§§§第1節　為什么要“先對人再對事”

“對事不對人”常被引用為高明的管理和批評策略，但是，事都是人干的，誰在做比做什么更重要。不從人自身的誤區和缺失出發，而僅僅在表面上解決一個個孤立的問題，無異于緣木求魚，刻舟求劍。

總是聽到管理者在面對問題的時候不停地強調“對事不對人”，強調一種一視同仁的態度，只關注問題出現的原因，如何做才能把事情處理好、解決好，而不是針對把事情搞砸的人自身的問題。所以，在一些公司討論問題或者提出建議的會議之中，“對事不對人”是比較流行的開場白，有的時候，后面還得加上一句：“請勿對號入座”。

但黃榮華、梁立邦在《人本教練模式》這本書中對這種觀點卻持相反的意見，他們說道：

當我們將觀察的范圍擴大，會發現問題解決后，同樣的問題會被克隆到其他事情當中；當我們把考量的時間拉長，會發現已經出現并解決過的問題，會在幾個月或幾年后出現同樣的“翻版”。這些貌似不相干的問題，往往因為事件的不同或時間的推移而顯得相互獨立，讓人們很容易就忽略其內在的聯系。

事都是人干的，不從問題的根本——人自身的誤區和缺失去找原因，而僅僅關注表面上一個個孤立的問題，無異于是緣木求魚、刻舟求劍的做法，結果就是同樣的錯誤會一直犯下去。

美國管理學權威彼德·杜拉克曾說過：

企業或事業惟一的真正資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。

人是生產力中最活躍的因素，任何社會財富都是由人創造的。管理者應該著眼于挖掘人的潛能，致力于幫助下屬和員工，看到并打破各種自我設限的框框，這同樣也是一個由內而外的過程，最終實現目標，達到內外和諧。

§§§第2節　“因人設事”才是真正的以人為本

實際上，中國的管理從來都是更多地以人為中心的，而不是像西方那樣以事為中心。西方管理，首先把事情分門別類分析清楚，劃分不同的部門職位，然后招聘合適的人員。中國的管理雖然也在學習西方的這種管理方式，也顯示出效果，但在最本質上，中國管理依然是“因人設事”。

曾仕強教授曾經舉例說，中國人開始做事時常常采取大家一起來的方式，沒有分工、沒有職位，讓大家在這種含混不清的情況下展示個人的特性與才能，再因人設事，建立初步的組織架構。經常的情況是，有兩個人適合當主管時，先分成兩個單位，等到有第三個人具有擔任主管的能力時，再變成三個單位。類似的情形還有很多，譬如在績效考評時往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或獎勵先進，或教導懲戒業績不佳者。這至少和兩個“正確”的管理原則相違背：公平和透明。但是，正如我們所知的，公平和透明可能有效，但我們不明說的方式也常常有效，甚至效果更好。摒棄成見，仔細研究，我們也會發現這些做法很合理。

聯想總裁柳傳志堅持認為因人設事是真正的以人為本，他認為：

傳統意義上的因人設事多含貶義，我是怎么理解的呢？人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不會前進。我覺得我挺對。因人設事是我進入投資領域后更強烈的感覺，不是什么壞事。

因人設事是柳傳志糾錯之后貫徹多年的管理思想，聯想內部的高層，柳傳志仍靠“親情”、靠人格魅力去維系。

理實佳訊管理顧問公司咨詢總監李福波也比較贊成柳傳志的看法，他說：

“柳傳志的用人思維看似與現代管理哲學相悖，實則另有玄機。熱論中國式管理，人始終是個核心要素”；“通過人與事的優化配置與組合，實現人本管理，事得其人，人盡其用。以安置當事人為目的還是以公司未來利益為導向，這是評判因人設事、因事設人孰優孰劣的基本標準”。

§§§第3節　管事先管人

海爾總裁張瑞敏有句格言：“管事先管人，管人帶作風。”

管人就是對人心、對人性的管理和引導。在內外環境變動不大，一切尚且穩定的情況下，對事的控制可以代表對人的控制，“對事不對人”還算可行。然而，當外在環境的變動不再有規律可循，一切都在不可預料之中時，只有人的所思所想，才是惟一可循的線索。曾仕強在《中國式管理》一書中提出：

當環境快速變動時，人心的改變，往往比事情的變遷更為迅速而復雜。事隨人而變，人心先開始變，事情才會跟著改變，控制人心，在快速變遷的時期，比就事論事要有效得多。

如何有效引導人心，讓人從被動變為主動和自覺呢？重要的不是教員工“做什么”、“怎么做”，而是問他們“想做什么”、“想怎么做”、“要怎樣才能達到目標”，從而培養出一流的人才。

評價一種管理方式是否有效，只要看看它是否能夠被人所接受就可以了。人們接受得越快，接受得越徹底，這種管理方式也就越科學，越有效用，越能推動企業的發展。

管理要以人為本，就像曾仕強教授所說的“以人為主，因道結合，依理而變”。轉變觀念，即從傳統的“物化”管理思路和管理方式中解放出來，人本管理在本質上是以促進人的自身自由、全面發展為根本目的的。由過去對員工具體行為的控制與約束轉為觀念的交流與溝通，由過去重點對事和物的調節與控制轉為對人的管理與激勵，由過去較多的具體管理轉為較多的抽象管理，即用企業在實踐過程中形成的價值觀整合出新的符合企業的管理措施。

諾基亞（中國）投資有限公司總裁何慶源認為，當今絕大多數公司的管理風格可以歸結為以下兩類：一類是領導中心制，這是大部分規模較小的私營企業普遍采取的方式；另一類為程序中心制。前者在管理方面的風險在于，一旦企業的領導不在或離任，企業的業務即受到致命的打擊，更何況領導有時也會決策失誤。后者是較大型企業奉行的管理原則，用詳盡的流程規范公司的運營，以保證公司領導離任時業務不受影響。但這種管理方式會促使人們躲在程序后面而變得非常官僚，因為大家都會說自己在“照章辦事”。這種現象的后果就是處理問題的時間被拖長，棘手的問題都被層層推到更高級管理人員的頭上。

諾基亞的管理風格與眾不同，這也是它的成功所在。公司鼓勵領導干部帶動團隊參與決策過程，在主要環節上取得一致，并將最終決策及其原因在公司不同的層面和部門之間充分溝通。工作在一個共同的大方向的指引下進行，從而為相關的人員積極溝通、共同探討出最佳的可行方案留出充足的空間。這種解決問題的方法打破了公司固有組織結構的限制，大家互相支持，在幫助他人成功的同時，實現自身的價值。這就是諾基亞企業文化的優勢所在，也是諾基亞價值觀的完美體現。

這讓人聯想到了“V”形的雁群：V形構成擋風墻，減少雁群總體花費的力氣。領頭雁正面迎風，而飛在它后面的雁受到的氣流沖擊將減弱，因此飛行起來更輕松。為了保證團隊的前進，雁群頻繁而有秩序地換位。換言之，每只雁都是雁陣中不可或缺的一部分。雁群用鳴叫聲來鼓勵頭雁。雁群的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂著迎面吹來的風越耐久地飛行——直到別的大雁來接替它的位置。

在現實中，無論是企業目標的分解，還是目標的執行、目標的反饋，都存在著這樣那樣的問題。比如出了問題卻找不到責任人，找不出問題的解決方案等。這些問題的關鍵在于各崗位的工作職責界定不清，一旦出了問題，大家都會相互推卸責任。所以，只有明確責任，同時還要下放一部分權力，才能像雁陣一樣，讓每一個員工都真正地擔負起企業發展的重任，讓每名員工都認識到自己的工作對企業的重要性，企業才能走得更快、更穩。

“民為貴，社稷次之，君為輕，是故得乎丘民而為天子。”管理首先是對人的管理，把人管理好了，才能間接地管理好這些人所做的事務。日本電器之王松下也認為，企業經營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨制，一定會成為發光的寶石。企業中的每個人都應該是發動機而不是螺絲釘。每個人都具有優秀的素質，要從平凡人身上發掘不平凡的品質。所以說，管理實際上是管人，所有管理手段是首先作用于人，再由人貫徹落實到具體的事務。