——華為創始人任正非的團隊管理課

相信我們的事業一定會勝利

馬克思在100多年前就告訴我們一條真理，我們要深刻去理解它。“從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強，必須靠自己。”我們從事的事業，是為了祖國的利益、人民的利益、民族的利益。相信我們的事業一定會勝利，一定能勝利。

——任正非《勝利祝酒詞》

任正非曾著重表揚過一名叫作毛生江的華為員工。他認為毛生江在經歷了艱難的挫折和打擊后并沒有一蹶不振，而是釋放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全體華為人學習。

毛生江進華為后做了產品開發，不久便擔任了華為拳頭產品08機的開發項目經理，參加了第一臺08機的開發。1994年，華為市場部集體大辭職，拉開了華為干部能上能下、打造管理隊伍職業化和制度化讓賢的序幕。辭職意味著可能降職、降薪，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。

經過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心地投入到了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統市場，市場容量及潛力都十分可觀。然而，由于通信市場的競爭日趨殘酷，特別是個別廠家使用非常規手段進行低價傾銷，華為在山東市場上的推進很緩慢。如何變被動為主動，將團隊塑造成一個進退有形、富有戰斗力的集體？如何營造出團結進取的組織氛圍？毛生江一到山東代表處便在腦子里籌劃這件緊要的事。他知道：一個強有力的團隊必然能克服眼前的重重困難。他通過多次召開民主生活會，引導大家開展自我批評，改進不足，又針對具體項目，進行項目分析會和定期的工作例會，并按需組織培訓，堅持不懈地推行新員工思想導師制。

山東一線員工在毛生江的帶領下，面對一個又一個困難，承受著一次又一次被磨礪的痛苦。1999年，山東代表處實現市場格局均衡化，取得了驕人的業績：銷售目標比1998年增長50％，總銷售額達93億元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執行副總裁。

拓展透析

在面臨困境、危機四伏的緊要關頭，企業要看到光明和希望，一定要克服畏敵情緒，擁有必勝的信心，這才是戰略決策的關鍵。只有這樣，才能“排除萬難、爭取勝利”。這種必勝的精神，與其說是一種信念，不如說是一種狼性、一種不畏強敵的自信！

一個沒有信心的企業是無法在競爭中取勝的。在遇到問題時，企業管理者一定要正確、客觀、公正地估量競爭對手的實力，切不可“長別人志氣，滅自己威風”，更不能盲目自卑、不戰而退，要用必勝的信念為成功殺出一條血路。

不僅僅是企業管理，在短兵相接的戰場上，必勝的信念更是將領們生命的喉嚨。它直接關系到戰爭的勝敗。回顧歷史上那些著名的以少勝多、以弱勝強的戰役，無一不閃爍著將領們智慧的火花和豪邁的戰斗激情。斯巴達用300名勇士的鮮血創造了“溫泉關戰役”的奇跡，為波希戰爭贏得了寶貴的時間，使得希臘軍隊唱響了凱旋的贊歌。這樣的奇跡，沒有信念的支撐是無論如何也創造不出來的。

信念就是有著這樣的力量，它能夠使處于逆境中的團隊發揮出超常能量，從而反敗為勝，也能夠讓企業在看似窮途末路的時候殺出重圍，從而走進一片柳暗花明的新天地。

培養人才要施行“低重心戰略”

華為要培養優秀的科學家、營銷專家、管理家，但我們整個培養工作要實行“低重心”戰略。要重視普通員工，普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工、工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……每一個人、每一件工作都有基本功。要把員工“做實”緊緊抓住不放，否則大好形勢就浪費了。員工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。真正像江總書記希望的那樣，向德國人民學習一絲不茍的實干精神。

——任正非《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

華為除了在科研、客戶服務等方面的投入之外，對人才的培養與管理方面的投入也是巨大的。華為每年都要從高校招入一大批畢業生，僅1997年華為招入的應屆畢業生就有7000人。這些剛畢業的學生有潛力，但缺乏相應的經驗，要達到華為的要求，就需要付出一大筆培訓開支，而且華為員工受訓的時間越來越長，這也增加了資金的投入。員工正式上崗后，華為還為員工提供了很具競爭力的工資待遇。這樣的高投入可能在短期內無法產生效益，但從長遠來看是值得的。

任正非在經營企業的過程中對人才和技術的渴求是極其強烈的。任正非認為，盡管可能會暫時增加生產成本，但華為聚集優秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點，也為許多大學教授所推崇贊賞。有那么幾年，對于某幾所大學相應專業的大學畢業生，華為幾乎是“一鍋端”。華為的這一舉動無形中提高了知識的價值，也提高了相應專業的價值，也提高了大學教授的待遇。

任正非認為，人力資本的增值大于財務資本增值，這在一定程度上可以解釋為對人力資本的投入比例，要超過在公司贏利等方面的投入。在人力資源的投資上，華為確實算是大手筆。

2004年元旦前，廣州大學敲定在大學選修課程中設置關于華為產品的相關課程，由華為免費提供價值200萬～300萬元的產品設備，學生通過選修相應的課程，可以更直接地了解到華為的通信產品。作為回報條件，畢業時，華為的合作公司可以從中挑選相應的合格者，這是華為培養后備軍的一個途徑。這樣的培訓，每個人的成本接近1萬元，而這樣規模的培訓華為每年都要進行成千上萬項。據不完全統計，華為每年在員工培訓上的支出就有上億元。

華為公司員工的培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統、生產培訓系統。華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體，擁有專、兼職培訓教師千余名。建在深圳總部的培訓中心占地面積13萬平方米，擁有階梯教室、多媒體教室等各類教室110余間，能同時進行2000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、技能培訓、輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設施，為培訓學員提供舒適的學習、生活條件。

華為員工的培訓方式為課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式相結合，廣泛采用多媒體CD培訓、視頻培訓、音頻培訓等教學手段，并逐步發展基于互聯網和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可受到華為系統化、個性化的培訓。

拓展透析

阿姆科公司是一家從事鋼鐵行業的企業。在鋼鐵業逐漸成為“夕陽工業”以后，它的日子剛開始也很不好過，尤其在進入20世紀90年代以后，公司的資金不斷流失。此時吉姆·威爾走馬上任，為了挽救公司他進行了根本性的改革，其中最重要的一項舉措就是“非把每個人都拉來戰斗不可”。這不是一句宣傳性的戰斗口號，而是威爾在整治企業過程中的切身體會。

有一次他請來了幾位心理學家，讓他們到業績最好的工廠去把真正的帶頭人找出來，弄清楚成績應歸功于誰。可心理學家們回來后卻告訴他：“工廠里沒有帶頭人。”威爾不信：“什么！在我們最賺錢的、為顧客服務最出色的工廠里竟然沒有帶頭人？”心理學家們說：“對。工廠里有我們前所未見的最佳團隊。所有的人都在互相合作，每一個人都把功勞歸于別人，不是這個團隊就什么也干不成。”

通過這件事，威爾認識到，培養高端人才的做法并不適用于所有企業，很多情況下最大限度地動員所有員工的力量，施行“低重心戰略”，讓崗位上的每一個人都能更多地貢獻自己的力量才是人才培養的上佳策略。他對用人有了新的看法，他決定建立一套新的訓練制度以鼓勵團隊行為。“以前我們發現了杰出人才，便馬上把他提拔到公司中心去，使他離開了主流大眾，這樣做效果并不好。”阿姆科公司設法培養一種新型的領導者，這種領導者不能只是想方設法最大限度地來展示自己的個人才能，而是要讓團隊的力量的盡可能地得到發揮。他總是把成績歸功于他的部下，他能了解誰最需要幫助，對需要幫助的人說：“我來幫你得到你所需要的幫助。”

采取新型領導方式后，威爾發現他成功地達到了他的目的——把公司的每一個人都拉來戰斗。正如他自己所說的：“從全世界的角度來看，這是一場全面的戰斗。每個人都在力圖把我們的公司搶走，我們努力把公司贏回來，使之成為一個非常成功的公司。我必須使公司里的每一個人，不分男女老少都同我一起投入這場戰斗。”

正是由于他果斷地改變了過去的做法，充分地激發了企業員工比例中最大的群體——中低層員工的能量，成功地把公司的每個人都拉進了與他并肩作戰的行列中，他才收獲了最大的驚喜——公司虧損的局面終于得到了遏制。不久公司開始贏利，且贏利的數額越來越大。

落后者抓住機會，優秀者創造機會

機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力，這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處于重要的主動位置。

——任正非《向中國電信調研團的匯報》

任正非說：“落后者的名言是抓住機會，而發達國家則是創造機會，引導消費。機會是由人實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術。技術創造出產品就打開了市場，這又重新創造了機會。這是一個螺旋上升的循環。這四個因素中，最重要的還是人。國家和國家的競爭，實質是大企業之間的競爭。經濟的競爭體現的是技術的競爭，技術優勢的產生是由教育基礎構成的。中國‘地大物薄’，只有靠科教興國，從人的頭腦中挖掘資源。農村的養豬能手、種田能手很可能是愛因斯坦胚子，只是沒有受到系統的教育。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。”

華為創建初期，任正非是狼性思維的忠實貫徹者，這一點在他對于機遇的態度上體現得尤其明顯。狼知道，要想獲得食物，必須要經過艱苦的狩獵，因為獵物不會自己主動跑到身邊來。例如，幾只狼在搜尋目標時，遇到一群麝牛。面對這樣的獵物，狼會先將牛群趕向山坡一側的高地，形成包圍圏后，再把牛群一沖而散，破壞它們的凝聚力。眾牛四處奔逃，很多弱小的個體就會倒在鋒利的狼牙之下。對于機會，狼從來都是主動尋找，大膽創造。

華為的創業起步階段，毫無名氣，在與大企業的競爭中一直處于不利的境地，很多時候客戶聽到陌生的“華為”的名字會直接掉頭走人。然而在這樣的情況下，任正非帶著他的隊伍，以頑強的毅力和出色的戰略視角，不斷提高自身各方面的能力，為自己的產品研發、爭取客戶群、學習先進管理模式等創造機會，一點點地打開市場、推進科研、完善管理。在取得如今的成就的今天，任正非和他的華為團隊可以自豪地說，華為走到今天的每一個機遇，都是華為人努力創造出來的，而不是憑運氣得來的。

拓展透析

機會不是等來的，優秀的人才懂得為自己創造機會。

彼克出生于波蘭，自小在貧民窟長大，生活極為窮困。他只上過六年學，很小就開始做雜工、當報童。這樣一個窮孩子似乎沒有任何成功的希望，機遇與幸運對他來說實在太遙遠。然而，13歲那年，他偶然間讀到《全美名人傳記大成》，便突發奇想，要和那些名人取得聯系。為了實現這一目的，他采取了最簡單的方法：寫信。在每一封信中，他都會提出一兩個能激起收信人興趣的問題。他的方法雖然簡單卻非常有效，很多名人都回信給他。

不僅如此，他只要知道有名人來自己所在的城市參加活動，就無論如何都要進入那個場合，與所仰慕的名人見上一面。而見到名人時，他通常也只是簡短地說上幾句話便禮貌地離開，不多打擾。就這樣，他認識了各個領域的不少名人，其中還包括后來當了美國總統的加菲爾德將軍。后來，彼克創辦了《家庭婦女》雜志。憑借多年來的交情，他經常會邀請這些名人為他的雜志撰稿，受邀的名人也都很樂意，他的雜志也因此變得非常暢銷，他本人也在出版界聲名大噪。

彼克是個善于為自己創造機會的人。他用最簡單的方式與人交往，并且保持良好的互動，增進彼此感情，因此才能在適當的時機主動創造并把握住成功的機會，成就了人人稱羨的事業。

能夠創造機會的優秀人才通常具備這樣幾種素質：

首先具有端正、積極的態度。一個對自己負責的人才會有主動創造機會的意識和信念，一個積極的人才能不畏失敗、不指望輕易成功，任何時候都不失去“采取行動”的精神。

其次，想要為自己創造出機會，要有自知之明。他們需要了解自己的價值觀和專業技能，了解自己的強項和和弱點所在。這樣才能找出適合自己干的事情，而不是勉強自己去適應工作。