的情況，使其考核結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考核中，采用外部人員考核的形式時，應當慎重考慮。

在設計績效考核的體系時，在被考核者明確的情況下，具體考核者由哪些人組成，取決于三種因素：被考核者的類型、考核的目的、考核指標和標準。例如，在一項旨在了解員工績效提高程度的對操作工人的考核中，就應以該員工的直接主管作為信息的主要來源，以他們為主進行考核評價。因為這些人最熟悉員工的工作情況，并能做出比較符合實際的判斷。如果考核的目的是培訓和開發人才，通過考核發現員工需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考核的同時，進行自我考核和同事考核，讓員工本人和同事積極參與，通過多視角的考核，全方位地了解被考核者的優勢和不足，發現員工存在的主要問題，在哪些方面存在缺陷，亟待彌補和提高，為技能培訓和開發提供有力的證據。再如企業專業技術人員的績效考核，如果由主管獨立完成考核，由于他們對下屬具體的技術性工作的內容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準確性和客觀公正性。因此，這時的考核可能又是另一種方式，企業可能召開由主管主持的，由被考核者（專業人員自己）、下級、有關的同事，以及其他相關人員共同參與的績效考核會議，圍繞技術績效的核心問題一起進行討論，以求獲得滿意的考核結果。此外，如果企業的人文環境良好，員工個人的素養較高，同事之間的人際關系融洽，彼此之間高度信任，同事之間工作接觸頻繁，應采用自我考核與同事考核相結合為主，以上級主管考核為輔的方法，也可能會獲得較好的考核效果。當考核的目的是發掘人員潛力，而不是單純用于人事決策時，也應采取這些考核方式。再如，對教師工作和教學效果的考核，如果沒有學生參與，不可能得到對教師更準確、更全面的評判。

考核者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體，一般情況下，所有考核者都應具備以下條件：作風正派，辦事公道；有事業心和責任感；有主見，善于獨立思考；堅持原則，大公無私；具有實際工作經驗，熟悉被考核對象情況等。此外，參與管理的考核者的多少也會影響績效考核的質量。根據統計測量和數據分析的原理可知，考核者數量越多，個人的“偏見效應”就越小，考核所得到的數據就越接近于客觀值。然而，對企業來說，符合考核者的條件和要求，并熟悉被考核者的人數是有限的。因此，在績效管理的準備階段，除了需要明確被考核者和考核者之外，一項重要的任務就是培訓考核者。

按不同的培訓對象和要求，績效考核的技能培訓與開發，可分為員工的培訓、一般考核者的培訓、中層干部的培訓、考核者與被考核者的培訓等。培訓的內容一般應包括以下幾點。

①企業績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的和意義，考核者的職責和任務，考核者與被考核者的角色扮演等。

②績效管理的基本理論和基本方法，成功企業績效管理的案例剖析。

③績效考核指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點。

④績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。

⑤績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止。

⑥如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。

在組織培訓時，一般以短期的業余培訓班為主，由績效管理的專家或企業專職的績效管理人員，按照預先設計的教學計劃、教學大綱編寫專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學與培訓活動。

在以個體為對象（而不是以組織整體為中心）的績效考核中，考核者的確定是由被考核者的工作崗位的性質和特點所決定的。在企業中，被考核者大致可以分為四大類：生產人員、管理人員、技術人員和市場營銷人員。這四類人員所承擔的工作任務的內容、作業環境和條件、勞動強度、工作責任和能力素質等具有明顯的差別，在明確了這些人員的工作性質和特點之后，才能保證所設計的績效考核體系具有針對性和可行性。

（2）根據績效考核的對象，正確地選擇考核方法。回答“采用什么樣的方法”組織企業績效管理活動，對員工進行全面的考核。

在績效考核的對象確定的情況下，首先應當解決好采用什么方法進行績效考核的問題。據不完全統計，自20世紀30年代以來，國外各個管理學派已經提出了近20余種，適合于企業不同類別崗位人員的考核方法，這些方法各具特色，具有不同的特點和適用范圍。

在選擇確定具體的績效考核方法時，應當充分考慮以下三個重要因素。

1）管理成本。在設計考核方法時，需要進行管理成本的分析，包括：考核方法的研制開發的成本；執行前的預付成本，如績效管理的培訓成本，各種書面說明指導書的編寫和印制的成本等；實施應用成本，如考核者定時觀察的費用、進行評定回饋考核結果、改進績效的成本。在管理成本之外，還存在著隱性成本的問題，例如，方法不得當，可能會引起員工的厭煩和抵觸情緒，乃至影響員工的士氣，有時如果處理不當，還可能誘發某種沖突或勞動爭議，嚴重影響企業的正常生產經營活動。

2）工作實用性。任何一種考核方法，都必須體現實用性的原則要求，即考核方法應充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考核中推廣應用。如果一種方法需要耗費幾年的時間才能研制出來，那么再好的考核工具也失去了實際的使用價值和意義。再如，一種考核方法雖然設計得“有理有據”，其考核的指標體系也十分完整，但是在實際應用時卻發現有很多指標根本無法進行測量和評定，使這種方法的實用性受到很大限制，不得不進行全面的整合修改，甚至需要重新設計。總之，所設計的考核方法必須切實可行，便于貫徹實施。

3）工作適用性。考核方法的適用性是指考核方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考核方法能夠體現工作的性質和特點。例如，行為錨定評價法和行為觀察量表法，都要求考核者對被考核者的工作行為進行必要的觀察，然后做出判斷評估和打分。但實際上有很多崗位的工作特點，不可能給考核者這種機會和條件，則無法完成考核的全過程。一個典型的實例就是質量管理部經理，不可能天天都深入到工作現場，觀察并考核質量檢查員的工作行為。同樣，大學的校長也不大可能對教授在課堂上的教學行為做出全面準確的判斷和評估，除非他能定期地到教授的講壇上去聽課，并持之以恒。此外，目標管理評定法更適合于實際產出能夠有效進行測量的工作。例如，商廈前臺的接待員其實際產出是不太可能進行測量的，只有對其工作行為進行考核才是有效的，如他們是否不厭其煩地回答了客戶提出的各種各樣問題？是否和藹可親，禮貌待人？是否儀表莊重，站姿優美？一般來說，在生產企業中，一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考核方法，而從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考核方法。在一些大的公司中，總經理、管理人員或專業人員采用以結果為導向的考核方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考核方法。

總之，在設計考核方法時可依據以下幾個基本原則。

1）其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考核方法。

2）考核者有機會、有時間觀察下屬需要考核的行為時，采用行為導向的考核方法。

3）上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考核方法。

4）上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考核方法。

（3）根據考核的具體方法，提出企業各類人員的績效考核要素（指標）和標準體系。明確地回答“考核什么，如何進行衡量和評價”。

大多數人認為，既然是績效管理，當然考核的中心和重點應當是員工的績效。其實，這種認識有一定的片面性，績效管理中所說的“績效”，不僅包含著員工勞動活動的結果，即凝結勞動，還包含著員工的潛在勞動和流動勞動。也就是說，績效管理不但要考察、衡量員工的最終勞動成果，還要重視員工在勞動過程中的表現；不但要考察勞動態度、行為和表現，還要考察員工的潛質，即他的心理品質和能力素質。

因此，在對考核者和被考核者，以及考核方法做出明確的定位之后，需要根據考核方法及其對象的特點，進行績效考核指標和標準體系的設計。

（4）對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”。

一般來說，在明確了“考核誰？誰負責考核？用何種方法考核？考核的指標和標準是什么”等一系列問題之后，需要對績效管理的運行程序、步驟提出具體明確的要求。主要應考慮以下幾個問題。

1）考核時間的確定。包括考核時間和考核期限的設計。考核時間除取決于績效考核的目的外，還應服從于企業人力資源與其他相關的管理制度。一般情況下，考核時間要與考核目的、企業管理制度相協調，以定期提薪和獎金分配為目的的績效考核總是定期進行的，而且與企業的薪酬獎勵制度的要求相適應、相配套。每年提薪的企業其考核期為一年，一般應在上一年度的年終進行，以便根據員工績效的考核結果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎金的企業，其考核期控制在6個月，分別在年中和年終進行。用于培訓的考核，可以在員工提出申請或企業發現員工的績效降低或公布新的技術和管理要求時組織進行，以便正確地進行員工培訓與技能開發的需求分析，制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案。用于員工晉升晉級的績效考核，其考核時間一般是在出現職位空缺或準備提升某類人員的時候進行，它屬于不定期的績效考核。

2）工作程序的確定。上級主管與下屬之間所形成的考核與被考核的關系，是企業績效管理活動的基本單元。從企業單位的全局來看，績效管理需按一定的時間順序按部就班地推進其基本作業程序。

在績效管理的準備階段，除應完成上述四個方面技術性和組織性工作的設計之外，還必須在思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳解釋工作，使企業或單位所有的人員，從高中層管理人員，到專業技術人員，再到一般的員工，對企業績效管理制度實施的重要性和必要性有比較深入、全面和正確的認識。事實上，一項管理制度或一個管理系統，如果沒有全體員工的支持和協助，將不可能貫徹到日常的生產經營活動中，其預定目標也不可能實現。

一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒有全員理解和認同的管理系統將是難以有效運行的系統。為了切實保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法如下。

1）獲得高層領導的全面支持。實踐證明，沒有企業高層領導的支持，企業績效管理系統將寸步難行。高層領導必須對企業績效管理的制度及支持系統有充分的理性認識，他們愿意將這套系統推廣到企業中，并為之投入足夠的人力、物力和財力。績效管理系統的設計者應當通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層領導闡述系統的優勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業領導層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執行績效管理的各種規范和程序。

2）贏得一般員工的理解和認同。企業的一般員工是績效管理的基本對象，績效管理對他們來說是一種壓力。一旦新的績效管理系統建立之后，員工就需要有更多的投入和關注，才能取得較好的業績。因此，績效管理人員必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業生涯的發展所具有的積極作用有所認識，有所理解，并在思想和觀念上達成一定的共識，才能提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。有些專家建議，為了提高員工的參與意識，應當吸收員工的代表參與績效管理制度和系統的規劃與設計的全過程，使他們對績效管理制度有更加全面深入的理解和認同。

3）尋求中間各層管理人員的全身心投入。企業中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考核者，同時也是考核者。中層管理人員的作用發揮得如何，直接關系到績效管理活動的質量和效果。如果抓住了“企業領導層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推進績效管理體系提供了良好的前提和堅實的基礎，但這只是解決了問題的一半。更重要的一半是“吃透”中間，不但使企業各層次的主管（考核者），對績效管理制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考核的技術技巧，全心全意地投入到企業的績效管理活動中。要“吃透中間”，就要加大績效培訓與開發的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的、有效的考核者。

2.實施階段

實施階段是在完成企業績效管理系統設計的基礎上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中，無論上級主管，還是員工，他們作為績效的考核者與被考核者，都必須嚴格地執行績效管理制度的有關規定，嚴肅認真地完成各項工作任務。作為企業績效管理的領導者和考核者，在貫徹實施階段應當注意以下兩個問題。

（1）通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。從宏觀來看，企業強化績效管理的目的是非常明確的，就是要不斷地提升企業的整體素質，以增強企業的核心競爭力。一個有效的績效管理系統通過以下幾個環節提高員工的工作績效，從而保持和增強企業的競爭優勢。

1）目標第一。在績效考核期初，上級主管必須和考核者進行必要的溝通，明確工作績效的目標和要求，使員工正確地理解和接受，并能全心投入，積極工作。

2）計劃第二。主管應根據組織現有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇、確定實現績效目標的具體步驟、措施和方法。

3）監督第三。良好的績效管理系統為各級主管提供了一個系統、全面地監督下級的程序和方法，主管知道“員工應當在什么時間和地點，怎樣去完成工作任務”。主管可以通過多種監測手段，了解和掌握下屬的行為、工作態度，以及工作進度和工作質量，并激勵下屬達到考核標準乃至超越標準。對達不到考核標準的員工，通過監測和確認，幫助他們改進工作，迎頭趕上先進者。

4）指導第四。員工為了“達標”，在執行計劃的過程中，會對上級的指令和工作安排產生疑問，在作業中會遇到很多困難和難題。當下屬有困難的時候，上級主管一定要對其做必要的指導，可以與下屬交換意見，解釋有關決策、指令的含義；說明預定的步驟和方法；也可以召集有關人員共同研討，集思廣益，合作攻關；還可以對不切合實際的計劃、目標和措施進行必要的調整，以促進員工工作績效的提高。

在員工按照預定目標努力工作的過程中，如果員工遇到困難，不僅應對下屬的具體工作進行必要的指導，還應在精神及物質上給予必要的支援和幫助，主動為下屬排憂解難，以增強他們的信心，鼓勵他們的斗志。

5）評估第五。主管應定期對工作目標進行復查，對員工的業績做出評估，找出差距和存在的問題，分析其原因，并將信息反饋給員工，全力推進工作的開展。

（2）收集信息并注意資料的積累。在績效管理的實施階段，無論從宏觀上看（由企業整體到各個業務、職能部門），還是從微觀上看（具體到每個績效管理的單元），在績效管理系統運行的過程中都會產生大量的新信息，這些信息既可能涉及考核指標和標準體系，也可能涉及某些部門或個人。因此，需要各級主管注意定期或不定期地采集和存儲這些相關的信息，以便為下一階段的考核工作提供準確、翔實和可靠的數據資料。

有些企業為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下幾點具體的要求。

1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄。

2）所采集的材料，應當說明是考核者直接觀察的第一手資料，還是間接地由他人觀察的結果。

3）詳細記錄事件發生的時間、地點及參與者。

4）所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明。

5）在進行考核時，應以文字描述記錄為依據，以保證考核的質量。

3.考核階段

考核階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及員工的當前和長遠的利益，需要人力資源部門和所有參與考核的主管高度重視，并注意從以下幾個方面做好考核的組織實施工作。

（1）考核的準確性。在績效考核的工作階段，如何保證并提高考核的精度是一個極為重要的關鍵問題。正確的績效考核結果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業正常的生產活動帶來極為不利的影響。

通常人們將考核失誤的責任歸于考核者，并認為考核的偏誤和誤差的重要原因如下：考核標準缺乏客觀性和準確性；考核者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴；觀察不全面，記錄不準確；行政程序不合理、不完善；信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響。

（2）考核的公正性。在確保績效考核準確性的同時，還應當重視考核的公正公平性。帶有偏見缺乏公正公平性的考核，可能滋生員工不良的思想情緒，還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾和破壞。為了保證考核的公正公平性，企業人力資源部門應當確立以下兩個保障系統。

1）公司員工績效評審系統。作為績效管理系統的子系統，其主要功能是：監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考核工作情況；針對績效考核中存在的主要問題，進行專題研究，提出具體的對策；對員工考核結果進行必要的復審復查，確保考核結果的公平和公正性；對存在嚴重爭議的考核結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。

為了保障子系統的運行，可以由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領導、專家和專業人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動（如每個月開展一次活動），承擔起監督評審考核結果的工作任務。

2）公司員工申訴系統。為了廣開言路，給被考核者提供一個發表意見的通道，企業應建立員工申訴的子系統。這個系統的主要功能是：允許員工對績效考核的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法；給考核者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據的獲取；減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。

在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調解處理。有些企業設立了勞動爭議調解小組，本項工作職責也可由其承擔。一般來說，在績效考核的面談中，考核者應當允許被考核者就考核結果發表意見，盡可能地達成共識。如果對某項結果爭執不下，可以記錄在考核回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決問題的對策。

（3）考核結果的反饋方式。績效反饋的主要目的是改進和提高績效，被考核者應當知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。人們常說，知人者智，自知者明。但人們往往不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕，或者根本看不清。實際上即使一名最優秀的主管，也會感到有效批評下屬的難度，很顯然，“好大喜功”是人之常情，在面談時應當是以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的下屬。

一般來說，過于強烈的指責和批評，特別是在大庭廣眾之下的斥責，對下屬的影響很大，他們會尋求各種辦法包裝、保護或證明自己，這種自我防衛機制一旦形成，不僅對個人績效目的和計劃的實現極為不利，而且也會嚴重制約和影響組織績效的提高和發展。

選擇確定有理、有利、有節的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式，對每個考核者來說都是一門學問和藝術。一個成功的主管應當學會并掌握績效面談反饋的技術和技巧。

（4）考核使用表格的再檢驗。在績效考核的過程中，應當注意對考核使用的各種表格進行必要的檢驗，一個良好的考核表格的設計，有利于提高考核者的評分速度和評估質量。一般來說，要進行以下檢驗。

1）考核指標相關性檢驗。在考核表格中所列舉的考核指標與本崗位的實際工作績效存在多大的關系，多余的與工作無關的指標有哪些？尚有什么指標沒有列入，亟待列入？例如，一份市場營銷人員的績效考核表中，僅有一項“產品的銷售額”作為核心考核指標，卻忽視了服務態度、接待客戶數、合同兌現率、貨款周轉速度等其他一些重要的考核指標。

2）考核標準準確性檢驗。每個考核項目和指標的考核標準是否是清晰、準確和可測量的。例如，工作數量指標的衡量標準，采用“一個工時完成合格產品20件”，要比“迅速及時完成本道工序加工任務”具體清晰得多。

3）考核表格的復雜簡易程度檢驗。一個設計良好的考核表，應當是文字說明簡潔，欄目結構簡單，使用填寫簡便，整理匯總快捷，省紙省時省力。

（5）考核方法的再審核。由于企業可采用的考核方法多種多樣，各具特色，各有不同的適用范圍。在考核的過程中，企業會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題。如上所述，考核方法作為績效考核的基本工具，應當在成本、適用性和實用性等方面符合企業的標準和要求。如果成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結經驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保障績效管理活動的有效性和可靠性。

4.總結階段

總結階段是績效管理的一個重要階段。在這個階段，各個管理部門主管與下級（考核者和被考核者）之間需要完成績效考核的總結工作。各個部門乃至全公司，應當根據各自的職責范圍和要求，對績效管理的各項活動進行深入全面的總結，完成績效考核的總結工作，同時做好下一個循環期的績效管理的準備工作。

績效管理的最終目標是促進企業與員工的共同提高和發展。因此，每一輪績效管理活動結束之前，各級主管都要將考核的結果反饋給每個被考核者，上、下級之間對本期績效管理活動做一次全面的回顧，總結經驗，發揚優點，糾正錯誤。

從企業的全局來看，負責績效管理的總經理或人力資源部，應當將各個部門的考核結果反饋給各個業務和職能部門的負責人，使他們對本次考核的結果有更加全面深入的了解和認識。例如，本單位有何長處和優勢，與先進單位比較，本單位還存在著什么明顯的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。而從個體來看，每個績效管理的單元，考核者和被考核者之間也必須進行一次績效考核的面談，既要對過去的活動進行必要的回顧和總結，看到自己的長處和所取得的業績，也要冷靜客觀地進行分析，找出工作中的薄弱環節和存在的主要問題，查明問題產生的原因，提出今后的績效改進計劃，突出工作的重點，明確努力的方向。

績效管理的總結階段，不僅是在各個層面上下級之間進行績效面談，溝通管理信息，相互激勵的過程，也是對企業整體績效管理體系，乃至企業總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。一般可從以下方面進行總結。

（1）對企業績效管理系統的全面診斷。在績效管理的總結階段，為了提高人力資源和企業的整體管理效率，人力資源部門應當對企業績效管理體系進行一次全面的診斷分析。績效管理系統的診斷，既是對企業績效管理中各個環節和工作要素進行全面檢測與分析的過程，也是對企業整體管理現狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程。績效管理的診斷不僅要發現績效管理體系中存在的各種問題，還要“以小見大”，通過對眾多被考核者工作績效的透視和分析，揭示企業組織中現存的各種問題，為加強企業總體經營管理水平及增強企業核心競爭力提供依據。

在績效管理的總結階段，績效診斷的主要內容如下。

1）對企業績效管理制度的診斷。如現行的績效管理制度在執行的過程中，哪些條款得到了落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著哪些明顯的不科學、不合理、不現實的地方需要修改調整。

2）對企業績效管理體系的診斷。如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統之間健全完善的程度如何，各子系統相互協調配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么，等等。

3）對績效考核指標和標準體系的診斷。如績效考核指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、切實可行，有哪些指標和標準需要修改調整等。

4）對考核者全面全過程的診斷。如在執行績效管理的規章制度以及實施考核的各個環節中，有哪些成功的經驗可以推廣，有哪些問題亟待解決，考核者自身的職業品質、管理素質、專業技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5）對被考核者全面的、全過程的診斷。如在企業績效管理的各項活動中，員工持有何種態度，通過參與績效管理活動，員工有何轉變，在實際工作中取得何種成果，職業品質和素養有哪些提高等。

6）對企業組織的診斷。對被考核者全面的、全過程的診斷是對企業各級組織診斷分析的基礎和前提。在對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發現員工績效不高的原因，因為它是導致組織總體效率低下的重要因素。

（2）各個單位主管應承擔的責任。在績效管理的總結階段，各個單位的主管應當認真地履行以下兩項重要的管理職責。

1）召開月度或季度績效管理總結會。各個單位的主管應當定期召開有全體員工參加的績效管理總結會議，與下屬一起討論和回顧他們在本期內所取得的績效。績效管理的總結會應當以員工為中心，使他們在自由寬松的氣氛下，對組織的工作進度和成果，以及個人所面臨的問題，廣泛地發表意見，并針對目前存在的問題，探討和尋求具體的解決途徑和辦法。

如果不召開績效管理總結會議，單位主管將難以獲得下屬對本期績效管理活動的意見和看法，也無法從全局把握本部門的員工所面臨的各種困難和問題；同時，員工也不可能全面了解組織的績效狀況和實際考核的結果，更不會知道上級對他們抱有什么樣的期望，以及今后他們將如何工作才是符合標準，并能滿足上級領導的要求。

在績效管理的總結會議上，主管的態度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性。討論中應當注重分析成功的經驗，總結失敗的教訓，幫助員工找出改進其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調整，以及績效得分的情況。

2）召開年度績效管理總結會。召開本單位年度績效總結會的目的是把年度績效考核的結果以及該結果將被使用的情況（如晉升、加薪）告知員工，進行績效反饋。將考核結果反饋給被考核者，有助于增強考核的透明度與公開性，有利于激勵被考核者，從而完成既定的考核目的。

（3）各級考核者應當掌握績效面談的技巧。績效面談是總結績效管理工作的重要手段，每個考核者都應該學會并有效地運用這一工具。在將考核結果反饋給員工的過程中，考核者應循循善誘，使員工明白其工作中的優缺點，鼓勵自己發現和分析問題，實現“自己解放自己”。有些問題難以達成共識的，應當允許員工保留自己的意見。績效面談為主管與員工討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時，上下級之間進行面談，能夠更全面地了解員工的態度和感受，從而加深了雙方的溝通和相互理解程度。面談是整個績效管理中非常重要的一環，應當給予足夠的重視。

總之，在總結階段要完成的工作如下。

1）各個考核者完成考核工作，形成考核結果的分析報告（包括上下級績效面談記錄在內的各種相關表格資料的說明）。

2）針對績效診斷所揭示的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。

3）制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃。

4）匯總各方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考核指標和標準、考核表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。

5.應用開發階段

應用開發階段既是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環的始點。在這個階段，應從以下幾個方面入手，進一步推動企業績效管理活動的順利開展。

（1）重視考核者績效管理能力的開發。在績效管理的全過程中，考核者擔負著極為重要的“導演”角色。在一定的條件下，績效管理的成效與結果如何，關鍵看各級考核者“導演”得如何。如果每個考核者都能理解績效管理的精髓，熟練地掌握考核的技術、技巧和要領，認真地貫徹執行管理制度和運行程序的規則和要求，即使在考核中會遇到各種各樣的困難和問題，也能較為圓滿地加以解決。因此，人力資源部門應定期組織專題培訓或研討會議，組織考核者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行培訓和討論，尋求解決問題的辦法和對策。采取有效的措施和方法，不斷增強各級主管績效管理的意識和管理技能，對促進企業和員工績效的提高具有十分重要的意義。

（2）被考核者的績效開發。被考核者與考核者的概念，在績效管理中具有同等重要的地位和作用。如果說考核者是績效管理的“導演”，那么被考核者則是績效管理表演舞臺上的“主角”。考核者運用績效管理工具對下屬的工作活動和所取得的績效進行考核，其目的就在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業生產經營增長和發展的同時，使員工獲得同步的提高和發展。因此，從這個意義上說，企業績效管理具有雙重功能，一方面是要為企業重要的人事決策，如員工薪酬福利、升遷調動等提供依據，另一方面是為了調動員工生產的積極性、主動性和創造性，發揮開發企業員工潛能的職能。為了使績效管理的雙重功能得以貫徹和體現，在績效管理各個環節中，被考核者應當始終是管理者關注的中心和焦點，其一言一行都應當置于考核者的關懷之中，使被考核者在寬松的氛圍和環境中得以提高和發展。

（3）績效管理的系統開發。企業績效管理系統是保證考核者和被考核者正常活動的前提和條件。一個績效管理系統需要經過多次實踐驗證、修改和反復調整，才能成為一個具有可靠性、準確性和實用性的系統。績效管理的準備階段是為這套系統的運行提供各種前期的保證；實施和考核階段是為了檢測和驗證這套系統的可行性和有效性；總結階段是為了發現這套系統所存在的問題，以便查明原因并提出改進對策；應用開發階段是將系統改進的計劃變為現實，對該體系做出必要的修改調整，進行深層開發的過程，使其在企業的經營管理活動中釋放出更大的能量。

（4）企業組織的績效開發。在績效管理應用開發階段，無論對考核者、被考核者的開發，還是對績效管理系統的深層開發，其最終目的是一致的，就是要推進企業組織效率和經濟效益的全面提高和全面發展。因此，在這個階段，各個部門主管應當根據本期績效考核的結果和績效改進計劃，從本部門全局出發，針對現存的各種問題，分清主次，按照重要性程度逐一解決。績效管理中發現的各種問題，應究其原因，有的源于本部門的員工，有的源于本部門內部的管理者，有的可能來自上級或同級的相關部門。為了推動組織的進步，部門主管首先應當“從我做起”，認真地轉變觀念，優化組織的環境，改善各種不合理的規章制度，簡化作業程序，提高工作的計劃性和指導性。同時，針對員工存在的共性問題，組織必要的培訓和專題研討，使員工找到克服困難和解決問題的途徑和辦法。對上級和同級部門存在的問題，應當提請上一級領導協助解決，有些問題可能會很快得到解決，但有些問題短時間內無法解決。對這種“議而不決”，短期內難以解決的問題，部門主管應靈活應對，盡可能地平息下屬的埋怨情緒，采取機動靈活的策略，保證本部門的工作沿著正常的軌道前進。

1.3.4 績效管理系統的實施與運行

績效管理系統的建立和實施是涉及組織各個方面的組織變革措施，若處理不當，不僅不能促進組織績效的提高，還可能對組織產生不良影響。因此，在整個組織全面實施績效管理系統之前，必須先選擇對所設計出的績效管理系統的模型進行試驗，考察其是否科學、適當和可行，取得初步成果并對模型進行合理修改后，再推廣到組織的其他部門。績效管理系統的實施與管理具體包括以下幾個方面。

1.績效管理培訓

許多研究表明，對管理者、團隊領導和員工進行的績效管理培訓的范圍和質量，是成功引進和實施績效管理系統的關鍵因素之一。通過績效管理培訓，能夠使管理者抓住有效管理和輔導員工的核心，并讓其他員工在參與的過程中獲得最大收益。

績效管理培訓有三個主要目的：

（1）讓參加培訓者了解組織引進績效管理系統的原因、目的、績效管理包括哪些過程等。可以通過編制組織的績效管理指南，簡要說明組織引進績效管理系統的原因，并采用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統的了解。

（2）說明管理者、團隊領導、團隊和每個員工的貢獻，包括他們的工作的意義、他們應該如何工作、給他們及組織帶來的益處等。應強調合作關系、公開和誠懇的信息交流。說明管理者和團隊領導的作用是幫助、輔導，而不是判斷。員工應該明確他們能從自評中得到什么好處，以及他們在自我發展中的作用。

（3）培訓實施和管理績效管理系統的技能。例如，提供反饋、接受反饋、就績效目標和勝任特征達成一致、績效標準的使用、反饋結果的分析和使用方法、個人發展計劃、自我管理學習等績效管理技能，都需要經過專門的培訓才能掌握。

2.小范圍試驗

正確選擇試驗部門和分部，對績效管理系統的順利實施和進一步推廣是非常重要的一步。選擇進行試驗的部門或分部時應考慮以下六個問題。

（1）該部門的大小合適嗎？

（2）該部門的結構能代表其他部門嗎？

（3）該部門的功能可以推廣嗎？

（4）該部門在政策上能接受嗎？其他部門認為該部門是一個具有代表性的部門嗎？

（5）該部門是松散的、難管的或懶惰的嗎？

（6）高層管理者支持嗎？

通過在所選定的部門或分部的試驗，可以揭示需要進行哪些改變，包括對績效管理系統本身進行的改變和對組織的某些方面進行的改變。

3.績效管理系統的運行

績效管理系統運行中將會遇到很多困難和問題，這些問題的產生，究其原因有兩個：一是系統故障，即方式方法、工作程序等設計和選擇不合理、不得當；二是考核者及被考核者對系統的認知和理解上的偏差，使其運行不暢。為了保證績效管理系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法。

績效管理中的矛盾沖突與解決方法。由于管理者與被管理者，考核者與被考核者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權責與利害關系不同，使他們在績效管理的活動中，不可避免地經常出現一些矛盾和沖突。在考核活動中，直接主管總是從下屬自身的素質、能力、態度和實際表現等方面來考查評定，而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方的矛盾和沖突的基本原因。無論考核者還是被考核者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識”的驅使，往往將所取得的成功和業績歸因于主觀（本人的能力、態度和表現等），而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領導、同事、設備、環境和條件等）。由于考核者與被考核者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾。

（1）員工自我矛盾。一方面員工希望得到客觀重視的考核信息，以便弄清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別的關照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。

（2）主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考核時也存在矛盾。當根據績效計劃的目標進行嚴格地考核評價時，會直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等，主管考核寬松，下屬員工拍手稱快，主管考核過嚴，容易導致關系緊張。如果主管不能持續地完成績效目標的考核，幫助下屬改進績效，開發員工潛能的目標也就更加難以完成。

（3）組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，組織的開發目標與個人自我保護要求發生沖突。

員工、主管和組織之間的矛盾沖突勢在必然，在所難免。因此，需要企業人力資源部門認真研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略。要求各級主管掌握并運用人事管理的藝術，通過積極有效的面談，抓住主要矛盾和關鍵性問題，盡最大可能及時地化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下措施和方法。

1）在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。

2）在績效考核中，要將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區分開，將近期績效考核的目標與遠期開發目標嚴格區分開。如果主管要對近期績效目標進行考核，為實施獎勵方案提供依據，就應當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現開發的目標，應另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于解除下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。

3）適當下放權限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當下放權限。例如，由原來的主管負責登記記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己登記記錄。采用放權的辦法有三點好處，首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯減弱了不必要的自我保護的戒備心理。

4.績效管理系統的檢查與評估

一個科學有效的績效管理系統應當充分地體現出雙重功能，一是人事決策的功能；二是開發人力資源的功能。績效管理的結果將為企業人事決策（如獎勵、升職、晉級、降職、降級、除名、解雇等）提供有效的依據。而人力資源的開發功能，是指通過績效考核，向員工反饋必要的信息，發現自己的差距和不足，提出培訓需求，增強員工的素質和能力，激勵員工不斷改進績效，實現個人與組織的共同發展。如果企業績效管理系統失控，不但這些功能難以得到發揮，還可能在員工中造成混亂，引發嚴重的沖突和矛盾。例如，在某個企業中，由于系統設計和考核方法選擇的失誤，導致員工不良情緒迅速擴散和蔓延，使生產停頓，產品滯銷，企業遇到了前所未有的困難，最后，董事會召開緊急會議不得不罷免了總經理，才平息了事件。

為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可以采用以下幾種方法。

（1）座談法。通過召開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考核者與被考核者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考核指標和標準、考核表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出分析報告書，針對目前績效管理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

（2）問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫。采用問卷調查的方法，有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

（3）查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考核方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其做出具體的評價，如考核的結果是否存在著集中趨勢、過松過寬偏誤、暈輪效應等。再如，通過查看各個下屬單位的獎勵記錄，可以發現績效考核被利用的程度；通過查看績效面談的記錄，可以發現績效面談中存在的問題等。

（4）總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成考核小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體評價。在評價中，應從以下內容入手進行調查研究與分析。

1）總體的功能分析。檢查本系統在人事決策和員工開發兩個方面實際發揮作用的情況，是否保障了員工績效目標的實現？是否有利于在組織與員工的開發中促進員工職業生涯的發展？績效管理的結果都在哪些方面得到應用？

2）總體的結構分析。檢查本系統從準備階段到實施、考核、總結、應用開發等各個階段的實際運行情況。在實際運行的過程中各個階段是否環環相扣？是否有疏漏或缺口。每個階段存在的主要問題是什么？其產生的根本原因是什么？

3）總體的方法分析。檢查本系統中所采用的各種考核方法的準確性、有效性、適應性和可行性。各種考核方法的誤差和偏誤主要表現在哪些方面？這些偏誤是如何產生的？其主要根源是什么？

4）總體的信息分析。檢查本系統在運行中各種信息的傳遞手段、方法和渠道是否存在問題？考核者是如何采集存儲處理反饋信息的？被考核者又是通過何種方式獲得信息的，其真實、準確、及時程度如何？上級又是如何利用這些信息的？

5）總體的結果分析。檢查本系統所涉及的所有活動和結果的有效性，如組織與員工績效目標的確定是否合理有效？績效面談活動是否積極有效？上下級的考核過程是否公正公平有效？績效改進計劃的制定與實施是否有效？與績效管理配套的活動（如培訓等）是否科學有效？

通過對上述諸方面的深入探討和剖析，可以揭示績效管理系統中存在的各種問題，從而為績效管理系統的調整提供客觀的依據。

5.績效管理系統的再開發

為了保障企業績效管理系統的正常運行，提高系統的有效性和可靠性，充分發揮績效管理系統的雙重功能，應當加強對總體系統的診斷和分析，及時地發現問題，查找原因，并進行必要的調整和改進。

復習思考題

1.如何理解績效的內涵與特點？

2.什么是績效管理？

3.如何理解績效管理的循環？

4.績效管理與績效考核有何聯系與區別？

5.績效考核的流程是怎樣的？

6.什么是績效管理系統？它由哪些要素構成？

7.如何理解績效管理系統設計的原則？

8.如何設定績效考核的標準和等級？

9.績效管理系統設計的方法有哪些？

10.在實施績效管理系統時要注意哪些問題？

11.選擇若干企業進行調查，了解企業績效管理系統運行的實際情況。