其次，建立企業(yè)內(nèi)部的稅務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部的稅務(wù)風(fēng)險防范需要有一個完善的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。現(xiàn)在很多企業(yè)有2～3個財務(wù)人員，其中一個人負(fù)責(zé)辦稅。負(fù)責(zé)辦稅人員能力的高低、責(zé)任心的強(qiáng)弱就決定了企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險的大小。企業(yè)老板很想降低風(fēng)險，但自己對于稅務(wù)是外行，辦稅人員說的是對是錯自己沒辦法判斷，無法把握。因此，企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)部稅務(wù)復(fù)核制度，辦稅人員申報納稅，向稅務(wù)機(jī)關(guān)遞交的資料都應(yīng)該經(jīng)過專業(yè)分析和復(fù)核，以降低稅務(wù)風(fēng)險。

再次，要提高管理人員的財稅專業(yè)水平。企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險不能完全由財務(wù)人員控制，企業(yè)的采購、營銷、管理人員也應(yīng)該具備基本的財稅知識和技能，提高稅務(wù)風(fēng)險的防范能力，讓企業(yè)內(nèi)部組成一條風(fēng)險控制的鏈條，稅務(wù)風(fēng)險自然就可以降低。

另外，還要提高辦稅人員的風(fēng)險控制能力。中國的稅收法規(guī)種類多，變化快，一般的財務(wù)人員難以及時掌握和運(yùn)用，因此，辦稅人員需要經(jīng)常參加新法規(guī)培訓(xùn)，根據(jù)稅務(wù)法規(guī)的變化及時調(diào)整公司的經(jīng)營政策，充分利用有利的稅務(wù)政策，及時回避各種稅務(wù)風(fēng)險。

最后，公司還要提高稅務(wù)籌劃能力，合理降低稅收負(fù)擔(dān)。規(guī)范管理能降低風(fēng)險，同時也會使稅收負(fù)擔(dān)增加，因此，企業(yè)必須進(jìn)行稅務(wù)籌劃，合理、合法降低企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，提高企業(yè)的競爭能力，這樣企業(yè)就能做到不因發(fā)展而增大稅務(wù)風(fēng)險，不因規(guī)范管理而增加稅收負(fù)擔(dān)，使企業(yè)真正做到高速成長、健康循環(huán)、持續(xù)發(fā)展。

神話破滅的背后：如何做好財務(wù)成本控制

在中國企業(yè)發(fā)展史上，很多企業(yè)都是從小到大，短短幾年就迅速成長為“巨無霸”，但是其中一些卻因各種問題，甚至是一些小問題而陰溝翻船，轟然倒地。我們不禁要問，這些神話的破滅難道僅僅就因?yàn)橐恍┍砻娴木売蓡幔?

快速成長型企業(yè)應(yīng)該具備獨(dú)特的安全需求，因此，它不僅需要一個能有效控制成本，且能迅速實(shí)施和使用的解決方案；更重要的是，該方案能配合企業(yè)的不斷成長，以滿足其發(fā)展的各項(xiàng)需求。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)展，其面臨的最大安全挑戰(zhàn)是如何在有限的預(yù)算、時間和資源下，有效地抵御數(shù)量及復(fù)雜性都在不斷增大的安全威脅。

2004年4月，曾締造中國飲料市場神話的旭日升集團(tuán)的“旭日升”商標(biāo)所有權(quán)，被法院委托拍賣。曾經(jīng)年銷售額過30億元、雄霸70%茶飲料市場的“旭日升”，走上資不抵債、品牌遭變賣之路。旭日升是一個神話。旭日升早期的高速成長絲毫不遜色于可口可樂，但可口可樂把故事延續(xù)了100多年，旭日升則已成了明日黃花。

中國不缺一飛沖天的企業(yè)，缺的是持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。旭日升的傳奇之處在于創(chuàng)造了一個空白的市場和創(chuàng)新了一種資產(chǎn)運(yùn)作方式。僅1995年，它們在全國采取借雞生蛋的運(yùn)營方式，通過租賃廠房或委托加工，開設(shè)了23家分公司。但隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，企業(yè)管理卻成了制約發(fā)展的硬傷，粗放式的管理導(dǎo)致成本控制流于形式，激勵和約束機(jī)制發(fā)生錯位，不計(jì)成本地推行廣告高空轟炸，派出上千個營銷人員尋找經(jīng)銷商、鋪貨、回款。旭日升粗放的營銷模式導(dǎo)致市場沖貨現(xiàn)象不斷，再到市場秩序混亂引發(fā)企業(yè)信用危機(jī)，旭日升已然坐困危局。

從巨人集團(tuán)、秦池集團(tuán)的倒下、德隆集團(tuán)（資金鏈斷裂）的坍塌，到2004年初長虹集團(tuán)受到的巨大損失，這些慘痛的教訓(xùn)都時刻提醒我們，在這競爭激烈的環(huán)境中應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的健康，通過經(jīng)常性體檢，提前發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的經(jīng)營風(fēng)險，使得我們的企業(yè)能健康、高速、有序、可持續(xù)地發(fā)展！分析這些企業(yè)存在的問題，除去存在相應(yīng)的產(chǎn)品市場風(fēng)險、人力資源風(fēng)險外，財務(wù)管理方面存在的風(fēng)險更是極為關(guān)鍵。

總結(jié)這些所謂“神話公司”破滅的教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)以下兩點(diǎn)：首先表現(xiàn)在浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重。如果浪費(fèi)問題不解決，再大的家底也會被揮霍一空，盈利能力也只能成為一句空話。以廣告費(fèi)上的浪費(fèi)為例，一些企業(yè)由于缺乏廣告投入前期分析，不注重效果，廣告費(fèi)“打水漂”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重；也有一些企業(yè)廣告費(fèi)的管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控，許多子公司巧立名目，向總公司套取廣告費(fèi)，有相當(dāng)一部分沒有能真正發(fā)揮作用，有的“打水漂”了，有的被抵做貸款，套取現(xiàn)金了，有的被用來低價沖貨了，有的則被子公司經(jīng)理揮霍浪費(fèi)了；還有一些企業(yè)存在吃廣告費(fèi)回扣的現(xiàn)象，而且屢禁不止，等等。

其次是財務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控。部分財務(wù)人員的責(zé)任心差，沒有認(rèn)真履行“當(dāng)家人”的職責(zé)，有的甚至與業(yè)務(wù)部門串通一氣，共同作案。在許多分公司里，呆壞賬很多，而且難以處理。有的子公司的方案存在明顯的分配比例不合理和嚴(yán)重的“虧總部，富個人”的現(xiàn)象，財務(wù)部門卻對此睜一只眼閉一只眼。財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題，尤其是在總部。企劃中心只知道各子公司的銷量，對其綜合經(jīng)營狀況、盈虧情況一無所知，只知道要投入、要銷量，不考慮其盈虧，這些都造成了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理上的失控。

因此，作為高成長公司一定要在發(fā)展的過程中時刻牢記對財務(wù)成本的有效監(jiān)督和控制，這樣公司才能夠保證公司持續(xù)、健康的發(fā)展。

中外運(yùn)公司早在10年前就邁開了始于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的信息化步伐。但漸漸地，原有基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷還是逐漸暴露出來。據(jù)介紹，作為一家跨國經(jīng)營的大型綜合物流企業(yè)集團(tuán)，目前的中外運(yùn)僅財務(wù)人員就有1000多名，每天要產(chǎn)生大約幾萬個財務(wù)票據(jù)，一個月下來就是至少30多萬張，對網(wǎng)絡(luò)的安全性要求之高可想而之。

而業(yè)務(wù)系統(tǒng)對網(wǎng)絡(luò)安全性及承受力的要求則更甚于財務(wù)，每天上午九十點(diǎn)鐘，都會有大約700～800家用戶上線，加上中外運(yùn)自身高達(dá)6.4萬人的員工總數(shù)，原有網(wǎng)絡(luò)的負(fù)載能力的確令人擔(dān)心。而且，直接面對客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)如果不能在客戶下單后將單據(jù)及時傳回，必然會導(dǎo)致業(yè)務(wù)及客戶資源的流失，“因?yàn)槿思視耄哼@么差的網(wǎng)絡(luò)！我不在你這兒訂了，我找別的公司去”。

一番慎重考慮之后，中外運(yùn)決定對網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備進(jìn)行重新規(guī)劃和管理，希望能以此為始建立起集團(tuán)內(nèi)部集中化、系統(tǒng)化的管理模式。考慮到集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略要求及相關(guān)硬件投入成本太高的客觀事實(shí)，中外運(yùn)確立了將信息化工作分階段進(jìn)行的指導(dǎo)戰(zhàn)略，將上市公司范圍內(nèi)的10家分公司及其下屬公司，作為一期改造重點(diǎn)；而把企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)體系的強(qiáng)化及統(tǒng)一對外窗口的建立放在了二期規(guī)劃中。

經(jīng)過多方考量比較，中外運(yùn)最終選用了華為的一系列網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，在2004年1月15日成功搭建起了一條連接10家省公司、245個點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)主干線，從而解決了下屬專門公司全國240個財務(wù)點(diǎn)逐級向上透明的難題。

一直以來，中外運(yùn)總公司對于47家二級公司和一些重點(diǎn)的三級公司所實(shí)行的分級管理，都僅限于業(yè)務(wù)層面，也就是說，總公司負(fù)責(zé)制定出每個年度的任務(wù)，經(jīng)董事會討論通過以后，下達(dá)到各家子公司，并在年末對各分公司年度任務(wù)的貫徹落實(shí)予以考核，而各子公司的財務(wù)系統(tǒng)則相對獨(dú)立，由其自行操作。這種模式雖然簡便，卻造成了總公司對企業(yè)資金流動情況不甚明了。

現(xiàn)在，總部的財務(wù)能清晰地看到240個結(jié)算點(diǎn)中每一個點(diǎn)上的資金占用情況及每一個項(xiàng)目運(yùn)作的財務(wù)規(guī)格。“總公司可以實(shí)時監(jiān)控下面分公司的賬上哪個地方錢多，哪個地方錢少，并能站在公司的層面上，對多余的被占用資金的用向予以全面考慮，把不合理的占用資金放到更需要的地方去，確保整個集團(tuán)的利益”。

財務(wù)的全部透明還使中外運(yùn)在業(yè)務(wù)管理上做到了有的放矢。“比如，通過觀察每日業(yè)務(wù)營收和產(chǎn)生利潤的多少，我們發(fā)現(xiàn)在240個財務(wù)點(diǎn)中，有些三四級公司一年也產(chǎn)生不了多少效益，而這個時候我們就可以考慮是否應(yīng)該撤掉這家下級公司。這類想法在以前即使想得到，往往因?yàn)闆]有事實(shí)依據(jù)而難以推行。”中外運(yùn)總公司相關(guān)負(fù)責(zé)人說。

同時，在高成長公司做好財務(wù)成本控制的過程中還要注意以下幾個問題：

首先是注意對規(guī)模成本的控制。規(guī)模成本主要來自兩個方面，一是銷售機(jī)構(gòu)的設(shè)置，二是行銷人員及行銷管理人員的配置。對這兩個具體成本的控制主要有以下辦法，其一，對個人所創(chuàng)造的銷售產(chǎn)值在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行前后縱向的比較，在企業(yè)外部相對競爭對手進(jìn)行左右橫向的比較，以判斷規(guī)模成本有無問題。其二，結(jié)合市場容量的大小，自己目前所占有的市場份額的多少，來具體衡量自己該不該采用某種規(guī)模。

其次是時間成本預(yù)警。從某種角度上來說，對時間成本的預(yù)警也就是對運(yùn)營效率的預(yù)警。這需要企業(yè)建立成功的反應(yīng)機(jī)制，建立信息反饋的順暢機(jī)制，建立扁平的內(nèi)外管理平臺，還需要提高處理相關(guān)事務(wù)的能力和建立處理相關(guān)事務(wù)的時間機(jī)制。

最后則是物流成本預(yù)警。要對物流成本進(jìn)行成功的預(yù)警，就需要尋求進(jìn)銷存互相匹配的辦法。這當(dāng)然還包括了促成行銷人員完成預(yù)期銷售任務(wù)，掌握各網(wǎng)點(diǎn)存銷數(shù)量與銷售速度，及其是采用自行配送，還是采用第三方物流力量進(jìn)行集中配送等辦法。如果是自行配送，這又需要制定一個不重復(fù)、不浪費(fèi)的配送線路。

財務(wù)信息化障礙：如何化解成長中的煩惱

雖然有很多成長型企業(yè)往往會選擇基礎(chǔ)財務(wù)信息化作為信息化的第一步，但因企業(yè)的規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)也相對簡單，加上財務(wù)管理的任務(wù)很急迫，所以，中小企業(yè)邁出這一步的時候往往考慮得還很少，或多或少都有一些盲目。

對于快速成長企業(yè)來說，信息化就是要給“快速行駛的賽車快速更換輪胎”，幫助其在下一輪競爭中創(chuàng)造領(lǐng)先的優(yōu)勢。專家建議，在這類企業(yè)的信息化建設(shè)中，需要使其成為一個有機(jī)體來實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，并利用商業(yè)分析來監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，同時還應(yīng)通過個性化的快速配置以解決管理軟件應(yīng)用復(fù)雜與快速實(shí)施的矛盾。

“為快速行駛的賽車快速更換輪子”，這無疑正是企業(yè)ABC公司所面臨的最重要任務(wù)。ABC公司是總部設(shè)在深圳的一個多元化集團(tuán)，近3年收入年平均增長速度為42%，正在考慮在全國擴(kuò)展醫(yī)藥連鎖、家電、地產(chǎn)、電子產(chǎn)品生產(chǎn)等行業(yè)。

在過去的幾年中，已經(jīng)有不少類似的快速成長企業(yè)利用信息化手段來適應(yīng)新的變革，并借此保持和創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不過，財務(wù)信息化是企業(yè)信息化工作的最基礎(chǔ)部分，也最容易實(shí)現(xiàn)，但是財會信息化必須量力而行，是一個逐步應(yīng)用推廣的過程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況分步驟、分階段地推行。

因此，對于快速成長的中小企業(yè)用戶來說，目前的財務(wù)信息化建設(shè)與ABC公司一樣在基礎(chǔ)財務(wù)信息化過程中通常會面臨著四個方面的難題：

首先是初期的成長煩惱。企業(yè)高速成長，管理水平難以跟上企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要求。如現(xiàn)有財務(wù)人員由于信息化知識欠缺，所需培訓(xùn)期較長，同時，項(xiàng)目遲遲不能驗(yàn)收導(dǎo)致手工記賬和電算化系統(tǒng)并行期較長，財務(wù)人員主觀上的抵制產(chǎn)生人為阻力，每家企業(yè)在信息化的初期幾乎都會面臨這些“成長的煩惱”。

其次是中前期路徑遲滯。中小企業(yè)手工記賬模式下存在的一些不規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和核算流程，往往會導(dǎo)致這些企業(yè)在財務(wù)信息化中前期實(shí)施工作量增大，同時，財務(wù)人員對軟件系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理模式認(rèn)識不統(tǒng)一，習(xí)慣遵循固有的財務(wù)管理模式，也有可能使實(shí)施工作受阻于“路徑依賴”，實(shí)施進(jìn)展緩慢。

再次是應(yīng)用中的認(rèn)識誤差。企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)個性化需求特性，以偏概全，對軟件功能吹毛求疵；過多考慮非核心流程，如個性化的分銷和結(jié)算流程，影響企業(yè)財務(wù)管理基本功能的應(yīng)用進(jìn)度。這不僅會使系統(tǒng)難以正常投入運(yùn)行，也給日后的系統(tǒng)升級留下了隱患。實(shí)際上，很多企業(yè)并沒有認(rèn)識到什么是真正的“需求”。