項目管理將站到21世紀管理舞臺的中央，21世紀將進入項目管理時代！

——管理學大師湯姆·彼得斯（Tom Peters）

項目管理無處不在。根據世界銀行的統計數字，總固定資產項目占全球國民生產總值（GNP）的20%，即7.5萬億美元的產值與項目有關；如果把企業對新產品開發、廠房建設等方面的私有投資都考慮進去，全球的實際數字應該在12萬億美元左右，接近于全球GDP的1/3。任何組織的戰略和個人的目標都必須通過有效的項目管理來實現。項目管理對組織的成長和可持續發展有著深刻的影響——從新品研發到新品上市，從服務平臺建設到服務質量提升，從組織變革到流程改進……如今，提升項目管理能力已經成為企業成功的必備條件。

項目管理對企業經濟收益有著驚人的影響。普華永道2007年對全球組織的項目管理成熟度的調查表明，全球只有30%的企業項目達到了預期的目標，50%的項目失敗源于不良的項目管理。雖然組織與個人對項目管理應用的需求日益增長，但并不是所有的企業都已具備從項目管理中獲益的能力。很多企業還僅僅停留在單項目的計劃制定與監控層面；很多企業已經不自覺地在進行單項目和多項目的管理，但是無法將組織級項目管理的體系和方法整合在一起；很多企業在苦苦思考和摸索適合自己的項目管理方法論，卻無法衡量自己在行業內或在對照標準中所處的準確位置，缺乏制定持續改進計劃的必要依據。在企業發展的過程中，僅僅依靠單項目或多項目管理標準和方法的應用已無法滿足現代企業迅速成長的需要，管理人員迫切需要系統化的組織級項目管理框架和工具，以利于認識和了解企業目前的項目管理水平和在同行中的地位，找出與同行領先企業之間以及現狀與目標之間的差距，找出改進的方法，并建立相應的流程與制度。

項目管理既是一門科學，又是一門藝術，是將標準化模式和靈活創新有機結合的過程。本書通過對組織級項目管理全球標準的解析，以及對中國項目管理標桿企業實踐案例的分析，希望在全球化標準與本土化實踐之間建立橋梁。本章通過對組織級項目管理的概念和標準選擇進行闡述，為后續各章的學習奠定基礎。

1.1 組織級項目管理概述

1.1.1 組織級項目管理的引論

2010年Gartner對130個組織進行了一次調查，了解他們如何定義項目成功。德勤公司的總監Mohnkern在PMI全球高管理事會上分享了調研的結果，如圖1-1所示，他強調項目的成功和公司追求的戰略結果是有差別的。調研結果顯示了組織定義項目成功時七個因素所占的比例：在預算內完成、按時完成、與原定的設計保持范圍一致、對創新有貢獻、和公司戰略保持一致、對收入有貢獻、增強競爭優勢。

范圍、時間、成本構成了項目管理中的經典三角約束關系。然而，這三個因素加起來只占到了結果的40%，如圖1-2所示。也就是說，即使成功地實現這三個目標，在公司來看還沒有實現公司所認為成功的一半。如圖1-3所示，除上述三個因素以外，其余的三個因素占到了結果的60%，這三個因素是：和公司戰略保持一致、對收入有貢獻、增強競爭優勢。

顯而易見，對于組織整體而言，項目管理的成功并不是通過任何單項目的管理所能夠實現的目標，只有從更宏觀的視角來考慮，做好組織級項目管理，才有可能將項目的成功從偶然變成必然。

1.1.2 組織級項目管理的定義

根據項目管理協會（Project Management Institute，PMI）的定義，組織級項目管理（Organizational Project Management，OPM）是基于組織目標市場的價值戰略，跨越所有的項目管理層次對于組織中的人、流程和知識的一種整合方法，以幫助組織取得更好的績效、更好的成果和可持續的競爭優勢。

在這一定義中以下幾個關鍵詞需要引起關注。

●組織：組織是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而形成的集體或團體。組織的具體形式有公司、機構、協會、社團，或前述組織形式中的業務單元、職能部門、分支機構或基層代理等。組織可以分為營利性組織、非營利性組織及政府部門三類。

●組織級：組織級是指通過組織將各個人聯系起來，做一個人無法做的事；組織級是從組織層面來整合與要做的事情相關的人、資源及其之間的相互聯系。

●所有的項目管理層次：所有的項目管理層次是指每個組織中獨特的項目管理方法，有些組織有項目、項目集和項目組合，有些組織只有單個項目的管理。所有管理層次意味著根據組織的需要，將科學的項目管理方法同時應用于需要的項目管理層次中。

●整合：組織級項目管理不是一個單一的事務，而是許多事務的正確組合。

●人：僅僅依靠個人的能力并不能保證項目成功。

●流程：組織級項目管理通過對實現公司戰略的流程應用標準化、可衡量、可控制和持續改進的階段來實現改進。

●知識：所有被應用的過程都從PMI的《項目組合管理標準》、《項目集管理標準》和《項目管理知識體系指南》（《PMBOK?指南》）中總結出來的良好做法。

1.1.3 組織級項目管理的范圍

組織級項目管理確保組織的戰略目標得以實現，包含以下內容：

應用項目組合管理標準，挑選和授權正確的項目，通過投資組合正確地分配和部署資源，并持續監控項目的整體績效，這是實現項目集管理和項目管理價值的前提。

應用項目集管理標準和單項目管理標準，管理項目集并且正確實施項目管理，確保這些項目的產出成果實現了項目集管理所期望的收益，從而實現從戰略價值的最優化交付。

管理組織環境，綜合平衡組織文化、經濟影響、項目管理對組織的影響、企業內外部環境因素、項目組合、項目集、項目之間的交互影響，從而實現從戰略到執行、到實現商業價值之間的無縫鏈接。

根據對目標市場的價值戰略分析，將OPM應用于組織戰略目標到商業價值實現之間的管理過程，可以幫助公司取得更好的績效、更好的項目結果和可持續的競爭優勢。

1.1.4 組織級項目管理的流程

根據2012年PMI發布的關于OPM3?的標準介紹文件，OPM的流程與項目管理中的其他過程一樣，如圖1-4所示，也由輸入、工具與技術、輸出三個部分組成。

OPM的輸入就是組織的愿景、使命、戰略、市場和資源；項目組合管理、項目集管理、項目管理和組織環境是組織級項目管理的工具，也是確定優先級、業務需求和執行的技術；最終實現績效的提升，產生組織期待的經營成果。

在組織的戰略價值鏈中，戰略與商業價值之間的關系如圖1-5所示。

戰略包含了以下因素：

●愿景和使命的表達；

●市場和競爭的取向；

●發展和增長的方向；

●成功的評價和測量。

首先，組織創造了一個能夠反映組織愿景和使命的戰略。戰略指明了目標市場和組織競爭策略，并為組織的發展和壯大指明了方向。在戰略的指引下，組織才能建立有效的績效評價機制。戰略價值鏈的末端當然是商業價值的實現。在兩個端點之間有一個轉換的差距，組織必須想辦法彌補這個差距才能交付價值。

那么，組織戰略價值鏈的持續發展是如何通過OPM實現的呢？圖1-6呈現了戰略價值鏈中，通過OPM彌補前述差距、實現戰略價值鏈持續發展的過程。

項目組合管理的價值決策包含以下因素：

●對利益干系人的整合；

●戰略成功的目標；

●投資的選擇和管理；

●資源配置。

彌補轉換差距的第一個因素是項目組合管理。首先需要整合利益干系人的期望，將其分解為支持戰略成功的若干目標，建立標準決定組織應選擇什么樣的投資來達到目標，根據標準選擇投資，為選擇的投資配置資源。

其他彌補轉換差距的因素是項目集和項目，以及對成果的交付。通過建立和管理項目集來優化戰略價值的實現，通過執行項目集來獲得驅動業務產出的結果；通過項目的執行來交付預期的業務成果。

戰略價值鏈的另一套重要因素是傳達重要數據的反饋回路，組織以此來管理整個價值鏈。圖1-6中呈現了三條信息反饋回路，說明如下。

第一個回路是業務影響分析。組織對交付成果的數據進行分析，這些數據使得組織以投資項目的成果為基礎來決定對業務的影響。

一旦業務影響分析完成，組織就會根據交付的成果和不斷變化的市場條件對項目進行評審和調整，即圖1-6中的第二個回路。

最后一個反饋回路由項目的成果和關于是否能實現預期商業價值的判斷組成的。這個信息被反饋給組織戰略，作為組織戰略更新時的輸入內容，以便重新開始戰略價值鏈中的戰略實現和交付。

1.1.5 組織級項目管理的價值

PMI在2012年所做的名為Pulse of the Profession的專業調查顯示，在過去兩年中，隨著標準化項目管理實踐應用程度的不同，項目結果呈現出了如圖1-7所示的趨勢。

由圖1-7可見，更好的項目表現來自對組織級項目管理流程的廣泛應用。專業調查結果顯示，當組織中僅有一些部門應用標準化的實踐，能由績效衡量出來的差別是不明顯的。只有當整個組織都廣泛應用標準化項目管理實踐時，才能產生更好的項目性能和項目績效。

科茲納博士在《組織級項目管理成熟度模型》一書中通過圖1-8對項目管理的價值做了最顯而易見的詮釋——通過較好的項目管理實踐，公司當前的股價將超過原設定的目標股價。

科茲納博士在書中指出項目管理的成本經過一段時間后會趨于持平，而改進項目管理帶來的額外收益卻是不斷增長的——如圖1-9所示，圖中的問號標記（？）通常出現在一個組織已經對項目管理做了堅定承諾之后的2～5年之間。當然，這里只是參考數值，時間的長短取決于組織多方面的綜合因素。

我曾經聽過一位企業的項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）負責人講述的故事：她向公司董事長匯報組織級項目管理的工作規劃時，報告中引用了科茲納博士在《組織級項目管理成熟度模型》一書中的圖1-9，來說明項目管理的成本及收益的時間規劃。董事長聽完報告說：“這套方法非常好，請盡快與同事們分享。但是你必須知道，我們現在面臨的都是每天出現了就要立即解決的事情，一個問題不及時解決，就會立即產生一系列的連鎖反應，沒有任何一件事情可以等待兩年以上，所有的行動必須加快，加快，再加快！”顯而易見，如何加快圖中問號標記出現的時間，是高層管理者最迫切想要解決的問題。

現在項目管理已經不僅僅被單純視為管理項目的工具和方法，而是要將項目管理與組織的戰略管理聯系起來。從制定戰略計劃和資本預算，一直到組織內部的改革，項目經理們時刻都在推動組織內部的行動計劃，幫助組織保持業績和戰略間的一致性。然而，要想真正在項目管理中實現卓越，領導人就必須評估組織的項目管理成熟度，并且通過持續改進項目管理過程來提升組織競爭力。

幾十年前，企業也許有權選擇是否采用組織級項目管理的方法，但今天的事實是：企業的生存和發展很大程度上取決于它以多好和多快的速度來實施組織級項目管理。通過應用組織級項目管理方法來提高項目成功率和實現戰略目標將成為企業勢在必行的選擇。而提升組織級項目管理能力的國際標準，就是組織級項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3?）。

1.2 OPM3?與組織級項目管理的關系

1.2.1 OPM3?標準在PMI標準體系中的位置

如果說《PMBOK?指南》是全球公認的單項目管理國際標準，那么《組織級項目管理成熟度模型（OPM3?）》就是全球公認的評估組織級項目管理能力的國際標準。

OPM3?標準與PMI發布的其余各項標準共同構成了PMI的項目管理標準體系，共同促進組織戰略目標實現，如圖1-10所示。

關于PMI標準體系中各標準的簡介，以及OPM3?與各項標準之間的關聯如表1-1所示。

表1-1 PMI標準體系簡介

續表

1.2.2 OPM3?標準概述

《組織級項目管理成熟度模型（OPM3?）》（第2版）是基于PMI的《項目管理知識體系指南》（PMBOK?指南）（第4版）、《項目集管理標準》（第2版）、《項目組合管理標準》（第2版）這三個標準建立起來的一個組織級項目管理成熟度模型。在組織戰略規劃和執行這一范疇內，OPM3?與這些標準是匹配的。OPM3?由知識、最佳實踐，以及組織級項目管理成熟度評估過程組成。

世界上任何組織，無論屬于何種行業、具有多大規模或者當前達到了什么樣的成熟度，都可以有效地使用OPM3?。OPM3?為組織提供了一個成熟度改進模型，它能使組織通過采納一種對單項目、項目集和項目組合進行管理的結構化方法，根據組織的戰略，選擇并執行正確的項目，并使得戰略取得成功。通過應用OPM3?通用最佳實踐，能夠促使組織持續地獲得出色的結果。

PMI推出的OPM3?標準，提供了有關的基礎知識，同時，PMI還提供了一個綜合性的軟件工具（OPM3? ProductSuite?）和認證培訓計劃，用來培養經過PMI認證的OPM3?評估師和咨詢師，以由他們來指導組織通過OPM3?專業測評工具（OPM3? ProductSuite?）進行評估與改進。

OPM3?能夠客觀評價組織級項目管理成熟度現狀，通過與國際上通行的項目管理最佳實踐相比較，向組織提供尚未實現的項目管理最佳實踐一覽表，找出組織當前的不足與差距，為組織提供持續應用和改進項目管理最佳實踐的結構化方法與途徑。通過OPM3?來進行組織級項目管理測評和改進，企業可以明確哪些國際上通行的項目管理能力是自己所不具備的，也可以清晰地了解如何實現和塑造這些能力，通過發展和提高所需的能力，OPM3?可以有效地幫助組織提高項目成功率以及增強組織的戰略執行能力。

1998年，PMI設立專門的OPM3?項目，開發組織級項目管理成熟度模型作為組織級項目管理的全局性標準。與僅僅管理單個項目的能力不同，OPM3?的目的是指導組織培養實施戰略所必需的組織級和多項目管理能力。此外，OPM3?可用于幾乎所有行業、所有規模和所有類型的組織。OPM3?是由來自幾十個國家的800多名項目管理研究人員組成的項目團隊，歷時六年研究開發的成果。在項目過程中，OPM3?研究人員分析了當下通用的其他27個成熟度模型；全球數以萬計的項目管理從業者組成了五個研究分隊，收集他們各自領域內的項目管理實踐；從而為OPM3?體系的建立提供了寶貴經驗。OPM3?指導小組確定了從“瀑布模型”開發模式轉變到更接近“快速原型開發”的戰略；確定了將OPM3?研究與設計工作中更緊密地團結作為“主題專家”的項目管理專業成員的戰略。OPM3?項目團隊通過采用頭腦風暴技術、開發因果模型、調研客戶需求、開發過程模型、建立質量屋、開展α測試、設定標準格式、開展β測試等一系列工作。最后，終審小組在PMI標準項目專家的帶領下，通過β測試者、較大的OPM3?社團、主題專家、PMI本身共同進行三輪獨立測試，幾經修改和審核，最終提交給PMI發布。

OPM3?為組織級項目管理科學的發展提供了一個起點，OPM3?為組織帶來了深遠的影響——組織通過使用OPM3?來學習知識和實施評估，最終提升組織級項目管理能力以實現成功。

1.2.3 OPM3?與項目成功的關系

項目成功包含以下兩個要素：

●個人項目管理能力的發展；

●組織級項目管理能力（成熟度）的發展。

要想實現項目成功，需要在個人和組織兩個層級的管理能力發展中處理好平衡關系。

個人項目管理能力和組織級項目管理能力與項目成功的關系如圖1-11所示。

個人項目管理以PMBOK?為指導，基于PMCD框架發展項目經理的個人能力，通過PMBOK?中的項目管理方法和流程指導項目完成，提高單個項目的績效和成功率。

組織級項目管理以OPM3?為基準，提高整個組織的項目管理水平以實現組織效能的提升，通過項目集管理標準和項目組合管理標準指導項目組合和項目集完成，提高多項目的績效和成功率。可以看到，組織級項目管理實現了單項目、項目集和項目組合等各項目層次的整合管理。而且，組織能力發展路徑上的OPM3?標準對于個人能力、單項目管理也有積極的促進作用，與個人能力發展路徑上的標準相結合，共同推動了組織戰略目標的實現。

1.2.4 OPM3?的價值

OPM3?提供了一個框架評估組織以下四方面工作的成熟度：

●項目組合管理，以最佳方式使用組織的能力和競爭力。

●項目集管理，以最佳方式實現所需的利益和結果。

●項目管理，以最佳的方法完成項目工作。

●組織驅動，以最優化的結構、文化、技術、人力資源管理來促進戰略目標的實現。

OPM3?對組織中各類干系人的主要價值如表1-2所示。

表1-2 OPM3?對組織中干系人的主要價值

1.2.5 OPM3?與其他成熟度模型的對比

組織級項目管理成熟度模型是很重要的專業評估工具，是項目管理發展進程中的一個重要方法。基于基準信息，成熟度模型能夠識別組織的優勢與劣勢，可以評估項目管理的發展程度，并對組織所需的資源進行戰略規劃。除此之外，成熟度模型還能夠作為衡量不同組織和行業之間項目管理績效的基準。

組織級項目管理成熟度模型在不同的知識體系中有不同的定義方法。OPM3?是國際權威的組織級項目管理標準，同時也是眾多成熟度模型中的一種。

首先，什么是成熟度模型？

成熟度模型作為一種描述性的框架，描述了各個不同領域的有效管理方法和流程的特征，如戰略業務規劃、業務開發、系統工程、項目管理、信息技術或人力資源管理領域等。這些模型都遵循這樣的基本原則，即每個方法和流程都依賴一種或幾種勝任能力，而相應的勝任能力又都能夠被加以度量和評估。這種評估能夠確定每個流程、方法已經達到了何種成熟度：成熟度標尺的低端表示流程、方法很不正規，其高端則表示組織具備了正規的流程和方法。這樣的成熟度連續譜代表了一個線性的通向成熟做法的漸進過程。在目前已經開發出來的成熟度模型中，有若干種模型都采用了五個遞增的成熟度等級：從初始到可重復、詳細規定、可管理，最終達到優化或持續改進。

成熟度模型通常有以下幾個特點：

●一個實體的發展被簡化，并且被表述為有限個成熟度等級；

●每個層級被某些特定要求所區別，實體需要滿足該層次的所有要求；

●層級排列的順序，從初級一直到終極（完美狀態）。

對成熟度模型進行統一的定義是項目管理發展自身的需求。Khoshgoftar在研究論文《Comparison of Maturity Models》（IEEE，978-1-4244-4520-2/09）中，選取了不同的成熟度模型，并對其進行了對比。這些成熟度模型的組成要素和特點都各有不同，無法被統一合并。Khoshgoftar的研究論文通過對幾種主流成熟度模型進行選定參量的比較，希望從中選出最優的模型，如表1-3所示。

表1-3 成熟度模型的對比

1.發布方：可靠的發布者；

2.范圍：模型的覆蓋范圍；

3.層級：成熟度模型的層級數量；

4.離/連：所采用的成熟度模型層級是離散還是連續；

5.細節：得到考慮的因素數量；

6.發表日期：此次對比針對發表時間在2000—2007年之間的研究；

7.標準：模型設計基于的標準；

8.成熟：成熟的定義；

9.組織戰略：是否考慮組織戰略；

10.項目管理：是否覆蓋項目管理過程；

11.集群管理：是否覆蓋項目集管理過程；

12.組合管理：是否覆蓋項目組合管理過程；

13.涉及面評估：模型所涉及的范圍；

14.評估難度：評估過程的困難程度；

15.評估成本：用于評估的支出；

16.定量結果：展示定量的結果；

17.定性結果：明確的鑒定結果；

18.組織優劣：指出組織的優勢和弱點；

19.持續評估：是否進行后續評估；

20.培訓難度：模型的培訓對于相關工作人員和評審人員來說構成了多大的難度；

21.承諾持續改進：是否保證持續改進；

22.可供選擇的改進建議：是否提出優化方案；

23.提升優先級：決定組織改進的優先級；

24.支持：來自出版商的支持；

25.新版本：是否與時俱進；

26.易于執行：模型的執行是否容易；

27.簡明易懂：模型是否簡明易懂。

表1-3表明，就這些參考變量而言，OPM3?是最適合的成熟度模型，其優勢表現在：

●參考的是作為統一標準的PMBOK?；

●考慮了戰略管理；

●考慮了項目管理、項目集管理、項目組合管理；

●相比于大部分成熟度有五個分立的分級模型，OPM3?采用了連續的分級方式；

●數量可觀的最佳實踐和能力展示了更多的細節；

●發表日期較近；

●發行方為PMI——國際權威的項目管理組織；

●有評估工具和專用的軟件進行數據分析；

●不斷實現自身的完善；

●提供了可選擇的發展建議；

●模型可識別組織的優勢和弱點；

●PMI的支持；

●強調了持續改進和提升優先級的重要性；

●對于使用者來說，簡明而易于理解；

●花費不高；

●模型易于應用；

●模型應用廣泛，并不針對某個特別行業。

此外，就軟件業非常流行的CMMI?與OPM3?之間的關系，PMI曾經有過專門的研究報告分析兩者的關系。

在表1-3中，能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI?）簡稱能力成熟度模型，是鑒定企業在開發流程化和質量管理上的國際通行標準，在全球軟件生產領域占據重要地位。CMMI?是由美國國防部與卡內基·梅隆大學軟件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）共同開發和研制的，其目的是通過整合傳統獨立的各個組織功能，改善系統工程、軟件工程、采購管理和服務交付中的相關過程，以實現提高組織成熟度的目的。

OPM3?及其配套產品套裝（OPM3? ProductSuite?），由PMI研發，其目的是幫助組織在各個項目中貫徹組織戰略，覆蓋組織級項目這一層次的管理工作。

CMMI?與OPM3?的差異有以下兩方面：

●通過表1-3中的對比（表中灰色方格）可以看到OPM3?對比CMMI?也有著優越性：其中，關于評估和培訓的難度這兩項指標，CMMI?高，OPM3?較低。

●重點關注領域的差異。如圖1-12所示，雖然兩者也有著相互重疊的關注領域——項目管理，但前者更強調系統工程建設，而后者則在組織級項目管理上投入主要的精力。

PMI和SEI建議，一個組織應該在使用OPM3?和CMMI?時進行聯系、對比和參照，而不是孤立地使用兩種方法或者僅選擇其中一種。同時使用兩種方法對自身現行整體成熟度進行觀察，這樣得到的結果將更加細致、可靠。

一家美國的大型全球性公司志愿開展了一項模擬實驗：針對一些預設的公司需求采用OPM3?和CMMI?的聯合方式進行檢測。實驗發現，當僅僅使用一種模型的時候，檢測的范圍將受到限制，可能會漏掉一些重要發現；單獨運用OPM3?的時候，在產品質量管理領域（如驗證中的同行評判）的改善將不會很明顯；而單獨實施CMMI?的時候，在項目組合管理領域（如項目組合資源規劃）的改善機會將很有可能被忽略。圖1-13說明了兩種成熟度模型覆蓋領域的差異。因此，對于CMMI?的測評體系而言，要提高項目組合等高層次的項目管理能力也需要借助OPM3?的測評方式。

綜上所述，在提高組織級項目管理能力的需求下，OPM3?擁有實用、通用、可擴展、靈活、準確、簡明、易懂、易使用、易改進等顯著優勢，可以說，OPM3?是現今通用行業的組織級項目管理成熟度模型的最佳選擇。

1.2.6 OPM3?在PMI（中國）項目管理大獎中的應用

首先對PMI、PMI（中國）以及PMI（中國）項目管理大獎進行簡要介紹。

PMI于1969年成立，是全球領先的項目管理從業人士及組織的會員協會。PMI由超過191個國家的約60萬名會員和認證人士的專業協作社區組成。PMI通過有效的規劃、組織和緩解風險，讓個人和組織實現期望的收益和價值，促進項目管理專業的發展。PMI開發全球標準和認證，進行研究和出版研究成果、鑒定大學課程，制定解決方案來滿足個人、政府和企業需求。PMI是全球項目管理專業的意見領袖和知識資源。

PMI制定和出版的《項目管理知識體系指南》（PMBOK?指南）以11種語言在全球185個國家發行超過360多萬冊，是事實上的項目管理國際標準。

PMI于2005年在北京設立中國代表處，2008年年底，為更好地推進項目管理的科學化、職業化和全球化，提高中國各類組織機構對項目管理價值的認知度和認可度，并促進其應用項目管理為組織創造績效，PMI（中國）正式成立。目前，中國已有超過90萬人參加了項目管理培訓，超過5萬人通過了PMP?認證，超過5000人成為PMI會員。中國成了全球除美國以外已得到PMP?認證人數最多的國家。預計在未來十年內，中國的PMP?認證人數將會達到15萬。

PMI高管理事會（GEC）就是由PMI發起成立的，是全球最重要的項目管理交流組織，會員資格要求嚴格，精英云集，為促進企業業務發展提供服務，并正在引領未來項目管理專業的發展方向。目前，全球已有65個公司及組織成了PMI高管理事會會員。目前，GEC有五家來自中國的組織成員，分別是華為技術有限公司、中興通訊股份有限公司（ZTE）、中國海洋石油總公司（CNOOC）、海洋石油工程股份有限公司（COOEC）及中國石油工程建設有限公司（CPECC）。

PMI項目管理大獎（PMI Professional Awards）在全球范圍內設置13個獎項，包括年度項目大獎、杰出項目管理獎等。

PMI（中國）項目管理大獎創立于2010年，其宗旨是通過協會的平臺促進中國企業項目管理最佳實踐的發展，并推廣在項目管理方面獲得成功經驗的優秀企業與項目。PMI（中國）負責設計整體評選流程，組織評審委員會，邀請企業參選，并最終在PMI（中國）年會上對獲獎企業進行頒獎。在為期4～5個月的評獎過程中，評審委員將會對參選企業的資料進行仔細閱讀和甄選，并實地考察入選企業，對組織申報項目及企業項目管理進行深入了解。在此過程中，評審委員會還將對入選企業的項目管理進行指導，提出可行性建議，使得所有入選企業都能獲得項目管理能力上的提升。同時，大獎的設立亦旨在更加充分和廣泛地分享中國項目管理標桿企業的項目管理最佳實踐經驗，形成一套符合中國企業實際需求的行之有效的方法。

項目管理辦公室（PMO）是真正提升組織級項目管理能力的關鍵管理部門，是將組織的戰略轉換為成功結果的關鍵所在。在2011年的第二屆中國項目管理大會中，項目管理協會第一次在中國設立了PMO專業獎項，包括年度PMO大獎和杰出PMO獎，旨在體現《項目管理知識體系指南》（PMBOK?指南）和《組織級項目管理成熟度模型》（OPM3?）這兩大重要標準共同強調的先進的理念——標桿對照和最佳實踐。PMI（中國）項目管理大獎的評獎過程是世界上第一次成功運用OPM3?測評方法進行的項目評獎，因而對于OPM3?本身的發展也具有里程碑式的意義。

PMI（中國）項目管理大獎的評估流程如圖1-14所示。

2011年PMI（中國）項目管理大獎是全球首次成功應用OPM3?標準作為評判標準之一的大型項目管理賽事，一方面說明了OPM3?標準正逐步得到更廣泛的關注和應用，另一方面用實例驗證了OPM3?在中國本土企業項目測評中的可行性。

2012年PMI（中國）項目管理大獎的評選繼續采用了OPM3?測評方法，獎項設置如表1-4所示。

表1-4 獎項設置

本書對OPM3?最佳實踐進行分析和解釋時，結合了PMI（中國）項目管理專業大獎中涌現出來的優秀案例，這些案例豐富多樣：既有來自國有企業的探索實踐，如中石化、中海油、中國神華等；也有來自民營企業的大膽創新，如華為技術等。案例中的很多企業都在2012年7月評出的世界五百強企業之列。這些案例源于中國項目管理實踐，并已在商業價值實現上得到了充分驗證，因而對于中國的其他企業提升組織級項目管理能力有著很高的參考價值。

在此需要特別提出的是，本書中關于“最佳實踐”的含義，包含以下兩方面內容：

一是OPM3?標準所識別的最佳實踐，OPM3?標準的開發者通過大規模的實證研究，識別了在具有高成熟度的組織中應該具備的488項最佳實踐。本書第2章中將進行詳細的分類介紹。

二是PMI（中國）項目管理大獎評選過程中涌現的，參選組織中關于項目管理的若干良好做法，以及本書中分享的其他良好經驗。

基于OPM3?標準的組織級項目管理方法和專業化測評工具，將有力地推動組織級項目管理的能力提升和實踐應用，為組織帶來更多有價值的持續改進，并幫助組織真正從項目管理中獲益。