再次，做一行就要精一行，對于知識和技能的掌握不可忽視。要成為專家，要具備主動思考的能力和豐富的創造力，才能夠走在別人的前面，創造出別人想不到、做不到的機會。

最后，能力再出眾的人，也有被淹沒才華的可能，能夠為自己創造出機會的人，一定是善于推銷自己的人。要將自己的能力和特長充分的展現在他人面前，才能為自己創造更多的機遇。

以上并非優秀人才所應具備的全部素質，卻是不可缺少的素質。等待機遇垂青的人數不勝數，但真正能脫穎而出的有幾個？別以為爭取機會就是主動的極致，真正善于發揮主觀能動性的人懂得通過不斷提高自身能力為自己創造機會。創造機會并非可望而不可即之事，點滴積累、做個有心人，你也可以為自己創造出機會，取得更高的成就。

年輕是弱項，但也是強項

公司年輕是一個弱項，但也是一個強項。年輕缺少經驗和全局的規劃能力，但年輕是我們今后發展的巨大優勢，未來的10年便是發揮這個潛在實力的舞臺。只要我們能堅持虛心地學習，我們就能在年輕的平臺上，不斷進步，產品也能不斷發展、延伸。

——任正非《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

1996年華為公司員工有3100多人，但平均年齡卻才26歲，其中60%擁有碩士、博士或高級工程師的學歷學位和頭銜，掌握先進技術并從事電信研究工作達5年以上的人更多。正是這些高素質、高學歷的青年男女在積極地推動著華為的快速發展。而隨著公司員工年輕化趨勢越來越明顯，公司人才也越來越年輕化。曾經有人問任正非：“與外國競爭對手相比，華為最大的優勢與劣勢在哪里？”任正非說：“華為最大優勢和劣勢都是年輕。因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業化管理?！?

任正非認為，年輕是優勢也是劣勢，但只要對年輕隊伍正確地培養、引導和管理，就會涌現出一批有才干的年輕人。

在華為，不但有才工作七天就被提升為工程師的新人，也有19歲的高級工程師。即使那些較大的科研項目，華為也可以放心大膽地任用年輕人掛帥。在華為，就有過年僅25歲的大學畢業生來領導500多人的中央研究部的事例。對于這件事，任正非的態度是：年齡小壓不垮，有了毛病，找來提醒一下就改了。正是這種不受傳統觀念束縛，不論資排輩，不拘一格、放開手腳、大膽任用的用人理念，每一個員工都得到了很大的發展空間和成長機會，也使得華為內部形成了奮勇向前、極具活力的氛圍。

在企業管理中，很多企業家認為年輕人做事浮躁、不可靠、過于急功近利，于是把年齡作為起用人才的一項重要標準，以此來降低用人風險。而事實上，年輕人也有很多長者不具備的優點和特長：他們年輕有朝氣、想法新奇獨特、接受新鮮事物能力強；他們敢作敢為、敢打敢拼，不受陳腐的條條框框的約束，因此很有可能干出一番大事業。

拓展透析

美國一家研究機構曾經就促成人成功的因素分別對職場中的青年員工和中年員工做了調查，得出了以下結論：

首先，在誠實度方面，年齡大一些的員工整體要高于年齡小一些的員工。這也意味著年紀大一些的員工更容易得到老板的信賴。

其次，在做事的態度上，年齡大一些的員工總體來說更加謹慎、細心，而不像年輕員工那樣可能會因為沖動冒險而為公司帶來可怕的后果。

再次，年齡大的員工得到的合群度評價也很高，表明他們更樂意和其他員工發展良好關系。不可否認，好的工作氛圍對一個組織的和諧運轉至關重要。這種對社交的重視度同樣反映在對人際關系的認知上，年齡大一些的員工認為保持互相聯系很重要，而年輕的員工則不以為然。而眾所周知，在當今商界，建立和保持有益的聯系是很有必要的。

第四，在選擇工作時優先考慮的事項方面，年齡大的員工比年輕員工更看重穩定性和忠誠度。他們不僅對錢的關注較少，而且對工作的期待現實得多，因此不會輕易因日常工作缺乏活力和挑戰而灰心喪氣。再加上他們對長期穩定的工作更感興趣，這也意味著年齡大的員工更效忠于自己已有的工作，而不大可能為了追求新的刺激而跳槽?；蛟S正是年齡大的員工對自己工作的這種忠誠度，在證明他們是更好的雇員方面最有說服力。

第五，在對新生事物的接受能力和創新能力上，年輕員工要明顯優于年齡大的員工。他們更加富有創造性，對于時代的發展更加敏感，雖然可能會因為經驗的不足犯一些錯誤，但仍然是企業創新、緊跟時代不可缺少的重要力量。

綜合這次調查研究亦可以得出這樣的結論：年輕是弱項，也是強項。年輕人只要清醒的認識到自身的不足，努力吸收學習前輩的經驗，充分發揮自己的長處，仍然能夠成為企業的頂梁支柱。

實行末位淘汰有利于保護優秀的員工

實行末位淘汰走掉一些落后的員工有利于保護優秀的員工，我們要激活整個組織。

——任正非《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》

任正非表示：“我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭?！彼J為，實行末位淘汰制有利于保護優秀的員工，激活整個組織。

末位淘汰制是績效考核的一種制度，是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制有積極的作用，即從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過于殘酷等。

不僅企業與企業之間、行業與行業之間存在競爭，企業內部也存在競爭。任正非說，在華為，員工之間要形成你追我趕的風氣，通過競爭上崗，通過競爭定優劣，公司的人才也是通過競爭的方式脫穎而出的。華為實行績效考核制、末尾淘汰制，這也體現了公司強調競爭的特點。同時，競爭也給企業帶來了活力，提高了員工的工作積極性。

拓展透析

某大型國企的李總最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經困擾他很長時間了。

李總所在的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改制成為公司，但是內部管理的各項體制還是與原來計劃經濟時代的一樣，人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進不能出，與此對應的是產品成本居高不下，市場占有率日益萎縮。見此情形，三年前，李總下定決心，一定要改變現行的人事管理制度。在參考了很多國有企業以及政府機關的做法之后，末位淘汰制被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，將各部門360度評價中得分名列最后10%的員工進行淘汰。

末位淘汰制實行第一年，李總感覺效果很明顯。一大批平日里表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現象有很大好轉，公司在市場上的表現也有很大起色。

但是隨著末位淘汰制的實行，一些怪現象不斷出現：

1.干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果這兩類人年終的評分都很低。按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人為他們感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

2.公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，很難從中選出最差的10%的人，即使選出這10%的員工，李總也覺得他們不應該被淘汰，但是得分最低的10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓李總左右為難。

3.被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前。

4.公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用各部門都按固定比例“一刀切”的末位淘汰制，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

5.公司的有些部門和人員，尤其是擁有企業管理職能的部門、崗位，為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業創造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業的整體效率受到影響。

李總陷入了困惑，到底該不該繼續實行末位淘汰制？

在這個案例中，李總所在的企業在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一手段都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。隨著企業所處的發展階段的不同，可能以前適合的制度也會變得不合時宜。