1.1 績效管理與績效考核

引導(dǎo)案例

A公司績效管理系統(tǒng)的失敗

A公司是一家民營高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對員工實施績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤，而與員工的個人工作績效無關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營目標(biāo)，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理系統(tǒng)將組織和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。為此，公司安排人力資源部用2個月的時間創(chuàng)建了一個績效管理系統(tǒng)，并自2004年1月開始在公司內(nèi)部實施。

A公司的績效管理系統(tǒng)主要包括：制定工作計劃、開展工作追蹤、實施績效考核、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果運用?？冃Э己说闹芷跒?個月。A公司先在年底確定公司級的下年度經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到季與月，然后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作計劃；各部門的部門經(jīng)理在每月月底，根據(jù)部門工作目標(biāo)與工作計劃對下屬員工提交的個人工作計劃進(jìn)行調(diào)整，并由員工確認(rèn)；每個月由各級主管人員根據(jù)工作計劃對直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價考核，向人力資源部提交績效考核報告；對于績效考核結(jié)果，主要用于調(diào)整員工的月度薪酬（績效工資部分）及做出相關(guān)的雇用決定。受到調(diào)整的月度薪酬在月薪中所占的比例為20%。

在實施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續(xù)實施，員工的工作績效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同時，員工的主動離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負(fù)面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對管理人員的投訴。到2004年年底，公司的年度經(jīng)營目標(biāo)未能達(dá)成。

資料來源：http：//www.mie168.com/read.aspx。

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1.了解績效與績效管理的內(nèi)涵與主要內(nèi)容；

2.了解績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成；

3.掌握績效管理系統(tǒng)設(shè)計的方法和技術(shù)。

1.1.1 績效

1.績效的含義

簡單地說，績是指員工的工作業(yè)績或工作成果，體現(xiàn)的是工作的最終結(jié)果；效是指員工能力產(chǎn)生的工作效率，體現(xiàn)的是員工的工作過程。所以，績效一般包括兩個方面：一方面指工作結(jié)果，如工作的效果、工作產(chǎn)生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結(jié)果產(chǎn)生的關(guān)鍵行為、技能、能力和素質(zhì)等。從而可以看出，績效既包括靜態(tài)的結(jié)果內(nèi)容，也包括動態(tài)的過程內(nèi)容，兩者相輔相成，形成績效的統(tǒng)一體?？冃ЫY(jié)果是工作的最終實現(xiàn)目標(biāo)，績效過程則影響和制約著目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

企業(yè)績效還可分為三個層面：企業(yè)整體績效、部門或團(tuán)隊績效、員工個人績效。企業(yè)整體績效強(qiáng)調(diào)全局性，通常包含產(chǎn)量、盈利和成本等經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容，也包含員工滿意度、員工成長與發(fā)展等非經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容。部門或團(tuán)隊績效是強(qiáng)調(diào)集體性績效，包括部門業(yè)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、部門之間合作性和團(tuán)隊精神等。員工個人績效一般指個體性績效，它既表現(xiàn)為員工的工作結(jié)果，也表現(xiàn)為員工的工作過程，如員工的行為、技能、能力和素質(zhì)等。一方面，員工個人績效是根基，部門或團(tuán)隊績效為支撐，企業(yè)整體績效為總體；另一方面，部門或團(tuán)隊績效是員工個人績效的整合和放大，企業(yè)整體績效又是部門或團(tuán)隊績效的整合和放大。

2.績效的特點

（1）多因性。多因性主要是指績效的高低不只受到單一因素的制約，還受到多種主客觀因素的影響。這種受制于主客觀多種因素的特點，使得績效具有多因性的特點?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工的績效主要由四個因素決定：技能（skill）、機(jī)會（opportunity）、激勵（mettle）、環(huán)境（environment）?？冃В≒erformance）可以用公式表示為：

P=f（s，o，m，e）

這個公式表示，績效是技能、機(jī)會、激勵和環(huán)境四個變量的函數(shù)。在這個函數(shù)中，每個因素都與績效高低成正比關(guān)系。

（2）多維性。績效的多維性是指需要從多方面或多個角度去分析與評價績效。例如，考察一線生產(chǎn)作業(yè)人員的績效，不僅要求產(chǎn)量，而且要綜合考慮產(chǎn)品質(zhì)量、原材料消耗、出勤情況、團(tuán)隊合作意識、服從意識和紀(jì)律觀念等，通過綜合評價得出最終結(jié)論。但是，并不是所有的情況都需要全面考慮所有可能的考核維度，根據(jù)不同的考核目的，可能選擇不同的維度和不同的考核指標(biāo)，而且各個維度的權(quán)重也可能不同。因此，在設(shè)計績效考核體系時，往往要根據(jù)組織戰(zhàn)略、文化及崗位特征等方面的情況設(shè)計出一個由多維度考核指標(biāo)、不同權(quán)重組成的考核指標(biāo)體系。

（3）客觀性?？冃且欢ǖ闹黧w作用于一定的客體所表現(xiàn)出來的效應(yīng)，即它是在工作過程中產(chǎn)生的，是員工一系列行為綜合作用的結(jié)果，是目標(biāo)的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念上的東西。

（4）可度量性。績效應(yīng)具有一定的可度量性，對實際成果的度量需要經(jīng)過必要的轉(zhuǎn)換方可取得，這具有一定的難度，但這也正是在績效考核過程中需要加以解決的問題。

（5）動態(tài)性。員工的績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反映，績效會隨著時間的推移發(fā)生變化，績效并不是固定不變的，而是處于動態(tài)的變化之中。這就要求在考核員工的績效表現(xiàn)時，應(yīng)充分注意績效的動態(tài)性，而不能用一成不變的思維來對待績效問題。

1.1.2 績效管理

1.績效管理的含義

績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。它是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的雙向溝通過程，目的是使員工的努力與組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展，從而促進(jìn)員工能力和企業(yè)整體績效水平的提升?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，是企業(yè)實行科學(xué)化、制度化和規(guī)范化管理的有效手段，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，是引入競爭、提高員工素質(zhì)、控制成本、提高管理工作效率的可靠保證。

2.績效管理循環(huán)

從績效管理的定義可以看出，績效管理是從績效計劃（績效目標(biāo)的確定）到考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，是考核的具體實施、信息反饋、總結(jié)和改進(jìn)工作等全部活動的過程，是一個外延比較寬泛的概念。它主要包含以下四個方面的內(nèi)容。

（1）績效計劃，是指通過將公司的經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門，再由部門分解到每位員工，形成一定時期內(nèi)員工的工作計劃和責(zé)任。

（2）績效追蹤，是指在明確員工的工作計劃和責(zé)任之后，還必須通過一系列的手段，對實施計劃的進(jìn)展、完成情況進(jìn)行跟蹤，最大限度地保證績效計劃的正確執(zhí)行，是一種過程監(jiān)控。

（3）績效考核，是指通過系列科學(xué)的方法和手段對績效計劃的完成情況進(jìn)行評價，目的是了解特定時期的績效完成情況，是比績效追蹤更為正規(guī)的階段性考察。

（4）績效改進(jìn)，是指在經(jīng)過以上三個環(huán)節(jié)后，各級主管應(yīng)對員工績效的不足之處提出改進(jìn)意見和建議，并在以后的工作中對其進(jìn)行績效輔導(dǎo)，從而提升員工本人的工作績效和績效潛能，達(dá)到最終提升公司經(jīng)營績效的目的。

3.績效管理的作用

績效管理作為組織人力資源管理的基礎(chǔ)工作，在組織中具有十分重要的地位和作用。具體來說，它在以下管理活動中發(fā)揮著重要的作用。

（1）人員的培訓(xùn)與開發(fā)?？冃Ч芾硇畔⒌闹匾猛荆菍T工提供反饋，讓他們了解自己的工作情況，從而改進(jìn)工作中由于個人的原因而產(chǎn)生的缺陷和存在的不足，為人員的培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)。為此，績效考核可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極的、可靠的考核評價，使人們發(fā)現(xiàn)自己的缺點，這比消極地指責(zé)與批評，效果好得多。

（2）工資與報酬的確定?？冃Ч芾?，能夠根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的分配原則，用考核評價的結(jié)果公平、合理地確定員工的工資報酬。企業(yè)應(yīng)該盡可能使績效考核評價系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的聯(lián)系，即按照考核結(jié)果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調(diào)動員工的積極性。在實際工作中，可以從以下兩個方面運用考核手段。

1）在全面調(diào)整工資時，由人力資源部門對員工的績效進(jìn)行全面的考核與評定，并結(jié)合工資調(diào)整的政策與其他具體要求（如工齡、職務(wù)等），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。

2）在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額，這種考核已被企業(yè)普遍使用。

（3）員工的崗位調(diào)配?？冃Ч芾硎菃T工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)。例如，許多企業(yè)或單位對被錄用或選拔的人員實行試用期的制度，建立試用期的目的是十分明確的，即通過不同崗位工作的鍛煉，以考察評估其綜合素質(zhì)狀況，以及工作的適應(yīng)性、崗位的適合度。例如，讓他們在幾個部門或車間分別干幾個月，承擔(dān)不同的工作任務(wù)，然后對他們的績效做出全面的考核評價，最后根據(jù)考核結(jié)果，將他們安排到最能發(fā)揮其能力的崗位上。

（4）員工的晉升與晉級?？冃Ч芾磉€可以作為人員晉升與晉級的依據(jù)。在組織中，每個工作崗位所要求的專業(yè)知識和技能水平都不同，而每個員工又都各具特色，既有自己的長處和優(yōu)勢，又有自己的不足和劣勢。組織用人就要揚長避短，既不能大材小用，也不能小材大用。對工作崗位的客觀要求，可以通過工作崗位分析來衡量和確定。對員工的特點，則可以運用兩種測量評定的方法，一是人員素質(zhì)測評技術(shù)，即運用心理測量評定的方法，直接對員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；二是績效考核技術(shù)，即通過對員工的工作行為、工作過程及工作業(yè)績、成果進(jìn)行考察。通過績效管理活動，可以掌握員工各種相關(guān)的工作信息，如勞動態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識和技能的運用程度等。根據(jù)這些信息，企業(yè)主管可以正確地做出人事決策，有效地組織員工晉升、晉職、降職、降級等人力資源管理工作。例如，一名員工績效優(yōu)秀，并且大有潛力，則可以給予晉升，既發(fā)揮其才能，也能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。一名員工業(yè)績不良，可能是因為他的素質(zhì)和能力與現(xiàn)在的崗位不匹配，為了揚長避短，可以進(jìn)行合理的調(diào)整或輪換。

（5）人力資源管理的專題研究。績效管理也是人力資源部門開展工作研究的重要途徑。當(dāng)人力資源管理部門需要確定新的人員測評指標(biāo)時，可以借用績效管理的各種成果，如績效考核的指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，作為制定新的測評標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。因此，績效管理可以用來進(jìn)行各種人力資源管理的專題研究，如設(shè)計各類人員的招聘錄用、中高層人員競聘上崗等人力資源管理方案；檢驗人力資源管理政策的效用；制定人力資源的長期規(guī)劃；編制人力資源培訓(xùn)與開發(fā)中短期計劃；等等。

（6）基礎(chǔ)管理的健全與完善?？冃Ч芾砉ぷ魃婕捌髽I(yè)管理的各個部門、各個方面。首先，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)要通過工作崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)。因此，加強(qiáng)績效管理有利于促進(jìn)企業(yè)各項基礎(chǔ)工作的健全和完善。其次，在考核中不但要考核評估個人的績效，而且還要考核評估班組、科室和部門的績效，乃至整個企業(yè)的業(yè)績。因此，績效管理具有全員性和全面性，它能夠?qū)ζ髽I(yè)單位各種管理信息有效地進(jìn)行反饋和控制，對企業(yè)總體管理具有重要的推動和促進(jìn)作用。

4.績效管理的原則

（1）公開性原則。管理者要向被管理者明確說明績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法和時間等事宜，使績效管理透明化。

（2）客觀性原則?？冃Ч芾硪龅揭允聦崬橐罁?jù)，對被管理者的任何考核評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷或摻雜個人感情色彩。

（3）開放溝通原則。在整個績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，考核結(jié)果要及時反饋給被管理者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進(jìn)行溝通。

（4）量化原則。績效考核實行評分制，管理要求和管理標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化，要用數(shù)據(jù)說話，便于操作、統(tǒng)計、比較和分析處理。

（5）差別性原則。對不同部門、不同崗位進(jìn)行績效管理時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)。考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，切忌搞平均主義。

（6）常規(guī)性原則。績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下屬做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。

（7）發(fā)展性原則?？冃Ч芾硗ㄟ^競爭促進(jìn)個人及團(tuán)隊的發(fā)展。因此，管理者和被管理者都要把提高績效水平作為首要目標(biāo)。

5.績效管理的著眼點

（1）績效管理應(yīng)著眼于傳達(dá)一種觀念。與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)。其實，績效管理更多的是向企業(yè)主管和員工傳達(dá)一種觀念，傳達(dá)基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。

績效管理除了對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外，更多地在于它能幫助主管掌握管理的技巧，養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大限度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。

所以，企業(yè)有義務(wù)對員工傳達(dá)績效管理的觀念，讓員工的心中都有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學(xué)地規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標(biāo)而努力，與企業(yè)的要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退、同發(fā)展。這就要求企業(yè)在實施績效管理之前，一定要做好觀念的宣傳工作，通過各種方式將績效管理的觀念傳達(dá)給員工，必要的時候，可以采取研討會的形式，主管與員工，共同學(xué)習(xí)和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)開展績效管理工作爭取更多的支持，獲得更廣泛的人員參與，創(chuàng)造更加良好的管理環(huán)境。

只有員工真正理解了績效管理的內(nèi)涵，意識到實施績效管理不是專門為了找員工的麻煩，而是幫助員工在工作中獲得提高，幫助企業(yè)的管理水平獲得提升，他們才會打消疑慮，真正愿意維護(hù)企業(yè)實施績效管理的初衷，與企業(yè)共同做好績效管理。

（2）績效管理應(yīng)著眼于前瞻性。過度追求量化，容易陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具。僅僅以考核的結(jié)果來對員工過去的表現(xiàn)做出判斷，這樣起不到任何效果，畢竟績效考核是為了幫助員工提高績效。

所以，在具體進(jìn)行績效管理的時候應(yīng)該著眼其前瞻性，前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)期，幫助員工主動積極地完成工作，獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。

（3）績效管理應(yīng)著眼于提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)中的很多管理人員除了完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對員工下命令之外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助，他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾韺χ鞴苋藛T提出了更高的要求，要求他們把下屬的績效發(fā)展當(dāng)做自己的一項職責(zé)，主管人員必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表，在忙于管理的同時，還要考慮如何管理好，為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更多的努力。

（4）績效管理應(yīng)著眼于建立主管和員工之間的合作伙伴關(guān)系。在績效管理的框架下，主管人員已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于其是否受下屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)下屬獲得持續(xù)的成功，是否能與下屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。

作為主管，首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助，必須與他們站到同一條船上，與員工成為工作和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借其智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工獲得更加卓越的績效。

（5）績效管理應(yīng)著眼于為員工建立績效檔案。作為績效管理的一項重要內(nèi)容，主管必須為員工建立績效檔案，以記錄他們的績效表現(xiàn)，好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)都要記錄在案。

記錄績效檔案的最大好處是為以后的績效考核提供真實的依據(jù)，保證所做出的績效考核是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考核的公平。

當(dāng)然，記錄績效檔案更大的目的在于對員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程進(jìn)行管理，隨時與員工保持密切的聯(lián)系。所以，不但要記錄，而且要反饋，要將員工的績效表現(xiàn)及時地反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績效目標(biāo)。

1.1.3 績效考核

1.績效考核的含義

績效考核就是定期對績效的測量和評價。測量是指按照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照衡量，一般是從數(shù)量指標(biāo)上判斷員工的工作差距；評價是指按照工作標(biāo)準(zhǔn)從員工工作的總體上進(jìn)行全方位的定量和定性的判斷。所以，績效考核是指企業(yè)利用一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，考核主體按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工工作任務(wù)的完成情況、工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將考核結(jié)果反饋給員工的過程。

績效考核主要用來衡量、考核并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與企業(yè)的共同發(fā)展?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾碇匾闹吸c，它從制度上明確地規(guī)定了員工和企業(yè)績效考核的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依據(jù)。

2.績效考核的意義

績效考核是績效管理的一種重要手段，對有效實施人力資源管理具有重要意義。

（1）績效考核給員工提供了自我評價和提升的機(jī)會。對員工個人而言，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)不僅僅是謀生的場所，還應(yīng)該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現(xiàn)等高級需求。一方面，對工作成績突出的員工，希望自己的工作得到企業(yè)管理者的承認(rèn)和肯定，通過工作業(yè)績的考核，則可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的員工，如果沒有給予評價，就不了解自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和別人攀比。所以，如果企業(yè)沒有實施科學(xué)的業(yè)績考核制度，對先進(jìn)和落后的員工都是不利的。沒有給予先進(jìn)員工肯定，將打擊其工作熱情；而沒有幫助落后員工了解其實際狀況，不但業(yè)績無法提高，而且攀比的行為將影響整個組織的士氣，容易產(chǎn)生勞動糾紛。

（2）績效考核使各級主管明確了解下屬的工作狀況。對管理者而言，通過對下屬的工作業(yè)績進(jìn)行考核，正確了解本部門的人力資源狀況，做到胸中有數(shù)，有利于提高管理工作的效率。例如，人員安置、工作指派可以安排得更恰當(dāng)，培訓(xùn)計劃制定更有依據(jù)等。

（3）績效考核有利于組織內(nèi)部之間的溝通。在員工績效考核過程中，加強(qiáng)了上、下級之間的溝通，建立起相互信賴的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進(jìn)。實際上，許多員工遭受挫折和失敗，經(jīng)常是由于他們不清楚組織希望他們怎么做，他們花很多精力做他們認(rèn)為“該做的”，而不是真正該做的事。所以，績效考核工作架起了溝通的橋梁，消除了很多不必要的誤解，改善了上、下級的關(guān)系。

（4）員工績效考核有利于促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。對組織而言，通過對個人或部門業(yè)績的考核，了解他們對更高層次目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，經(jīng)過對目標(biāo)和實際業(yè)績間的差異分析，查找影響達(dá)到目標(biāo)的內(nèi)、外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質(zhì)環(huán)境的調(diào)整，以及人員的共同努力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，將個人目標(biāo)和企業(yè)組織的整體目標(biāo)加以協(xié)調(diào)和相互聯(lián)系，增強(qiáng)了員工的成就感，將提高組織成員的士氣，促進(jìn)業(yè)績水平的提高。

3.績效考核的原則

員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可，并得到應(yīng)有的待遇；希望通過個人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步；同時更希望得到上級對自己努力方向的指點。為了滿足員工渴望公正評價的要求，在績效考核中應(yīng)確立以下基本原則。

（1）公平、公開原則。公平是確立和推行人員績效考核制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。在績效考核中，企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，并且在績效考核中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時，考核標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考核責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考核工作產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果也容易持理解、接受的態(tài)度。

（2）嚴(yán)格原則?？冃Э己瞬粐?yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？冃Э己瞬粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。績效考核的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

（3）客觀、公正的原則。績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話”?？己艘欢ㄒ⒃诳陀^事實的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考核者與既定標(biāo)準(zhǔn)做比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。

（4）結(jié)合獎懲原則。依據(jù)績效考核的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作業(yè)績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降。這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系，而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣才能達(dá)到績效考核的激勵與促進(jìn)作用。

（5）反饋的原則?？己说慕Y(jié)果（評語）一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的促進(jìn)作用。在反饋考核結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考核者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定其成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等。一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，有助于防止績效考核中可能出現(xiàn)的偏見及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

（6）差別的原則?？冃Э己说慕Y(jié)果在等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有激勵性，鼓勵員工的上進(jìn)心。

4.績效考核的流程

（1）制定考核計劃。為了保證績效考核的順利進(jìn)行，必須事先制定計劃。首先要明確考核的目的和對象，然后再根據(jù)目的、對象選擇重點考核的內(nèi)容、時間和方法。

1）考核目的不同，則考核的對象也不同。例如，為晉升職稱而進(jìn)行的考核，對象是專業(yè)技術(shù)人員；為選拔后備領(lǐng)導(dǎo)干部而進(jìn)行的考核，其對象往往是具備晉升潛質(zhì)的人員；而評選先進(jìn)、決定提薪獎勵的考核往往是在全體員工中進(jìn)行。

2）考核目的和對象不同，重點考核的內(nèi)容也不同。例如，為發(fā)放獎金，應(yīng)以考核績效為主，因為發(fā)放獎金的目的就是獎勵員工以改進(jìn)績效，著眼點是當(dāng)前的工作行為；而提升職務(wù)，既要考核業(yè)績，更要注重其品德和能力，著眼點是發(fā)展?jié)摿Α?

3）考核的目的、對象和內(nèi)容不同，考核的時間或周期也不一樣。例如，思想品德及工作能力是在短時間內(nèi)難以改變的。因此，考核的周期可長一些，一般是一年一次。工作態(tài)度和業(yè)績則變化快一些，考核的周期應(yīng)短一些，以便隨時發(fā)現(xiàn)問題并調(diào)整管理措施。不過也要視考核對象而異，一線生產(chǎn)作業(yè)人員、銷售人員的勤、績可每月考核，而專業(yè)技術(shù)人員、管理人員的工作在短期內(nèi)不易見效，如果考核過于頻繁，不僅耗費時間和精力，反而容易助長短期行為。

4）考核方法與考核內(nèi)容也是相互關(guān)聯(lián)的。例如，為評選先進(jìn)，考核往往通過相互比較，擇優(yōu)推舉；而決定培訓(xùn)，考核則要以職務(wù)或崗位標(biāo)準(zhǔn)為尺度，找出差距。

（2）技術(shù)準(zhǔn)備?？冃Э己耸且豁椉夹g(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括：明確考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇或設(shè)計考核方法，培訓(xùn)考核人員等。

1）明確考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己吮仨氂忻鞔_的標(biāo)準(zhǔn)作為考核的尺度。考核標(biāo)準(zhǔn)一般分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。

①絕對標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)的員工列入考核的范圍內(nèi)，而不在員工之間做比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價重點在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)做比較。例如，產(chǎn)品的合格品率要達(dá)到98%以上等。絕對標(biāo)準(zhǔn)又分業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)及任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

②相對標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工的績效表現(xiàn)相互比較，通過相互比較來評定個人工作業(yè)績的好壞，將被考核者按某種維度做順序排名，或?qū)⒈豢己苏邭w入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。

所有對員工的評價是通過相互比較來進(jìn)行的，每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而考核標(biāo)準(zhǔn)在不同的被考核群體中是不一致的。

2）選擇或設(shè)計考核方法。根據(jù)考核目的確定需要哪些信息、從何處獲取這些信息，這就是選擇設(shè)計考核方法需要解決的問題。常用的收集、記錄考核信息的方法有考勤記錄、工作日記、生產(chǎn)報表、備忘錄、現(xiàn)場觀察記錄、立功記錄和事故報告。

3）培訓(xùn)考核人員。為了保證考核質(zhì)量，應(yīng)對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們了解考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見的偏差。

（3）收集資料信息?？冃Э己私Y(jié)果常常決定一個人在組織中的地位和前途，所以作為考核基礎(chǔ)和依據(jù)的信息必須真實、可靠、有效。收集信息的方法通常有生產(chǎn)記錄法、定期抽查法、考勤記錄法、項目評定法、減分抽查法、限度事例法和指導(dǎo)記錄法。

（4）分析評價。這一階段的任務(wù)是對員工個人的德、能、勤、績等做出綜合性的評價。分析評價是一個由定性到定量再到定性的過程。

對員工的每個評價項目，如工作數(shù)量、工作質(zhì)量、出勤率、協(xié)作精神、創(chuàng)新意識等分等級進(jìn)行評定。

對員工的評價項目進(jìn)行量化。為了將不同性質(zhì)的項目綜合，就必須分別予以量化，即賦予不同評價等級以不同的數(shù)值或分?jǐn)?shù)，對同一項目不同考核結(jié)果或不同項目的考核結(jié)果加以綜合。

（5）績效考核反饋。通過分析評價得出考核結(jié)果后，要將考核意見反饋給被考核者。一般有兩種反饋形式：一是績效考核意見認(rèn)可；二是績效考核反饋面談。通過績效面談，不但可以準(zhǔn)確地將績效考核的結(jié)果告知員工，更重要的是在面談中，主管與員工可以進(jìn)行面對面的交流，針對績效考核結(jié)果，共同制定績效改進(jìn)方案。

（6）績效考核的申訴與審核。通常由企業(yè)高層主管和人力資源部門對整個績效考核的情況進(jìn)行審核，處理績效考核中雙方較大的異議和某些績效異常的問題，同時對績效考核后的相關(guān)人力資源管理活動提出建議。

1.2 績效管理系統(tǒng)

1.2.1 績效管理系統(tǒng)及其構(gòu)成

績效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其總的目標(biāo)是要做好決策支持，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。具體而言，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中體現(xiàn)為一系列指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過各系統(tǒng)環(huán)節(jié)構(gòu)件的綜合運作過程，將這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交流和溝通，成為每個部門和員工都能理解和接受的語言，通過事前和事后的各種管理控制手段，起到引導(dǎo)員工行為的作用。這些管理控制手段主要包括事前的計劃和事后的評價，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的報酬獎勵，從而激勵員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的行為，共同促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。績效管理系統(tǒng)主要包括以下幾個部分。

1.績效計劃

績效計劃是績效管理的起點，也是績效管理的關(guān)鍵。績效計劃的主要依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織業(yè)務(wù)流程及工作的崗位職責(zé)。在績效計劃階段，管理者與被管理者之間需要在對被管理者績效期望問題上達(dá)成共識，即企業(yè)主管與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、主管提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實則不然——制定績效計劃才是最重要的?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進(jìn)行評價和總結(jié)，具有回顧性。

2.績效實施與管理

制定績效計劃后，被考核者開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃隨時進(jìn)行調(diào)整。在整個績效實施期間，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，并進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。

3.績效考核

按照績效計劃事先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)及工作目標(biāo)，考察員工實際完成績效的情況。在定義績效的基礎(chǔ)上制定合理的考核體系，主要包括考核內(nèi)容、考核方法、考核程序和考核主體等。

納入績效管理體系的績效考核要在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。在員工充分參與績效計劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，讓員工感受和體驗到績效考核不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效。

4.績效診斷與輔導(dǎo)

一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；另一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等?？冃г\斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的環(huán)境，以便管理者和員工齊心協(xié)力排除障礙，此時，管理者充當(dāng)導(dǎo)師、幫助者的角色。

5.績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理的目的不僅限于將績效考核結(jié)果用做確定員工薪酬、晉升、獎懲的依據(jù)，員工能力的提高、績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的。因此，該過程的成功與否是績效管理過程是否發(fā)揮效應(yīng)的關(guān)鍵。所以，應(yīng)根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，對技能缺乏的員工安排特定的培訓(xùn)項目，及時彌補(bǔ)員工工作能力的不足。

6.績效結(jié)果應(yīng)用

當(dāng)績效考核完成后，考核結(jié)果不能夠被束之高閣或置之不理，而是要與相應(yīng)的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)銜接起來。例如，通過溝通反饋改進(jìn)工作、薪酬獎金分配、崗位工作的調(diào)整、員工聘用、培訓(xùn)開發(fā)與教育等。

1.2.2 績效管理系統(tǒng)的職責(zé)劃分

1.高層管理者的責(zé)任

在績效管理系統(tǒng)建立與實施的過程中，高層管理者往往是建立績效管理系統(tǒng)重要的倡導(dǎo)者和推動者，從組織層面決定績效管理的政策，引領(lǐng)績效管理的方向。高層管理者在績效管理中的主要職責(zé)如下。

（1）傳達(dá)并解釋組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點和衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）確定組織的中長期發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合的方式。

（3）確定績效管理的總體原則。

（4）推進(jìn)績效管理系統(tǒng)的實施以提升企業(yè)的核心競爭力。

（5）協(xié)調(diào)各方面在績效管理過程中的矛盾和問題。

2.各業(yè)務(wù)部門的管理責(zé)任

（1）人力資源管理部門在績效管理中的主要責(zé)任。在企業(yè)績效管理的過程中，人力資源管理部門是最重要的績效管理部門，它是績效管理的組織者和發(fā)動者，是企業(yè)績效管理制度的計劃、設(shè)計和制定部門，在整個績效管理中負(fù)有主要的監(jiān)管責(zé)任，要參與企業(yè)績效管理的全過程，同時也要對企業(yè)的績效管理做出整體評價，但是人力資源管理部門自身也有績效管理實施的責(zé)任和義務(wù)。

人力資源管理部門通過企業(yè)的績效管理活動，承擔(dān)的主要責(zé)任如下。

1）在績效管理系統(tǒng)的建立和實施過程方面，必須從企業(yè)目標(biāo)角度制定績效管理的政策，指引績效管理的方向。

2）在企業(yè)和部門使用員工方面，必須對照崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)員工的招聘、入職、調(diào)動、離職管理；按照崗位的情況，與直線管理部門配合，適時進(jìn)行員工調(diào)整和變動；及時了解并掌握員工在工作中的變化，進(jìn)行人性化的動態(tài)管理，為員工分別提供個性化的發(fā)展機(jī)會，通過薪酬或其他方式對員工的績效進(jìn)行獎勵。

3）在企業(yè)和部門的員工提升方面，按照績效管理的結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工及人才，建立企業(yè)重要崗位的梯次人才接替隊伍，負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)后備管理者的考察、培養(yǎng)和選拔，為企業(yè)穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展做好管理隊伍的建設(shè)，必須就企業(yè)的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本價值理念與企業(yè)員工實現(xiàn)有效溝通。

4）在企業(yè)勞動關(guān)系方面，負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)管理人員和員工的人事檔案、勞動合同管理。對所有員工進(jìn)行動態(tài)管理，適時進(jìn)行員工的培訓(xùn)和開發(fā)計劃，并與其他部門配合共同完成及實施。

5）在員工的工作能力認(rèn)定上，嚴(yán)格按照績效管理的考核結(jié)果，正確使用績效考核的數(shù)據(jù)和信息。對員工工作能力進(jìn)行區(qū)分和判別的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行組織和實施企業(yè)內(nèi)各專業(yè)序列技術(shù)職務(wù)的考試與評聘工作。

6）負(fù)責(zé)管理并組織實施企業(yè)員工的業(yè)績考核工作，按照績效管理的結(jié)果，提供各類人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析總結(jié)，并且為企業(yè)的高層決策者提出人力資源管理方面的決策和制度建議。

（2）其他業(yè)務(wù)部門的管理責(zé)任。

1）業(yè)務(wù)部門的首要管理責(zé)任就是企業(yè)的績效管理制度和策略在本部門是怎樣進(jìn)行正確貫徹的，怎樣對員工進(jìn)行正確績效輔導(dǎo)的，應(yīng)該提供哪些及多少關(guān)于組織和工作的信息。只有本部門正確地把握績效管理的內(nèi)涵，讓員工正確地了解和理解績效管理，才能夠使績效管理順利進(jìn)行。

2）業(yè)務(wù)部門還必須做好工作目標(biāo)的分配，明確員工完成的工作職責(zé)，讓所屬員工去接受各自的工作目標(biāo)，以明確的條款說明“工作出色”的標(biāo)準(zhǔn)。如果員工對工作崗位目標(biāo)的理解和接受程度比較低，績效管理活動就會遇到阻力和困難，所以目標(biāo)的分配是績效管理工作順利實施的關(guān)鍵。

3）作為業(yè)務(wù)部門，必須準(zhǔn)確把握考核指標(biāo)，并與所屬員工的工作有效性結(jié)合起來，這樣才能夠促進(jìn)員工之間和上下級之間的合作團(tuán)隊精神，才能夠維持、完善和提高員工的績效，增強(qiáng)員工的工作滿意度和工作積極性。

3.部門各類人員的管理責(zé)任

（1）部門經(jīng)理或主管的管理責(zé)任。在績效管理的過程中，部門經(jīng)理或主管是實施績效管理的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對員工的績效提高負(fù)責(zé)。

不同層次的部門經(jīng)理或主管對員工進(jìn)行管理和考核，都是考核中員工績效管理的主導(dǎo)者和最主要的考核者。所以，在實施績效管理過程中，必須要做好部門經(jīng)理或主管的工作，使之真正發(fā)揮績效部門經(jīng)理和主管的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做好自己應(yīng)該做的工作。只有讓部門經(jīng)理或主管真正發(fā)揮作用，企業(yè)績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，得到有效實施。

1）部門經(jīng)理或主管必須負(fù)責(zé)下屬（被考核者）的工作目標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定的目標(biāo)要符合員工的能力水平發(fā)揮，并且要進(jìn)行員工工作的組織和管理，為員工進(jìn)行必要的工作訓(xùn)練和指導(dǎo)。

2）部門經(jīng)理或主管必須負(fù)有按照企業(yè)的績效管理政策做好員工績效管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、程序等工作的宣傳、輔導(dǎo)、解釋和制定工作的責(zé)任。同時，應(yīng)該恰當(dāng)、合理地進(jìn)行員工工作進(jìn)度的安排，幫助下屬（被考核者）提高他們的工作績效。

3）部門經(jīng)理或主管必須負(fù)有讓下屬充分發(fā)揮他們的知識和技能的責(zé)任。要提供機(jī)會來闡述他們的觀點、目標(biāo)和問題，形成和推動部門中的團(tuán)隊精神與合作，充分提供與工作有關(guān)的信息并傳遞給下屬（被考核者），以保證他們以可接受的方式執(zhí)行工作任務(wù)。

4）部門經(jīng)理或主管必須負(fù)有解決績效管理矛盾的責(zé)任和能力。及時發(fā)現(xiàn)影響下屬（被考核者）績效的問題，獲得員工的信任與支持，提高員工的工作滿意度，幫助并支持員工的成長和發(fā)展。

（2）員工的責(zé)任。員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。如果企業(yè)的績效管理系統(tǒng)能夠充分、科學(xué)、合理地進(jìn)行設(shè)計，并且能夠很好地理解員工對工作的內(nèi)在需要，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對員工來說也是他們成長的過程中所必需的。實際上，被考核者在績效考核的過程中也不應(yīng)該是處于完全被動的地位。

作為被考核者的員工，在企業(yè)的績效管理過程中，對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)的有效性也負(fù)有管理責(zé)任。

1）在日常的工作中，員工應(yīng)該從績效考核中獲得能夠使自己正確完成工作的信息；應(yīng)該準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作；應(yīng)該從績效管理過程中正確判定自己工作行為的有效性；應(yīng)該能夠愉快地接受管理者幫助自己提高工作績效。

2）在企業(yè)的績效管理過程中，員工認(rèn)為企業(yè)需要改進(jìn)的方面，應(yīng)該主動配合主管進(jìn)行個人目標(biāo)和部門目標(biāo)的溝通，積極闡述自己的觀點，利用不同的方法使主管注意并接納自己的觀點和建議，使主管能夠充分相信分配給自己的工作任務(wù)，且能夠勝任并完成。

3）為了使企業(yè)績效管理步入科學(xué)化、規(guī)范化，員工有責(zé)任自動發(fā)表對績效標(biāo)準(zhǔn)的建議和看法，將自己對績效指標(biāo)的理解利用面談機(jī)會，參加到影響績效的決定之中，完善和提高績效管理的水平也是每個員工的必要責(zé)任。

4）員工應(yīng)該感到是績效考核幫助了個人的成長和發(fā)展，員工的知識和技能就是在績效管理的過程中得到體現(xiàn)的，員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃也是在績效管理的過程中進(jìn)行制定和提高的。只有員工在績效管理中得到尊重和認(rèn)可，才能夠最終提高員工工作的滿意度。

1.3 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計

1.3.1 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的原則

1.公開與開放的原則

公開與開放的原則要求績效管理系統(tǒng)必須建立在公開性、開放式的基礎(chǔ)之上。開放式的績效管理系統(tǒng)，首先，應(yīng)體現(xiàn)在考核上的公開、公正、公平性，借此才能取得上、下級的認(rèn)同，使績效管理得以推行；其次，考核標(biāo)準(zhǔn)必須是十分明確的，上、下級之間可通過直接對話，面對面地溝通，進(jìn)行績效管理工作。在貫徹開放性原則時，應(yīng)注意以下幾點。

（1）要通過工作崗位分析，確定對員工的期望和要求，制定出客觀的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，通過制定崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)及績效管理標(biāo)準(zhǔn)，將組織對其員工的期望和要求明確地規(guī)定下來，使考核的總體性和全局性得以加強(qiáng)，進(jìn)而成為人力資源管理的組成部分。

（2）實現(xiàn)績效管理活動的公開化，破除神秘感，進(jìn)行上、下級間的直接對話，將技能開發(fā)與員工發(fā)展的要求引入考核體系之中。

（3）引入自我評價及自我申報機(jī)制，對公開的工作績效評價做出補(bǔ)充。通過自我評價，可增進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。如果這種相對評價側(cè)重于能力的評價，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進(jìn)行，則至少能夠發(fā)現(xiàn)員工自身的差距，并彌補(bǔ)自身的不足。

（4）根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入績效管理的評價標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，使其員工有一個逐步認(rèn)識、理解的過程。

2.反饋與修改的原則

反饋與修改的原則要求及時反饋績效管理的結(jié)果，將正確的行為、方法、程序、步驟、計劃和措施堅持下來，發(fā)揚光大；將不足之處加以糾正和彌補(bǔ)。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，沒有反饋的績效管理系統(tǒng)將失去存在的意義，不能發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動員工的積極性。

3.定期化與制度化的原則

績效管理是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化與制度化。績效管理既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的考核，也是對未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此只有程序化、制度化地進(jìn)行績效管理，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，從而有利于組織的有效管理。

4.可靠性與有效性的原則

可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性。績效管理的信度是指績效管理方法保證收集到的人員能力、工作態(tài)度、工作行為、工作績效等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強(qiáng)調(diào)不同考核者之間對同一個人或同一組人考核的結(jié)果應(yīng)該大體一致。如果績效管理因素和績效管理尺度是明確的，那么考核者就能夠在同樣的基礎(chǔ)上評價員工，從而有助于改善績效管理的可靠性。

有效性又稱效度，是指某項測量有效地反映其所測量內(nèi)容的準(zhǔn)確程度?？冃Ч芾淼男Ф仁侵笢y量員工的工作能力、態(tài)度、行為與成果的準(zhǔn)確性程度?？陀^、準(zhǔn)確、全面地評價員工的工作績效有利于最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

可靠性與有效性是保證績效管理科學(xué)性的充分必要條件，所以一個績效管理體系要想獲得成功，必須具備良好的信度和效度。

5.可行性與實用性的原則

可行性是指任何一個績效管理體系所需的時間、人力、物力和財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環(huán)境和條件所允許。因此，在制定績效管理體系時，應(yīng)根據(jù)績效管理目標(biāo)和要求，合理地進(jìn)行方案設(shè)計，并對績效管理體系進(jìn)行可行性分析。主要從以下幾個方面進(jìn)行。

（1）限制因素分析。任何一項績效管理活動都是在一定條件下進(jìn)行的，必須考慮考核體系所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，并對績效管理體系的對象與范圍的適用性進(jìn)行深入全面的分析。

（2）目標(biāo)效益分析。全面分析和確定績效管理所要實現(xiàn)的目標(biāo)，全面評價績效管理體系對人力資源管理所能帶來的直接和間接效益，包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，有利于改進(jìn)和完善企業(yè)績效管理系統(tǒng)，提高其科學(xué)性、可行性和適應(yīng)性。

（3）潛在問題分析。預(yù)測每一個考核方案可能發(fā)生的問題、困難及障礙，問題發(fā)生的可能性以及可能產(chǎn)生的不良效果，并找出原因，提出應(yīng)變措施。在實施績效管理活動前，對各種績效管理考核工具進(jìn)行調(diào)試，通過調(diào)試發(fā)現(xiàn)問題，減少績效管理的誤差。

實用性包括兩個方面的含義：一是指績效管理考核方式方法，應(yīng)適合不同績效管理的目的和要求，要根據(jù)績效管理目的采用簡便可行的方式方法；二是指所設(shè)計的績效管理考核體系，應(yīng)適合企業(yè)的不同部門和崗位的人員素質(zhì)、特點和要求。

1.3.2 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的方法

1.績效管理系統(tǒng)設(shè)計的四階段法

四階段法認(rèn)為，企業(yè)績效管理作為一個完整的人力資源子系統(tǒng)，它是由定義績效、績效考核、績效反饋和績效改善四個階段所組成的。

在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化及人力資源政策，對績效考核的影響和作用納入其間。同時，還要將績效反饋這一環(huán)節(jié)與績效改善，甚至與人力資源開發(fā)緊密地聯(lián)系在一起。

（1）定義績效。定義績效即界定績效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明確自己努力的目標(biāo)。這是進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。在這個階段，工作崗位說明書為“定義績效”提供了內(nèi)容上的技術(shù)支持，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化為“定義績效”確定了明確的方向，提供了理念和目標(biāo)上的支持。這種方向性（通過加大某一維度的權(quán)重實現(xiàn)）的定位，使定義后的績效，能夠確保員工行為、行動方式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化保持一致。例如，本年度企業(yè)的中心任務(wù)是通過導(dǎo)入全面質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量，并實行團(tuán)隊管理來加強(qiáng)合作。那么，在定義績效時，員工的質(zhì)量意識、產(chǎn)品質(zhì)量的實現(xiàn)狀況及合作意識應(yīng)該成為重點內(nèi)容。同時還要考慮對實行團(tuán)隊管理的小組，將其工作績效定義為小組績效。

另外，企業(yè)的人力資源政策也影響定義績效。例如，當(dāng)一個企業(yè)實行從內(nèi)部提升的政策時，對各層次管理者而言，在績效考核的內(nèi)容中必須有一項重要的指標(biāo)——培養(yǎng)開發(fā)下屬的能力。

（2）績效考核。這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個健全合理的考核體系并實施績效考核?？己梭w系主要包括考核的內(nèi)容、考核的方法、考核的程序、考核的組織者、考核者與被考核者及考核結(jié)果的統(tǒng)計處理等。其中，選擇合適的考核方法、設(shè)計出可行的考核表格是最關(guān)鍵也是最困難的工作。

（3）績效反饋?？冃Э己说慕Y(jié)果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認(rèn)識自我、評估自我。但在績效管理體系中，反饋的意義并不僅限于此。客觀、合理的考核結(jié)果可以真實地說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，其不足之處經(jīng)過分析，便成為有針對性的企業(yè)培訓(xùn)的需求。同樣，員工績效考核的結(jié)果可以使上級更全面、深入地認(rèn)識自己的下屬，掌握下屬的特性和優(yōu)缺點。管理者根據(jù)績效考核所獲得的信息與員工進(jìn)行面談，并對員工進(jìn)行適當(dāng)、明確的指導(dǎo)，可以使員工的個人發(fā)展與實現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)合起來，從而達(dá)到提高績效的目的。另外，企業(yè)文化對績效反饋的時機(jī)、途徑和方式方法，以及重視程度都會產(chǎn)生很大的影響。

（4）績效改善?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)和目的是十分明確的，即不僅要提高各級員工的素質(zhì)，更重要的是要通過員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動組織整體素質(zhì)和工作績效的提升和發(fā)展。因此，在績效管理系統(tǒng)中，績效改善是一個不容忽視的關(guān)鍵階段，通過有序的績效改善和提高，使績效管理上升到一個新的水平，在新的平臺基礎(chǔ)上不斷延伸和發(fā)展。這種從定義績效到績效改善階段的循環(huán)往復(fù)，將使績效管理乃至企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理進(jìn)入一個良性循環(huán)發(fā)展的軌道。

績效管理系統(tǒng)使企業(yè)績效考核制度的內(nèi)涵更豐富，實施過程更系統(tǒng)、更全面，并與其他人力資源管理職能銜接得更緊密，從而使績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮出更強(qiáng)大的功能?？冃Ч芾聿粌H僅是對下屬的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績做出評價與排序，而且還擔(dān)負(fù)對員工的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和約束功能等日常例行的管理工作。各級主管不僅要對下屬員工進(jìn)行科學(xué)的考核與評價，而且要承擔(dān)起管理、培訓(xùn)和指導(dǎo)下屬的責(zé)任。所以，績效管理是一種管理行為，它貫穿于工作的全過程。

2.績效管理系統(tǒng)設(shè)計的五階段法

五階段法認(rèn)為，績效管理作為一個完整的系統(tǒng)，具體應(yīng)由績效計劃、績效溝通、績效考核、績效診斷和績效總結(jié)五個階段或部分組成。

（1）績效計劃。績效計劃的制定是主管與員工對員工在考核期間應(yīng)該履行的工作職責(zé)、權(quán)限、各項任務(wù)的重要性程度、績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)、可能遇到的困難、新技術(shù)新技能及培訓(xùn)的需求、上級可能提供的幫助及解決問題的途徑和方法等一系列問題，共同進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程?？冃в媱澥钦麄€績效管理體系中非常重要的環(huán)節(jié)，它具有前瞻性，其作用在于幫助員工認(rèn)清方向，明確目標(biāo)。

（2）績效溝通?？冃Ч芾硎窃诨又袑崿F(xiàn)的，主管通過與下屬的有效溝通，可以及時對下屬的工作進(jìn)行必要的指導(dǎo)，幫助下屬解決工作中遇到的困難和問題。這時，主管的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，由“考核者”變成下屬的“幫助者”和“伙伴”，其結(jié)果是雙方的共同進(jìn)步。在這個過程中，應(yīng)當(dāng)使被考核者親身感受和體驗績效管理的積極意義，績效考核不是員工勞動、活動的“桎梏”，而是激發(fā)員工斗志的有效手段。

績效溝通與指導(dǎo)階段是主管與下屬共同實施計劃的過程，是雙方保持不斷聯(lián)系，全程進(jìn)行指導(dǎo)、交流、溝通并產(chǎn)生互動的過程，也是不斷完善、充實計劃，以及根據(jù)客觀環(huán)境條件的變化，對計劃進(jìn)行必要的調(diào)整修訂的過程。績效溝通與指導(dǎo)使績效管理建立在科學(xué)合理、現(xiàn)實可行的基礎(chǔ)上，從這個意義來看，績效溝通與指導(dǎo)是績效管理體系的靈魂。

（3）績效考核?？冃Э己耸强冃Ч芾砘顒拥闹行沫h(huán)節(jié)，是考核者與被考核者雙方對考核期內(nèi)的工作績效進(jìn)行全面回顧和總結(jié)的過程。在組織進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)注意使員工對衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)有清晰明確的認(rèn)識，盡量減少歧義；以自我考核評價為主，主管和其他人考核評價為輔，真正實現(xiàn)自己教育自己，自己對自己有客觀、全面、正確的認(rèn)識；在績效考核的活動中，凡事（無論主管還是下屬）都要用數(shù)據(jù)、事實和結(jié)果來證明，防止主觀臆斷及推測，但又不能在數(shù)字上過分地斤斤計較；績效考核應(yīng)在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。因為在平時的溝通中，員工已就自己的工作進(jìn)度和業(yè)績情況，與主管基本上達(dá)成共識。因此，績效考核只是對這些活動的進(jìn)一步復(fù)核和總結(jié)。如果在績效計劃和績效溝通的階段就能夠認(rèn)真嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和要求，那么考核時產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性就很小。

（4）績效診斷?？冃г\斷是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測、分析的過程。診斷的具體內(nèi)容包括以下幾點。

1）對管理制度的診斷。如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實，哪些條款遇到了障礙，難以貫徹，績效管理制度存在著哪些明顯的不科學(xué)、不合理、不現(xiàn)實的地方需要修改調(diào)整。

2）對企業(yè)績效管理體系的診斷。如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么等。

3）對績效考核指標(biāo)體系的診斷。如績效考核指標(biāo)體系與考核評價標(biāo)準(zhǔn)是否全面完整、科學(xué)合理、切實可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。

4）對考核者全面、全過程的診斷。如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考核的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題亟待解決；考核者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)和專業(yè)技能有哪些提高，還存在哪些不足等。

5）對被考核者全面、全過程的診斷。如在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變，實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。

在績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效低下的原因。