§§§第1節　獎勵像美食，八分飽最健康

現代管理者面對的挑戰和變化太多了：日新月異的管理觀念，越喊越響亮的“尊重員工需求，要引導不要抑制”的口號……可能是太過急切要彌補以往認識的不足，管理者們開始爭著要滿足員工的各種需求，想盡辦法調動員工的積極性！于是乎，各種各樣的物質精神獎勵都來了，管理者還惟恐員工們“吃不飽”，變著花樣地想新招。

可是，世界上有這么一個真理：凡事走向極端就是走向了謬誤。再好的東西也禁不起過度泛濫，獎勵也是如此。如果管理者不加節制，只是一味地給予員工獎勵，對員工和企業未必就有好處。過猶不及，獎勵始終只是管理者調動員工的手段之一，它不是萬試萬靈的仙丹妙藥，吃一粒就能百病全消。而且從另一個角度來看，獎勵更像是一種興奮劑，它有相應的副作用，不能夠敞開了吃。

1.管理者要謹慎擴充獎勵渠道

有些年輕有沖勁的領導，嫌表揚、加薪、獎金和提升等獎勵方式太過老土，覺得只要值得獎勵的人和事都可以獎，形式不一。于是常常隨興地作出獎勵承諾，也不管能不能兌現，也不想是不是妥當，話一旦出口，再難收回。事后仔細考慮，又覺得后悔，或者做不到干脆取消。像這樣的獎勵，還不如不給的好。

有些獎勵通常都和制度規定不相符合，但卻很受員工歡迎的。比如，獎勵員工暫住單身宿舍、獎勵員工公司未賣出的產品、額外創立一些獎金名目，等等。這樣做的后果，只是帶頭模糊了獎勵的制度觀念，讓員工以為只要打著這一名義，就可以毫無顧忌地侵占集體的利益。這樣做還有另一個惡劣后果，就是喂大了員工的胃口，讓他們瞄準了一切可能成為獎勵的公司財產和公司權益。如果所得不能滿足他們的要求，員工還會覺得公司對自己有所虧欠，反而留下解不開的心結。

肯德基在上世紀80年代登陸中國，第一家店開設在北京。當時店內有一個規定：每天5點以后，未賣掉的食品當場銷毀，決不能留到第二天再賣。但是，由于肯德基食品價格在當時相對較高，每天賣剩的食品很多。有人覺得銷毀這么多美味太可惜，就建議管理者將它們作為一種獎勵讓員工帶走，以慰勞他們一天的辛苦。但是肯德基的管理者斷然拒絕了：“對于員工的辛勤工作，我情愿支付額外的獎金也不愿這樣做。如果這么做了，員工為了得到更多的食品，就會在每天5點之前炸更多的食物，而且不積極將它們賣出，好剩下更多。這樣對整個公司沒有一點好處。”

這個管理者的想法是正確的，他清楚地知道，什么方式的獎勵最有利，什么方式的獎勵反而對團隊有害。掌握這個分寸，是有效運用獎勵手段的前提。

2.管理者對員工的獎勵不可以太過

許多領導看到員工做出了成績，心里十分高興，覺得實在應該提倡，于是又是表揚、發獎金，又是提拔的，惟恐冷了員工的心，熄滅了他的熱情。但是，像這樣獎勵，表面上熱熱鬧鬧，風光無限，老板員工都高興；實際上，管理者可能已經開了一個“重獎”的先例，員工也不知不覺間變得驕傲起來，或者要求越來越高。下一次他再表現良好，或者其他員工做出類似的貢獻，當然還會指望管理者照著當初的規格獎勵，否則就會覺得吃虧，沒得到公平待遇。這個時候，員工就沒有那么容易被調動了，一般的獎勵也激勵不了他了。

管理者要知道，員工一次貢獻的價值和影響終究是有限的，它不能永遠地創造價值。而且考慮到其中公司所花費的財力、物力，還有將成果具體轉化為效益所需要的成本，實在應該稍稍地控制一下獎勵的規模。

比如某員工拉到一筆數額為5萬元的業務，其中公司凈賺1萬元，管理者卻當場發給員工5000元的獎金，還許諾讓他提成幾千。這一來二去，加上付給該員工的固定薪水，公司幾乎沒得賺。公司賺得少，效益就不會好；公司效益不好，員工收入也不會高。這樣的過度獎勵，從長遠來看對誰都沒有好處。

而且下一次再有員工拉到業務，如果管理者不按照這個比例發獎金，員工會答應嗎？員工從自己的眼前利益考慮，覺得滿意了，掌控大局的管理者卻是有苦自己知。

單純對員工來說，習慣于鋪天蓋地的獎勵也不好。當他的胃口越來越大時，恐怕沒有多少管理者滿足得了他，這是其一；其二，有些事情還是謙遜更有益，不驕不躁才能持續保持事業的發展。自己的成功也有公司和同事的貢獻，懂得這一點對員工沒有害處。

現代人主張凡事適度，工作不能超過八小時，睡覺不能睡十分，鍛煉不能太激烈，吃飯也要吃八分。獎勵就像美食一樣，再美味的宴席吃太多也有害身體。如果只吃八分飽，反而對公司、對員工的“健康”都有利。

§§§第2節　一句恰當夸獎，勝過黃金萬兩

應該說，現在不重視激勵員工的管理者已經越來越少，沒有人敢忽視調動員工積極性所產生的巨大作用。正是出于這樣的考慮，管理者們競相在公司內設立獎金、提成和晉升制度，把員工的工作績效和收入地位緊密地聯系起來，希望能起到提高員工干勁、增加工作效果的作用。許多管理者甚至不惜下重注，投入“血本”，只求能增強員工工作的動力，好好地替企業和自己辦事。

當然，這是一個很有效果的辦法，確實也吸引了員工的注意力，催化了許多人才的產生。但是，如果管理者以為這樣就可以全面激發員工潛力，或者員工不會需要其他形式的調動，那就大錯特錯了。利益能鼓動人，但員工也需要事業上的成就感來使自己得到滿足。

美國人本主義心理學家馬斯洛認為，人的需要分為不同的層次，由低到高分別為：生理需要、安全需要、歸屬感和愛的需要（如感情，親情、愛情、友情）、受人尊重的需要（如名譽、社會地位）、自我價值實現的需要（如事業）。在得到了利益滿足之后，員工更加重視能否受人肯定、能否實現自我價值。而這些，都是管理者可以用夸獎來給予滿足的。

每一個人都會有一種被世人認同的成功欲，當他的學習或工作取得了一些進步時，如果作為管理者的你注意到這些細微的變化，及時給予鼓勵，他便會更加努力；如果管理者對于他的進步漠不關心、視而不見，便相當于是對他的一種冷落和打擊，這樣就很難調動員工的積極性了。

贊美員工對于管理者來說是相當重要的，一句恰當的夸獎勝過黃金萬兩。對于那些雄心勃勃、矢志進取的員工，適當地給予夸獎要比發獎金更能激發起他的斗志。而對于那些不求進步，保持現狀的員工，適當地給予夸獎也能幫助他發現和肯定自己的才能，從而找到發展的方向。也許，還有極少數員工對夸獎完全無動于衷，只追求利益的滿足，這樣的人不堪大用，不夸獎也罷。

美國石油大王洛克菲勒，是一個白手起家的經營天才。他靠著自己敏銳的嗅覺，逐漸積累財富，生意越做越大，直到成為美國最大的石油公司的總裁，一手締造了“洛克菲勒帝國”。

當時，美國的工人們極度仇視資本家，到處都掀起罷工浪潮。洛克菲勒的石油公司也未能幸免，工人們的罷工不僅導致整個公司陷入了停業狀態，還聲稱要把洛克菲勒吊死在蘋果樹上。為了挽救這種嚴峻的局面，洛克菲勒采用了不同于其他資本家的解決辦法：他先是花幾個禮拜的時間深入到工人之中，去了解他們的工作，然后公開在工人面前發表演說，毫不吝嗇地對工人們給予夸獎。

他的恰當夸獎產生了神奇的效果，不但平息了工人們的仇恨，讓他們知道了“上頭”對他們的辛勞和成績并不是視而不見，還使他在工人中贏得了威望，拉近了與工人之間的距離。

當然，我們不能否認洛克菲勒是用了拉攏人心的手段，目的是對工人進行勸說。但是，至少他成功了，不是嗎？如果他采用嚴厲責備或者恐嚇的辦法，相信得到的只會是更多的憤怒、更多的仇恨和更多的反抗，后果將會十分嚴重。比起其他以利益引誘工人的資本家，洛克菲勒顯然要高明得多。

夸獎員工容易，恰當地夸獎員工卻是一件難事。管理者在夸獎時如果不掌握一些技巧，就會變成“不恰當的夸獎”。

首先，管理者一定要出自真心。如果只是為了鼓動員工做事而夸獎，功利的目的寫在臉上，只會招致員工的反感。

其次，夸獎要因人而異。有的員工喜歡別人肯定他的工作成果，有的員工則喜歡別人表揚他的工作態度，正是“蘿卜青菜，各有所愛”，管理者一定要注意。

最后，夸獎一定要實在，不要漫無邊際。有的管理者只想著滿足員工的虛榮心，往往“夸過了頭”，等員工回過味來，對你的夸獎也就不以為然了。