善于恰當地夸獎員工的管理者，必定能有效地調動員工的積極性，使團隊中每個人都能齊心合力地為集體利益服務。有位領導人說得好：“虛榮心是人類的天性，不要將它視為敵人。這是一種渴求別人肯定和成功的愿望，管理者善用它就能得到巨大的收益。”

最強有力而且不需要花錢的一種激勵方式，就是夸獎。沒有比贊美和肯定更能使人反應強烈的東西了，善于夸獎能讓你的員工和事業都獲得成功。如此簡單而成本低廉、效果巨大的方法，為什么你不學呢？

§§§第3節　批評留余地，日后好管理

再優秀、再受管理者重視的員工，也會有出現問題的時候；再親切溫和、再沒有脾氣的領導人，為了管理的需要，也會批評員工的。盡管當今社會已經越來越重視如何對員工進行教育和引導，提倡多作肯定、少作批評，但批評畢竟不能被完全拋棄，它也是一種調動員工積極性的手段。

就像戲劇中總會有一兩個反面角色一樣，管理者的團隊中也不會總是清一色忠誠老實的人。心術不正和蓄意破壞的人暫且不說，比較常見的是有一些驕傲和刁鉆的員工，要么仗著自己以前取得的成績比較驕人，一貫得到管理者的寵愛，就得意洋洋不思進??；要么專門鉆公司和管理者的空子，破壞紀律，對自己的本職工作卻不肯多花費心思。

如果對這樣的員工放任不管，他們就會破壞整個團隊的良好風氣。我們都知道，摧毀比建設容易得多。建立一種良好的秩序可能需要好幾個月的時間，但只需要幾天就能將它毀掉。所以，一旦員工中出現這種“反面模范”，管理者就必須馬上進行批評，以抑制不良現象的蔓延，保持工作環境的安寧，保證其他員工的心態不受影響。

對于這些員工，該批評的時候堅決要批評，不可因礙于人情面子而猶豫。但是，批評只是手段，其作用在于讓員工端正思想、糾正錯誤，而不是一棒子把人打死。有些管理者批評員工時總是不留余地，常常出語傷人或是讓員工下不了臺，這都是現代管理人所忌諱的。像撕破臉面的這種批評手段，能不能起效果尚且不知，但首先就刺傷了員工的自尊，甚至可能永久性地毀滅了管理者與員工之間的關系。

某管理者A先生是個很嚴厲而又情緒化的人，一旦員工在他面前犯錯，就勃然大怒地當場批評，完全不顧員工的承受限度。而且，剛開始往往還能針對員工的錯誤，但說著說著他就越來越憤怒，完全失去控制發起了脾氣，說話越來越傷人自尊。為此，很多員工干不了多長時間便走了，他們說A先生“簡直讓人無法忍受”。

我們來看看另一位管理者B先生。他很善于控制自己的情緒，對員工要求也并不嚴厲，可是手下的員工對他的批評仍然抱著反感的態度，間接地也導致了不少人才的流失。他的問題出在哪里呢？原來，他批評時不給員工留面子，總是當眾點名批評，從來不注意場合。不管被他批評的員工犯了多大的錯誤，他們從來不會主動改正，因為他們首先注意到的是被損害的臉面。

第三位管理者C先生呢，他既不是暴躁易怒的人，也很講究場合和時機，幾乎沒有在第三者面前批評員工的記錄。但是，員工對他的批評接受程度也很低，因為他不懂得批評的技巧。比如，他在批評員工時愛用尖酸刻薄、諷刺挖苦的語氣，喜歡舊事重提，還老拿別的員工來作比較，夸大其詞，以刺激員工的神經。他的氣量讓員工們非常不屑，凡是他作出的指示，員工們總是要打個折扣執行。

這三種類型的管理者是批評不留余地的常見典型。他們共同的特征，就是批評員工缺乏藝術和技巧，時常惹起員工的不滿，不僅達不到他們預期的教育、警告的效果，還往往適得其反，招致員工的逆反心理。他們的批評已經造成了許多員工的對立，造成了管理中危機四伏的局面，而自己還懵然不知，認為只是員工們的故意抵制。

顯然，做管理者做到如此地步是失敗的，而批評作為一種調動員工的積極性的手段，被用得這么失敗也是可悲的。

幸好，并不是所有的管理者都愛犯這樣的錯誤，大部分的管理者都能準確把握批評員工的分寸，既達到教育目的，又給員工留有余地，讓他們有臺階可下。這樣的管理者，才是善用批評手段的聰明人。他們的批評往往能讓員工感到羞愧和感激，一方面對自己的錯誤進行反省，一方面折服于管理者的人格魅力和人性關懷。

即使員工犯了不可饒恕的錯誤，管理者在批評時也別忘了補上兩句安慰或者鼓勵的話，不要讓他產生心灰意冷的念頭，覺得在這個團隊已經沒有臉面再呆下去，在管理者和同事面前永遠抬不起頭來。只要員工還留在你的團隊，他就是你要教育和引導的對象，他的自暴自棄對你決沒有好處。而批評過后的一兩句安慰和鼓勵的話，往往能讓員工牢牢地將教訓記在心里，不斷鞭策自己努力。

§§§第4節　把懲罰制度化

對于現代管理者來說，“人和”固然重要，黑臉也總是要唱的。眾多員工聚集在一起的公司，必然會產生各種各樣的問題與矛盾，管理者要管好一個團隊，就要保證整個團隊健康有序地發展，對干擾和影響正常工作的現象就必須進行管制和處理。

在管理過程中，有時候光是口頭批評或警告，總是缺乏力度和難見實際成效。比如有的員工上班遲到，或者上班違紀，管理者想讓他引起重視，下次不要再犯?？墒牵莺莸嘏u吧，大家天天相處，重話還真不是那么容易說得出口，而且說了也未必有用：對自尊心強的員工，會傷了他的感情，冷了他的心；對那些無所謂的員工，口頭批評對他只不過是不痛不癢。而且，第一次是批評，第二次怎么辦呢？如果扣薪水，扣多少合適？如果還有第三次呢？還有，扣掉的錢怎么處理，會不會被員工認為是自己中飽私囊……

之所以會出現這種混亂的情況，就是因為沒有把懲罰制度化。如果沒有統一的、固定的標準，光靠管理者自己來進行處罰，恐怕很難做到絕對公平。所以，制定相關規章制度，把懲罰制度化，就是一個公司或企業成立伊始便要做到的第一要務，也是管理者必須完成的一項重要工作。

光是向員工獻鮮花，卻不懂得揮舞“制度大棒”的管理者是不合格的，他們不明白管理松弛有度的道理，不懂得用獎勵和懲罰兩種利器來調動員工的積極性。固然，用獎勵能夠促使員工勤奮地工作，可是人都是有惰性的，沒有制度來規范，沒有懲罰來作為保障，怎么能互相呼應，產生最大的調動效果呢？

制度中可以明文規定違紀應受的處罰，員工如果違反或觸犯，直接就按照制度來處理。這樣，就免去了一些管理者“開口難”的尷尬和“無法可依”的盲目，同時杜絕了任何不公平現象的產生，制度面前人人平等。員工對此也往往不會排斥，他們事先便明白違規的后果，一旦違規便應該作好承擔的心理準備。

聯想集團有項制度：開會遲到就要罰站。連集團主席柳傳志也被罰過三次。據說，被罰過的人員還真是不少，但柳傳志仍然十分肯定它的作用，稱在無數人被罰之后，出了問題就要受罰的觀念就深入人心了，不管誰都不例外。所以，“公司員工都覺得很公平，聯想這個團隊的精神也就上去了。”越是成功的公司，嚴格按照制度懲罰執行得越徹底，員工行為越規范，團隊的工作越有效率。這種調動力之強大，從中可見一斑。

除此之外，考慮到制度對團隊中每一分子所具有的強大影響和約束力，管理者也要學會從根本上尋找不良現象的原因，并及時引起重視，對制度加以完善。只有這樣，才能使自己的管理更全面，實施懲罰時依據更充分，員工們也有更多的規范可做參考，有目的地進行避免。懲罰不是目的，只是一種手段，管理者最根本的目的還是調動員工遵守規范。

有這樣一個小故事：七個人住在一起，每天分一大鍋粥。因為粥總是不夠，所以他們決定采用輪流分粥的辦法。結果七天下來，每個人都只有在自己分粥那天才能吃飽，其他六天都要挨餓。于是，他們又推選一個品德最好的人負責分粥?？墒?，其他六人從此都挖空心思地想要討好他、拉攏他，搞得烏煙瘴氣。他們只好成立了三個人的分粥委員會和四個人的評選委員會，每天都為分粥爭吵不已，誰也吃不上熱粥了。

最終，他們建立了一個制度：還是每天一個人輪流分粥，但要等別人都分完了，最后剩下的那份才是分粥人的。為了不讓自己分得最少，分粥的人每次都會仔細地做到平均，七個人終于可以和氣安樂地過日子了。

同樣是七個人，不同的制度就產生了不同的風氣。同樣，一個團隊如果有不良的風氣或現象，一定有制度上的缺陷。管理者應當認識到：在懲罰員工之前，首先要尋找制度的原因，對它不斷作出完善。只有這樣，才能從根源上清除妨礙調動員工的不利因素，最大化地讓員工動起來。