現(xiàn)金管理隱憂：如何保證充裕的現(xiàn)金流

學(xué)過財務(wù)管理的人肯定知道，一家公司在任何時候都要保留一定的現(xiàn)金結(jié)存額，這是為了滿足三方面的動機(jī)：即交易動機(jī)、預(yù)防動機(jī)和投資動機(jī)。不管是哪一種動機(jī)，其實就是同一個目的，即保證公司在任何需要的時候都有隨時可動用的現(xiàn)金資產(chǎn)。

根據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)運營危機(jī)大多是由于現(xiàn)金流管理不合理引起的，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的生存環(huán)境更加復(fù)雜多變，透過提升企業(yè)現(xiàn)金流的管理，可以合理控制運營風(fēng)險，提升企業(yè)資金的利用效率，進(jìn)而不斷加快企業(yè)的發(fā)展。資金對于企業(yè)猶如人體的血液一樣的重要，順暢的現(xiàn)金流則是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。對于高成長公司來說，更是如此。

TCL集團(tuán)海外并購受挫的事例就與此有關(guān)。TCL集團(tuán)海外并購時，主要的支付手段是向合資公司注入相關(guān)業(yè)務(wù)以及少量現(xiàn)金，而交易現(xiàn)金以及整合過程的運營資金是通過銀行貸款和企業(yè)上市融資獲得的，財務(wù)壓力相當(dāng)大。

顯然TCL對于交易成本和整合成本估計不足。企業(yè)自身經(jīng)營的現(xiàn)金流和通過有限渠道籌集來的、不影響正常經(jīng)營的現(xiàn)金流，能不能消化交易成本和代價？根據(jù)公開信息統(tǒng)計，TCL多媒體（01070.HK）2004年以來為籌集合資公司的運營資金已先后向國外金融機(jī)構(gòu)借款超過10億美元，資產(chǎn)負(fù)債率趨近70%，短貸長投、借舊還新，使得財務(wù)風(fēng)險不斷加大，并且降低了以后的籌資能力。

現(xiàn)金流緊張在TCL通訊收購阿爾卡特后表現(xiàn)得尤為明顯。一向靠打“廣告戰(zhàn)”過日子的TCL移動，竟然在合資后暫停支付各地分公司3個月的廣告費，總部直接發(fā)布的廣告也少得可憐。而合資公司成立后的3個月內(nèi)虧損6300萬港幣。

從財務(wù)報告上看出，截至2004年9月底，TCL通訊的存貨達(dá)到10.6億港幣，和2003年底相比增加3億港幣，應(yīng)收款為14.5億港幣，比2003年底增加10.6億元，存貨和應(yīng)收款占用公司大量資金，合計13.6億元。與此相對應(yīng)的是，公司短期負(fù)債大幅增加，與2003年底相比，TCL通訊9月份的短期負(fù)債總計增加19億元。

李東生公開坦言，由于并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時過于草率，整合效應(yīng)并沒有發(fā)揮出來，TCL對阿爾卡特基本處于失控狀態(tài)。目前中國企業(yè)海外并購時，對交易成本和整合成本的估計未必是很充分的，企業(yè)還不能在收購前對自身的現(xiàn)金流能否支撐和消化成本進(jìn)行正確測算。TCL在這一點上非常明顯。

學(xué)過財務(wù)管理的人肯定知道，一家公司在任何時候都要保留一定的現(xiàn)金結(jié)存額，這是為了滿足三方面的動機(jī)：即交易動機(jī)、預(yù)防動機(jī)和投資動機(jī)。不管是哪一種動機(jī)，其實就是同一個目的，即保證公司在任何需要的時候有隨時可動用的現(xiàn)金資產(chǎn)。所以，問題的關(guān)鍵在如何能使公司的現(xiàn)金隨用隨有。當(dāng)然，現(xiàn)金流并不是一個簡單的概念，它的管理和實現(xiàn)也不會像想像的那么簡單，但卻又很重要。

首先，現(xiàn)金流不是一個可以簡單化的概念。它主要記錄的是企業(yè)在銷售商品、提供勞務(wù)、購買商品、接受勞務(wù)、對外出資和支付稅收等活動中的現(xiàn)金流動狀況，反映了業(yè)務(wù)的現(xiàn)金收支狀況。

其次，現(xiàn)金流對于企業(yè)，就像血脈對于人體，只有血液充足且流動順暢人體才會健康，良性現(xiàn)金流可以使企業(yè)健康成長。企業(yè)若沒有充足的現(xiàn)金就無法運轉(zhuǎn)，更無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。作為資源轉(zhuǎn)化增值鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品的市場調(diào)研到售后服務(wù)的整個過程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起。現(xiàn)金流管理的好壞決定著企業(yè)的生存和未來的發(fā)展。如果只重視自然結(jié)果的利潤，不關(guān)注現(xiàn)金流，就等于失去了發(fā)展經(jīng)營之本，再精妙的管理方案也只能付之東流。

同時，現(xiàn)代廣義的現(xiàn)金流管理，包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流出與流入的管理、現(xiàn)金使用效率管理（如存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等）和現(xiàn)金結(jié)算管理等部分。最主要是做好預(yù)測和控制，如編制短期的現(xiàn)金預(yù)算和長期現(xiàn)金流轉(zhuǎn)預(yù)算、加強(qiáng)現(xiàn)金流日常控制、管理、減少現(xiàn)金回收時間和延緩現(xiàn)金的支出等。這樣才能管好現(xiàn)金流。

北汽福田汽車股份有限公司（簡稱福田公司）成立于1996年8月，是一家跨地區(qū)并快速走向國際化的上市公司。福田公司自1996年成立以來，汽車產(chǎn)銷量年均遞增40%，創(chuàng)造了中國汽車工業(yè)的“福田速度”，被汽車行業(yè)譽(yù)為“發(fā)展速度最快、成長性最好的企業(yè)”。

福田公司在發(fā)展過程中形成了自已的資金管理理念，認(rèn)為公司應(yīng)樹立“現(xiàn)金流比利潤更重要”的觀念，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流和公司戰(zhàn)略管理中的主要地位，把現(xiàn)金流作為企業(yè)運營成果的評價標(biāo)準(zhǔn)。公司決策的著眼點，定位于“盡量提前收回現(xiàn)金”，切忌以犧牲長期現(xiàn)金流量來改善短期利潤狀況，避免出現(xiàn)“良好的經(jīng)營成果與堪憂的財務(wù)狀況并存”的尷尬局面。

福田公司現(xiàn)行資金管理模式主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

第一階段：籌資管理階段。公司發(fā)展初期，需要大量的資金進(jìn)行生產(chǎn)投入。因此，資金籌集成為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提，也是公司再生產(chǎn)、持續(xù)發(fā)展的重要保證。在此階段，公司資金管理工作的主要職能，就是預(yù)測公司的資金需求量，并籌集公司所需要的資金。管理目標(biāo)就是適時適量地以較低的融資成本籌集資金。

第二階段：資產(chǎn)管理階段。隨著公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)知名度的逐步提升，公司的融資環(huán)境得到了極大改善，資金管理工作的主要問題已不再是籌集資金，而是有效地實行內(nèi)部控制。尤其是現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)項目的管理。這一階段的管理目標(biāo)，就是通過各種計量模型、分析、評價方法的廣泛應(yīng)用，確保各項資產(chǎn)的分配最合理，風(fēng)險最低，使用效率最高。

第三階段：資金資產(chǎn)運營管理階段。在此階段，公司不僅注重資產(chǎn)的管理，更注重現(xiàn)金流管理，將資金作為一項資源加以充分運用。通過對加強(qiáng)現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)控制，來產(chǎn)生更大效益。同時，將理財?shù)乃枷肱c業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，來指導(dǎo)資金的管理和運營。這一階段的管理目標(biāo)，就是在資產(chǎn)占用較低的基礎(chǔ)上保證現(xiàn)金流的良性運轉(zhuǎn)。

當(dāng)然，資金管理的各項工作最終都是為保證現(xiàn)金流的流暢運轉(zhuǎn)服務(wù)的。為此，福田公司的資金管理目標(biāo)分為兩個層級，第一層級為年度管理目標(biāo)，主要是資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、融資成本率等指標(biāo)，在公司年度資金預(yù)算中體現(xiàn)。第二層級為日常的月度管理目標(biāo)，主要包括回款率、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債占用等指標(biāo)，在月度資金計劃中體現(xiàn)。年度指標(biāo)是制定月度指標(biāo)的基礎(chǔ)，月度各項指標(biāo)的控制是年度目標(biāo)完成的保證。

因此，作為高成長公司，一定要管好自己的口袋，對于高成長公司來說，縮短現(xiàn)金缺口一定要注意下面這些環(huán)節(jié)。

首先，公司要延長采購存貨的應(yīng)付賬款付款期。雖然各個行業(yè)的應(yīng)付賬款付款期浮動范圍不會太大，但公司還是可以在不影響信譽(yù)的情況下盡量延長付款期。

其次，公司要縮短應(yīng)收賬款收款期。公司越是能迅速地收回出售商品的應(yīng)收賬款，其現(xiàn)金缺口就越短。

再次，公司要加快存貨周轉(zhuǎn)期。公司存貨周轉(zhuǎn)越快，所需現(xiàn)金越少。管理者們都知道應(yīng)收賬款期和應(yīng)付賬款期對現(xiàn)金缺口的影響，但很難直接領(lǐng)會到加快存貨周轉(zhuǎn)對現(xiàn)金缺口的影響。

其實，縮短現(xiàn)金缺口的前兩種方法都是受環(huán)境和行業(yè)慣例限制的。在激烈的競爭環(huán)境下，公司為了促銷，不能過分限制應(yīng)收賬款的期限；為了保持公司的信譽(yù)，也不能拖延應(yīng)付賬款的付款期。只有縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)很少受外圍因素的影響，所以，為了縮短現(xiàn)金缺口，任何公司都應(yīng)該加強(qiáng)對存貨的管理。

稅務(wù)意識薄弱：如何有效做好稅收籌劃

稅務(wù)管理的薄弱已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)發(fā)展的短板，稅務(wù)籌劃能力的缺乏嚴(yán)重制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大；企業(yè)發(fā)展壯大了，服務(wù)的大客戶多了，對方要求開發(fā)票，不規(guī)范的稅務(wù)運作無法滿足市場的需要；同時，營業(yè)的區(qū)域擴(kuò)大了，出于內(nèi)部管理的需要，規(guī)范運作就顯得尤為重要，不規(guī)范的稅務(wù)運作最后可能得不償失。

一次稅務(wù)檢查就讓一家高速成長公司倒下，我們的企業(yè)為何如此脆弱？好不容易才駛上快車道的年輕公司，投資者和管理者付出了許多的汗水和心血。但是到最后，企業(yè)不是因為市場競爭敗下陣來，而是因為稅務(wù)問題讓企業(yè)一跌不起?；蛘哂袝r候是在公司根本沒有意識到的情況下就出現(xiàn)了問題。

“美登高”是美登高投資有限公司在美國注冊的一個冰淇淋商標(biāo)，美登高投資有限公司是在中國注冊的美國獨資公司，專門從事在中國境內(nèi)食品及其他行業(yè)的投資。哈爾濱美登高食品有限公司（以下簡稱美登高公司）是由美登高投資有限公司和哈爾濱松江罐頭廠共同投資建立的中美合資經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營的范圍是生產(chǎn)、銷售冰淇淋、乳制品、營養(yǎng)小食品等。現(xiàn)有兩條冰淇淋自動生產(chǎn)線，日最大產(chǎn)量為冰淇淋5000箱，現(xiàn)有員工約200人，年銷售收入約人民幣4000萬元，年均利稅約300萬元。作為哈爾濱較早的、有一定規(guī)模的生產(chǎn)、銷售名牌冰淇淋的企業(yè)，在1994年初至1997年上半年，有著驚人的業(yè)績和市場占有率，但后來由于冰淇淋市場競爭的激烈及公司管理的弱點，市場份額逐漸萎縮。

美登高公司現(xiàn)行的銷售政策是，購買美登高冰淇淋達(dá)到一定的數(shù)量時，給予5%～10%的折扣，屬于實物折扣，假如客戶訂貨數(shù)量為100箱冰淇淋，折扣為10%，即可以得到110箱美登高冰淇淋，但是，客戶只需付100箱冰淇淋的貨款。這樣，極大地刺激了批發(fā)商銷售美登高的積極性，從而也給美登高公司帶來了極大的收益。在冰淇淋行業(yè)乃至整個食品行業(yè)，這種銷售方式為大多數(shù)生產(chǎn)及銷售廠商所采用，具有很好的促銷作用。

美登高公司現(xiàn)行的賬務(wù)處理方式是：以除稅后的銷售總額貸記產(chǎn)品銷售收入，以除稅后的銷售折扣額借記產(chǎn)品銷售折扣與折讓，以含稅總銷售額減去含稅銷售折扣除以1.17換算為不含稅銷售凈額，再乘以17%得出增值稅銷項稅額。舉例說明如下：

美登高公司出售美登高脆皮冰淇淋，銷售價格為每箱45元（含稅價格），假如客戶批量訂貨的數(shù)量為1000箱，可以得到10%的銷售折扣，客戶實得產(chǎn)品數(shù)量為1100箱（1000×1.1），企業(yè)實際凈銷售為1000箱的銷售額。

各科目的金額計算如下：

應(yīng)收賬款（1000×45）=45000

產(chǎn)品銷售收入（1000×45×1.1/1.17）=42308

產(chǎn)品銷售折扣（1000×45×0.1/1.17）=3846

銷項稅額（45000/1.17×0.17）=6538

賬務(wù)處理如下：

借：應(yīng)收賬款45000

產(chǎn)品銷售折扣3846

貸：產(chǎn)品銷售收入42308

應(yīng)繳稅金6538

由于美登高公司是以生產(chǎn)、銷售冰淇淋為主營業(yè)務(wù)，因而其銷售對象是個體批發(fā)商及一小部分商場，而個體批發(fā)商并不需要發(fā)票，因而該公司沒有按照稅務(wù)法規(guī)的要求全部開具發(fā)票，即所銷售的貨物一部分開具發(fā)票，而另一部分沒有開具發(fā)票，這樣未開具發(fā)票的那部分銷售折扣稅務(wù)機(jī)關(guān)不予承認(rèn)，因而在1996年稅務(wù)檢查過程中，稅務(wù)機(jī)關(guān)提出未開具發(fā)票部分的視同銷售，并且予以追繳增值稅，另一方面美登高公司的賬務(wù)處理與會計制度的要求有一定的差距，不完全符合會計制度的要求。

美登高公司采用折扣方式銷售貨物，本意并非是為了偷逃稅款，而是為了擴(kuò)大銷售及市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。但是，由于其對稅務(wù)法規(guī)及會計政策理解不深，才會出現(xiàn)被稅務(wù)機(jī)關(guān)追繳稅款的現(xiàn)象。

美登高公司的行為顯然已經(jīng)構(gòu)成了偷漏稅的行為，而且有些還是在無意識中發(fā)生的。那么，如何保護(hù)我們高速成長起來的公司？如何保證在高速行進(jìn)中稅務(wù)管理的安全性？修補(bǔ)企業(yè)稅務(wù)管理的短板，提供企業(yè)稅務(wù)籌劃和管理能力是治本之道。管理中的木桶理論告訴我們：一只木桶能裝多少水不是由長板決定的，是由木桶中最短的木板決定的。把短板補(bǔ)齊，木桶才能裝更多的水。

現(xiàn)在，稅務(wù)管理的薄弱已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)發(fā)展的短板，稅務(wù)籌劃能力的缺乏嚴(yán)重制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。企業(yè)發(fā)展壯大了，服務(wù)的大客戶多了，對方要求開發(fā)票，不規(guī)范的稅務(wù)運作無法滿足市場的需要；同時，營業(yè)的區(qū)域擴(kuò)大了，出于內(nèi)部管理的需要，規(guī)范運作就顯得尤為重要，不規(guī)范的稅務(wù)運作最后可能得不償失；因此，如何提高高成長企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)管理能力和稅務(wù)籌劃能力成為企業(yè)實現(xiàn)高速健康發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

同時，完善高成長公司內(nèi)部稅務(wù)管理，提高稅務(wù)籌劃能力企業(yè)需要從以下幾個方面入手：

首先，企業(yè)投資者和管理層必須重視稅務(wù)風(fēng)險控制。從2003年10月開始，中國進(jìn)行了新一輪稅制改革。新一輪稅制改革的特點是漸進(jìn)式，逐步推進(jìn)。因此，從2003年到現(xiàn)在稅收征管環(huán)境越來越嚴(yán)格了，大多數(shù)的企業(yè)還渾然不知。企業(yè)的投資者和高層管理人員必須認(rèn)識到稅務(wù)風(fēng)險正在逐步增加，如不及時應(yīng)對，也許自己辛勞的成果會被毀于一次稅務(wù)檢查。