其次，建立企業內部的稅務風險控制機制。企業內部的稅務風險防范需要有一個完善的內部監督機制。現在很多企業有2～3個財務人員，其中一個人負責辦稅。負責辦稅人員能力的高低、責任心的強弱就決定了企業稅務風險的大小。企業老板很想降低風險，但自己對于稅務是外行，辦稅人員說的是對是錯自己沒辦法判斷，無法把握。因此，企業應該建立內部稅務復核制度，辦稅人員申報納稅，向稅務機關遞交的資料都應該經過專業分析和復核，以降低稅務風險。

再次，要提高管理人員的財稅專業水平。企業稅務風險不能完全由財務人員控制，企業的采購、營銷、管理人員也應該具備基本的財稅知識和技能，提高稅務風險的防范能力，讓企業內部組成一條風險控制的鏈條，稅務風險自然就可以降低。

另外，還要提高辦稅人員的風險控制能力。中國的稅收法規種類多，變化快，一般的財務人員難以及時掌握和運用，因此，辦稅人員需要經常參加新法規培訓，根據稅務法規的變化及時調整公司的經營政策，充分利用有利的稅務政策，及時回避各種稅務風險。

最后，公司還要提高稅務籌劃能力，合理降低稅收負擔。規范管理能降低風險，同時也會使稅收負擔增加，因此，企業必須進行稅務籌劃，合理、合法降低企業的稅收負擔，提高企業的競爭能力，這樣企業就能做到不因發展而增大稅務風險，不因規范管理而增加稅收負擔，使企業真正做到高速成長、健康循環、持續發展。

神話破滅的背后：如何做好財務成本控制

在中國企業發展史上，很多企業都是從小到大，短短幾年就迅速成長為“巨無霸”，但是其中一些卻因各種問題，甚至是一些小問題而陰溝翻船，轟然倒地。我們不禁要問，這些神話的破滅難道僅僅就因為一些表面的緣由嗎？

快速成長型企業應該具備獨特的安全需求，因此，它不僅需要一個能有效控制成本，且能迅速實施和使用的解決方案；更重要的是，該方案能配合企業的不斷成長，以滿足其發展的各項需求。隨著企業的不斷擴展，其面臨的最大安全挑戰是如何在有限的預算、時間和資源下，有效地抵御數量及復雜性都在不斷增大的安全威脅。

2004年4月，曾締造中國飲料市場神話的旭日升集團的“旭日升”商標所有權，被法院委托拍賣。曾經年銷售額過30億元、雄霸70%茶飲料市場的“旭日升”，走上資不抵債、品牌遭變賣之路。旭日升是一個神話。旭日升早期的高速成長絲毫不遜色于可口可樂，但可口可樂把故事延續了100多年，旭日升則已成了明日黃花。

中國不缺一飛沖天的企業，缺的是持續發展的企業。旭日升的傳奇之處在于創造了一個空白的市場和創新了一種資產運作方式。僅1995年，它們在全國采取借雞生蛋的運營方式，通過租賃廠房或委托加工，開設了23家分公司。但隨著企業的快速擴張，企業管理卻成了制約發展的硬傷，粗放式的管理導致成本控制流于形式，激勵和約束機制發生錯位，不計成本地推行廣告高空轟炸，派出上千個營銷人員尋找經銷商、鋪貨、回款。旭日升粗放的營銷模式導致市場沖貨現象不斷，再到市場秩序混亂引發企業信用危機，旭日升已然坐困危局。

從巨人集團、秦池集團的倒下、德隆集團（資金鏈斷裂）的坍塌，到2004年初長虹集團受到的巨大損失，這些慘痛的教訓都時刻提醒我們，在這競爭激烈的環境中應該關注企業的健康，通過經常性體檢，提前發現企業存在的經營風險，使得我們的企業能健康、高速、有序、可持續地發展！分析這些企業存在的問題，除去存在相應的產品市場風險、人力資源風險外，財務管理方面存在的風險更是極為關鍵。

總結這些所謂“神話公司”破滅的教訓，我們不難發現以下兩點：首先表現在浪費問題極為嚴重。如果浪費問題不解決，再大的家底也會被揮霍一空，盈利能力也只能成為一句空話。以廣告費上的浪費為例，一些企業由于缺乏廣告投入前期分析，不注重效果，廣告費“打水漂”的現象十分嚴重；也有一些企業廣告費的管理出現嚴重失控，許多子公司巧立名目，向總公司套取廣告費，有相當一部分沒有能真正發揮作用，有的“打水漂”了，有的被抵做貸款，套取現金了，有的被用來低價沖貨了，有的則被子公司經理揮霍浪費了；還有一些企業存在吃廣告費回扣的現象，而且屢禁不止，等等。

其次是財務管理出現嚴重失控。部分財務人員的責任心差，沒有認真履行“當家人”的職責，有的甚至與業務部門串通一氣，共同作案。在許多分公司里，呆壞賬很多，而且難以處理。有的子公司的方案存在明顯的分配比例不合理和嚴重的“虧總部，富個人”的現象，財務部門卻對此睜一只眼閉一只眼。財務與營銷的脫節也是財務管理的一個重要問題，尤其是在總部。企劃中心只知道各子公司的銷量，對其綜合經營狀況、盈虧情況一無所知，只知道要投入、要銷量，不考慮其盈虧，這些都造成了企業內部財務管理上的失控。

因此，作為高成長公司一定要在發展的過程中時刻牢記對財務成本的有效監督和控制，這樣公司才能夠保證公司持續、健康的發展。

中外運公司早在10年前就邁開了始于網絡建設的信息化步伐。但漸漸地，原有基礎網絡的設備、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷還是逐漸暴露出來。據介紹，作為一家跨國經營的大型綜合物流企業集團，目前的中外運僅財務人員就有1000多名，每天要產生大約幾萬個財務票據，一個月下來就是至少30多萬張，對網絡的安全性要求之高可想而之。

而業務系統對網絡安全性及承受力的要求則更甚于財務，每天上午九十點鐘，都會有大約700～800家用戶上線，加上中外運自身高達6.4萬人的員工總數，原有網絡的負載能力的確令人擔心。而且，直接面對客戶的業務系統網絡如果不能在客戶下單后將單據及時傳回，必然會導致業務及客戶資源的流失，“因為人家會想：這么差的網絡！我不在你這兒訂了，我找別的公司去”。

一番慎重考慮之后，中外運決定對網絡基礎設備進行重新規劃和管理，希望能以此為始建立起集團內部集中化、系統化的管理模式。考慮到集團的業務發展戰略要求及相關硬件投入成本太高的客觀事實，中外運確立了將信息化工作分階段進行的指導戰略，將上市公司范圍內的10家分公司及其下屬公司，作為一期改造重點；而把企業內部網絡體系的強化及統一對外窗口的建立放在了二期規劃中。

經過多方考量比較，中外運最終選用了華為的一系列網絡產品，在2004年1月15日成功搭建起了一條連接10家省公司、245個點的網絡主干線，從而解決了下屬專門公司全國240個財務點逐級向上透明的難題。

一直以來，中外運總公司對于47家二級公司和一些重點的三級公司所實行的分級管理，都僅限于業務層面，也就是說，總公司負責制定出每個年度的任務，經董事會討論通過以后，下達到各家子公司，并在年末對各分公司年度任務的貫徹落實予以考核，而各子公司的財務系統則相對獨立，由其自行操作。這種模式雖然簡便，卻造成了總公司對企業資金流動情況不甚明了。

現在，總部的財務能清晰地看到240個結算點中每一個點上的資金占用情況及每一個項目運作的財務規格。“總公司可以實時監控下面分公司的賬上哪個地方錢多，哪個地方錢少，并能站在公司的層面上，對多余的被占用資金的用向予以全面考慮，把不合理的占用資金放到更需要的地方去，確保整個集團的利益”。

財務的全部透明還使中外運在業務管理上做到了有的放矢。“比如，通過觀察每日業務營收和產生利潤的多少，我們發現在240個財務點中，有些三四級公司一年也產生不了多少效益，而這個時候我們就可以考慮是否應該撤掉這家下級公司。這類想法在以前即使想得到，往往因為沒有事實依據而難以推行。”中外運總公司相關負責人說。

同時，在高成長公司做好財務成本控制的過程中還要注意以下幾個問題：

首先是注意對規模成本的控制。規模成本主要來自兩個方面，一是銷售機構的設置，二是行銷人員及行銷管理人員的配置。對這兩個具體成本的控制主要有以下辦法，其一，對個人所創造的銷售產值在企業內部進行前后縱向的比較，在企業外部相對競爭對手進行左右橫向的比較，以判斷規模成本有無問題。其二，結合市場容量的大小，自己目前所占有的市場份額的多少，來具體衡量自己該不該采用某種規模。

其次是時間成本預警。從某種角度上來說，對時間成本的預警也就是對運營效率的預警。這需要企業建立成功的反應機制，建立信息反饋的順暢機制，建立扁平的內外管理平臺，還需要提高處理相關事務的能力和建立處理相關事務的時間機制。

最后則是物流成本預警。要對物流成本進行成功的預警，就需要尋求進銷存互相匹配的辦法。這當然還包括了促成行銷人員完成預期銷售任務，掌握各網點存銷數量與銷售速度，及其是采用自行配送，還是采用第三方物流力量進行集中配送等辦法。如果是自行配送，這又需要制定一個不重復、不浪費的配送線路。

財務信息化障礙：如何化解成長中的煩惱

雖然有很多成長型企業往往會選擇基礎財務信息化作為信息化的第一步，但因企業的規模還不大，業務也相對簡單，加上財務管理的任務很急迫，所以，中小企業邁出這一步的時候往往考慮得還很少，或多或少都有一些盲目。

對于快速成長企業來說，信息化就是要給“快速行駛的賽車快速更換輪胎”，幫助其在下一輪競爭中創造領先的優勢。專家建議，在這類企業的信息化建設中，需要使其成為一個有機體來實現對市場的快速反應，并利用商業分析來監控企業戰略的有效執行，同時還應通過個性化的快速配置以解決管理軟件應用復雜與快速實施的矛盾。

“為快速行駛的賽車快速更換輪子”，這無疑正是企業ABC公司所面臨的最重要任務。ABC公司是總部設在深圳的一個多元化集團，近3年收入年平均增長速度為42%，正在考慮在全國擴展醫藥連鎖、家電、地產、電子產品生產等行業。

在過去的幾年中，已經有不少類似的快速成長企業利用信息化手段來適應新的變革，并借此保持和創造持續的競爭優勢。不過，財務信息化是企業信息化工作的最基礎部分，也最容易實現，但是財會信息化必須量力而行，是一個逐步應用推廣的過程，應當根據企業的實際情況分步驟、分階段地推行。

因此，對于快速成長的中小企業用戶來說，目前的財務信息化建設與ABC公司一樣在基礎財務信息化過程中通常會面臨著四個方面的難題：

首先是初期的成長煩惱。企業高速成長，管理水平難以跟上企業規模發展的要求。如現有財務人員由于信息化知識欠缺，所需培訓期較長，同時，項目遲遲不能驗收導致手工記賬和電算化系統并行期較長，財務人員主觀上的抵制產生人為阻力，每家企業在信息化的初期幾乎都會面臨這些“成長的煩惱”。

其次是中前期路徑遲滯。中小企業手工記賬模式下存在的一些不規范的業務流程和核算流程，往往會導致這些企業在財務信息化中前期實施工作量增大，同時，財務人員對軟件系統的業務處理模式認識不統一，習慣遵循固有的財務管理模式，也有可能使實施工作受阻于“路徑依賴”，實施進展緩慢。

再次是應用中的認識誤差。企業片面強調個性化需求特性，以偏概全，對軟件功能吹毛求疵；過多考慮非核心流程，如個性化的分銷和結算流程，影響企業財務管理基本功能的應用進度。這不僅會使系統難以正常投入運行，也給日后的系統升級留下了隱患。實際上，很多企業并沒有認識到什么是真正的“需求”。