王長春（注釋1）

至今還記得《紅與黑》中的一幕場景：年輕的于連，離開一直生長于斯、包含了許多年輕的感情和夢想的法國鄉村小鎮，毅然坐上了前往巴黎的馬車……2000年12月的一個晚上，一臉清瘦、神色同司湯達筆下刻畫的于連頗有些神似的趙洪偉，也決然地離開了華潤，離開沉浸多年的啤酒業，跳上了開往經濟寫作和研究的列車。就在離職的前一天，華潤啤酒業務的負責人，正籌劃著怎么大用這位蓬勃待發的年輕人。

多年來，在這個全新的由符號和音節構成的世界中，本書作者韋三水，也就是當年的趙洪偉，一如許多年前在那個虛構而真實的巴黎拼搏上進的于連，改變了許多。

然而有一些特質，或許真是靠著天地之間萬物那神秘而絲絲縷縷、連綿不斷的聯系，得到了尤為可貴的保留：那就是近乎搏命式的勤奮、近乎清教徒般的自律以及讓許多商界精英見面數分鐘后就能維持多年的信任感。

盡管我同韋三水一道在商業報道領域同事多年，但我知道這并不是我個人的溢美之詞。

在追蹤研究標桿新國企——中糧集團長達4年的過程中，我也曾在多個場合，聽到包括中糧前董事長周明臣在內的多名中糧高級管理人員，對韋三水“系統性”地稱贊。類似的贊道，在青島啤酒、華潤集團、燕京啤酒等眾多知名國企的首腦中，也是不絕于耳。

系統性，正是韋三水所以能夠創造性消化自己在華潤多年的實踐經驗，在中國產業研究、報道、分析領域迅速脫穎而出的重要原因。

系統性意味著對國企在某個行業的布局、走向，能夠從其經脈切入，并不迷惑于其華美的表象。

系統性還意味著對國企一向被視為畏途的錯綜人脈，潛心靜氣，能夠先洗滌自己頭腦中種種偏見，一步步接近國企領導者，觀察、傾聽、發問甚至質問，最終，讓自己被那些平素高高在上的業界領袖一一接受。

系統性更意味著對未來的洞見。有一個很好的例子可以說明韋三水深入淺出理解并揭示產業格局大動向的能力。記得幾年前，美國AB集團增持青島啤酒香港上市公司股份時，韋三水早于別人許多步，不但報道分析了增持消息，還毫不含糊地分析了未來半年AB想通過青啤達成布局中國的戰略目的，從而很快引發了青啤的主要對手華潤一系列的整合動作，以求同聯手AB的青啤對抗。

一時間，業界甚至有了“三水一支筆定啤酒乾坤”的說法。某種程度上，此言不虛，一度讓整個啤酒業恐慌的“甲醛門事件”，也是因韋三水客觀、系統的報道和評論，迅速扭轉了輿論風向。

然而在多次的交談中，韋三水為此卻表達了強烈的不安：面對目前國企強勢分化、整合的浪潮，一度被視為龐大而衰落的一個整體的大型國企，境況變化之迅速，已經大大超乎想象。當然依然會不斷有饑渴而死的年老大恐龍，但更多年輕、彪悍的新恐龍群正在繁衍，這些新的猛獸，既能依靠傳統的壟斷草原覓食，更能在蒼莽國際資本叢林飛奔。

韋三水說，要認識并理解這些新猛獸，他必須現在重新打理裝備，跳上一輛更快的列車。

我認為，這輛車他現在已經找到了——那就是出世不久、已經引領了國內商業報道風向的《第一財經日報》。

注解1：王長春先生系《第一財經日報》編委。