修訂版簡介

彼得·德魯克的《管理：使命、責任、實務》最初出版于1973年。在該書出版之后，他繼續從事寫作、教學和管理咨詢工作長達32年。本修訂版在原作的基礎上，融入了德魯克于1974～2005年間有關管理的著述。修訂使用的材料，除簡介之外，全都來自德魯克的作品。這些作品保存在位于美國加州克萊蒙特的德魯克研究院，版權屬于彼得·德魯克。

我的任務是把這些新材料糅進原作，以新替舊。此外，我還刪除了原作中一些已經過時的內容，并對其中的具體事例做了盡可能的更新。

本書使用指南

本書與原作都是對管理的全面闡述。本書首先詳細闡述了管理的三項責任：管理者所服務的機構的績效、使工作富有效率與讓員工有所成就、管理社會影響和社會責任。然后，本書介紹了管理者為了履行自己的職責必須承擔的任務和實務。

書的前五部分闡述的是管理者的責任以及組織中的領導群體的責任。第六部分至第九部分闡述的是管理者為了履行責任必須承擔的各種錯綜復雜的任務和實務。第十部分詳細闡述的是信息革命和知識社會（knowledge society）對管理者和管理當局提出的各種新要求。原作對這些新要求有所涉及，但論述并不充分。

修訂版繼承了原作寫給不同讀者閱讀這一思路。經驗豐富的經理人和咨詢顧問，可以在處理具體問題時把本書作為一本參考書。他們使用本書的最有效的方式，莫過于把書中的觀點付諸實踐。這是從管理原理中獲取最大價值的正確方法。

剛剛成為管理者的人，應該努力把書中每一個議題與自己在組織中擔任的職務結合起來。在這里要注意的是，書中的原理是德魯克在65年實際工作的經驗中提煉出來的，因此只有把它們與實際工作結合起來，你才能充分理解它們的含義。所以，剛剛成為管理者的人在讀本書時，對每一章都應該根據自己的具體責任進行深入的思考。其中，第六部分至第九部分是相關性非常大的一部分內容。

管理和文科學生還可以使用德魯克撰寫的配套書《德魯克經典管理案例解析》（Management Cases），學習如何將本書介紹的原理運用到解決實際的管理問題中。他們還應該盡可能地把這些原理與自己熟悉的組織結合起來。書中部分內容，只有讀者擁有相關的實際經驗，它們的作用才能真正得以顯現。

圖0-1所包含的和本簡介所介紹的系統觀，有助于把本書的全部內容作為一個整體來理解，對經驗豐富的經理人和咨詢顧問會特別有幫助。圖0-1和本簡介還可以作為一個參考指南，供大家把德魯克提出的十幾個重要的管理概念彼此聯系起來。

我把本簡介作為一個向本科生、研究生以及經理人講授本書的參考指南，取得了良好的效果。在用做教學指南時，老師和學生都可以時不時查看本簡介，那樣效果更好。

管理是一個由相互關聯的不同要素組成的系統

德魯克的著述所涉及的管理話題雖然豐富多樣，但無不體現出他關于管理是什么以及領導者和管理者應該如何進行管理的明確思想：管理是一門學科（discipline）和一種實踐（practice）。管理是多中心的——有多個中心和多個相互關聯的基本要素。因此，以線性的方式掌握本書的各個章節，是很難掌握管理這個主題的。我們必須把不同的基本要素融合成一個有機的框架，因為一個整體的作用總是要大于各個部分之和。本書有十部分，每一部分都與另外九個部分中至少一個部分是相互關聯的。本書的每一章都是整體的一部分，它們就像一句句的歌詞，正如你想聽到美妙的音樂就得把歌詞視為一個整體一樣，你要想真正掌握管理這個主題，也得把它視為一個有機的整體。

本章把這些相互關聯的基本要素作為一個系統介紹。圖0-1顯示了每一個要素與整體之間的關系，而每一個基本要素包括了本書中一個或者多個章節。讀者應該努力把管理這個主題作為一個有機的整體來理解和運用，而不是止于孤立地掌握這些要素。把管理作為這樣一個有機的整體來闡述，與德魯克在原作中對組織和管理的性質所做的論述是相吻合的：

所有管理科學都有一個基本的思想，那就是認為企業是一個最高級別的系統：一個由眾多為了一項共同的事業而自愿奉獻自身知識和技能的人所組成的系統。所有真正的系統，無論它是機械的，例如火箭的控制部分，還是生物的，例如一棵樹，或者是社會的，例如一個企業，都有一個共同的特點：它是相互關聯的。某一項功能或者某一個部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整體得到改善，事實上還有可能損害甚至毀壞這個系統。在某些情況下，強化這個系統的最佳方法是弱化某一個部分——降低它的精度或者效率。這是因為，在任何一個系統中真正重要的都是整體的性能。它是成長和動態平衡、調整和融合的結果，而不是機械地提高效率的結果。

圖0-1對本修訂版進行了系統的描繪。這張圖以及本簡介的其他部分將有助于你瀏覽、理解和運用本書的內容。本書的各個部分和章節，只有被視為一個有機的整體，一個由不同的基本要素相互關聯構成的，包括責任、任務和實踐的系統，它們的作用才能得到最好的發揮。所有這些基本要素組合在一起，便構成了管理實踐的基礎。

績效精神（第27章）

績效精神（圖0-1左下角）是德魯克關于領導和管理的著述的核心思想。一個組織，只有管理者致力于做正確的事情以及讓人們做正確的事情，才有可能具有高漲的績效精神。

管理者應該竭力創造績效精神高漲的組織。為了激發績效精神，管理者必須：

·從道德和倫理方面體現出自己是非常正直的；

·關注成果；

·培養長處，包括自己的和別人的；

·至少滿足顧客、員工和股東等利益相關者的最低要求；

·突破組織的邊界，滿足一些對共同利益有貢獻的社會需要。

要想讓組織的績效精神高漲，管理者必須正直，必須清楚組織的目的，必須關注機會和成果，必須是變革的推動者，必須遵循那些關鍵的管理任務、責任和實踐。

事業理論（第8章）

領導企業始于構建正確的“事業理論”（theory of the business）。

事業理論是每一個組織希望用來為顧客創造價值的方式，因此這個概念適用于所有的組織，而不僅僅是商業組織。構建這個理論需要回答下述問題：

·我們的使命是什么？

·我們的核心能力是什么？

·我們的顧客是誰，非顧客（noncustomer）又是誰？

·我們認為哪些東西是企業經營的成果？

·我們的事業理論應該是什么？（這又要求管理者尋找創新的機會。）

一個企業的事業理論常常不是顯而易見的，也不可能沒有任何爭議。構建這個理論要求管理者超越所在組織的邊界，把目光投向外部環境。這里所說的環境，不僅僅是企業目前的經營環境，而且包括其他類型的“環境”，例如非顧客得到服務的環境以及未來的顧客可能得到服務的環境。構建事業理論必須面向未來。它需要創建一個使命，并用這個使命來推動這個組織系統地評估環境中出現的各種新趨勢和新變化，評估現存的或者正在形成的、有可能轉化為機會的社會問題。

在確定自己的核心能力時，這個組織的管理者必須弄清楚：“我們真正擅長的事情是什么？”以及“我們應該做的事情是什么？”

關于使命、核心能力和顧客的假設不僅必須符合現實，而且必須協調一致。正是出于這個原因，一個組織必須持續檢驗和更新自己的事業理論。比方說，對于一家銷售大型機的計算機企業而言，如果它的顧客的偏好正在逐漸轉向個人電腦，就像IBM公司所經歷的那樣，那么它肯定不想只賣大型機。

如果這家企業的事業理論與目前的業務有區別，那么就有必要進行舍棄、創新和變革。它的領導者必須能夠及時判斷在何時放棄一些產品、流程和顧客，調整資源的配置方式，把它們用于一些前景更好的機會。

總而言之，事業理論是用來確定方向的，組織必須用它來向組織成員傳達前進的方向，用它來解釋為什么組織要朝著某條路徑前進，并用它來協調組織成員的努力。

發現環境中的趨勢和已經發生的未來（第4～7章、第10章、第四部分）

一個組織必須有事業理論、管理方法、技能和任務，并對社會影響以及圖0-1中其他基本要素進行管理，這一需要并不會因為目前的趨勢和即將出現的趨勢而改變。但是，環境中已經明確的和可以推斷出來的各種趨勢，確實能夠改變這個組織的機會集。

例如，由于知識工作（knowledge work）的重要性越來越突出，管理者必須把更多的精力放在如何讓知識工作更有成效以及如何讓知識工作者（knowledge worker）取得更大成績上面。這就要求他們把精力放在下面這些事務上面：發揮知識工作者的長處、提高知識工作者的生產率以及使這些專家融入一個高效的整體中。在知識社會里，專家的融合正日益成為管理的要事。

發達國家出現了人口老齡化現象，許多發達國家還面臨著出生率低于死亡率等變化，這些變化會導致這些國家的勞動人口減少。這些變化的發生，意味著相關企業的營銷策略和事業理論都可能必須做出調整。針對年青一代和年老一代，企業必須使用大不一樣的價值主張和營銷策略，必須使用兩個不同世代（例如，新千年一代和嬰兒潮一代）的價值體系來回答顧客提出的“價值是什么？”這個問題。

社會影響和社會責任（第20章和第21章）

管理者在實現組織的使命時應該遵守的道德準則是：“最重要的是，不有意作惡。”組織是公共機構，因此它們的行動會對社會產生影響。它們的職業道德守則必須包括不有意作惡這一條。對于那些違反法律或者有意作惡的企業，必須嚴懲不貸。

社會影響可以分為兩類（圖0-1的底部）：

·組織造成的負面影響；

·可以轉化為業務機會的社會弊端。

這兩種影響都很重要，都必須予以管理，因為第一種影響涉及組織對社會的危害，第二種影響涉及的是組織能夠怎樣造福社會。

所謂組織的社會影響，就是這個組織在實現自己的使命過程中開展的活動或者這些活動所造成的結果。每一個機構都必須致力于發揮某種社會影響或者服務于某個目的。例如，醫院應該救死扶傷，企業應該滿足經濟需要，教堂、猶太會堂和清真寺應該給人們精神滋養。組織在此過程中必須極力避免對社會造成負面影響，因為這些負面影響不僅有損公共利益，而且有違組織的正當使命。

企業必須努力消除負面影響，但這要付出成本，從而有可能導致整個行業內各個企業的競爭力減弱。因此，企業在管理社會影響時必須在這二者之間取得平衡。在后一種情況下，這個行業（例如會計行業）里的管理者必須贊同推行某些規章制度（也就是避免發生安然、世通等公司那樣的會計丑聞），從而盡可能減少負面影響。

各種組織必須致力于實現自己的愿景，盡可能減少負面的社會影響，并且主動維護公共利益。機構是社會的器官，因此它們自身的繁榮也在很大程度上取決于社會的繁榮。為此，當管理者了解到行業和企業內存在某些嚴重的負面社會影響時，管理當局必須努力推行一些適當的監管措施，讓行業內的競爭條件歸于平等。

企業為了遵守2002年頒發的《薩班斯-奧克斯利法案》（因為20世紀90年代會計丑聞頻發，在公眾的呼吁下制定了該法案）而遇到的困難和所付出的成本，其實是可以避免的——要做的事情僅僅是以美國注冊會計師協會和財務會計標準委員會為代表的會計從業人員進行自律。這種自律完全可以使得會計防弊法律能夠更加高效，因為如果是自律行為，這種法律就會由最了解內情的專業團體來擬訂并提交給國會審議，最后由專業團體在團體成員之間執行監管。

第二種社會影響，也就是社會弊端或者機能障礙，應該被同時當做挑戰和潛在的業務機會。企業應該積極從事能夠把社會機能障礙轉化為業務機會的活動（布魯克林道奇棒球隊的總經理布蘭奇·里基打破膚色禁忌，把杰克·羅賓遜引入大聯盟，就是這樣一個事例）。

把社會弊端轉化為業務機會的另一個事例，是通用電氣公司最近強調“17項清潔技術”，并且希望這些“綠色”技術所帶動的業務“銷售額從2004年的100億美元增長到2010年的200億美元，并在之后瞄準更加宏偉的目標”。這些機會是全球排放的溫室氣體過多帶來的。此外，通用電氣還給每一個業務單元制定了不同的二氧化碳和總溫室氣體減排目標。

最后，管理當局還必須通過公司捐助和鼓勵員工捐獻錢物并從事志愿者工作，從財務和人員上支持社區組織，以此為公共利益做出貢獻。管理當局還應該發揮自己的管理專長，幫助社區團體應對一些重大社會問題（例如，俄亥俄州克利夫蘭市中心的振興，當地企業CEO們貢獻的管理專長就功不可沒）。管理者還必須牢記，在一個日益衰敗的社會里是沒有哪個企業能夠繁榮的。不過，在為公共利益做貢獻的同時，管理者絕對不能忽視自己最重要的使命，如果他們忽視了最重要的使命，就會對整個社會毫無用處。

創造性破壞以及創新和創業（第八部分）

互聯網使得大家能夠平等地獲取信息，并且縮短了人們在經濟活動中的距離，而全球化和外包使得勞動力、產品和資本市場的競爭變得更加激烈。變化的速度越來越快，人們可以對變化做出反應，可以適應變化，甚至主動引領變化，從而影響環境中的趨勢。一個充滿激情的組織里必定會有一些能夠發現“已經發生的未來”，從而引領變化的管理者。

這些管理者利用正在萌芽的趨勢持續進行創造性破壞（這是自由市場和全球市場的一個特征），從而成為變革的引領者。他們清楚，那些試圖維持現狀的組織其實正在走向衰敗。變革引領者制定并且伺機運用各種創業策略。他們還會在組織內部營造一種文化和一套管理體系，鼓勵并獎勵創新和創業。

通過捕捉機會對已經明朗的未來進行管理的最有效方式，是采取積極主動的態度，利用正在萌芽的各種趨勢，擁抱變化，從而成為變革的引領者。我們的社會正在成為一個以知識為基礎的全球化信息社會，我們的管理實踐也必須做出變化，以適應新的現實。

管理技能、管理任務和個人技能

未來的企業遠比今天的企業復雜，它們會包括大量合作伙伴、合資企業、聯盟、外協承包商，以及各種其他類型的關聯機構或者分支機構，范圍和復雜程度遠遠超出當前。企業的每一個方面可能都有自己的管理當局，但是不同主體之間的關系必然要得到協調并正常運轉。這種復雜性要求管理者掌握許多復雜的技能和行為習慣，這是他們作為管理者和專業人員必須滿足的要求。

如圖0-1所示，要想發揮管理效能，管理者必須掌握三種相互關聯的技能和習慣做法。

·管理者成為高效領導者所需掌握的特定技能；

·管理者帶領所屬組織發揮效能所必須完成的特定任務；

·管理者在生活和管理中發揮效能所需掌握的個人技能和習慣做法。

管理技能（第28～33章）

要想取得成效，管理者必須掌握以下六個方面的技能：

·決策制定；

·人員決策；

·溝通；

·預算管理；

·衡量和控制手段；

·信息技術。

高效的管理者必須做出有效的決策。高效的決策過程分為六個步驟，而有效的決策有五個特征。決策的第一步，也是最重要的一步，是決策者對問題進行界定和分類。如果問題界定正確而解決方案錯誤，糾正起來就比較容易；如果解決方案“正確”而問題界定錯誤，那么糾正起來就要難得多。如果問題界定錯誤，那么就不可能找到真正的解決方案。相反，如果問題界定正確，哪怕解決方案錯了，也能提供一些有用的反饋信息，從而讓管理者能夠更加接近正確的解決方案。高效決策過程的后五個步驟依次介紹如下：

·判斷“這個問題是普通的還是獨特的”。如果問題是普通的，就應該用一個其他人已經用過的準則來解決。如果問題是獨特的，決策者就必須確定必須滿足哪些邊界條件，這個決策才有可能發揮效用。

·為了確定邊界條件，必須回答下面這個問題：“這個決策要有效地解決這個問題，必須取得什么結果？”

·然后，決策者應該問：“在這些條件下，正確的解決方案是什么？”

·接下來，決策者必須把執行決策的責任交給一個或者多個人，并且為執行者掃清一切障礙，把決策付諸行動。大量的決策出差錯，就是在這個環節。

·最后，決策者還會跟蹤決策的執行情況，收集真實的反饋信息，并與希望取得的結果進行對比。

在高效決策過程的特征方面，決策者首先要問：“是否有必要做決策？”若是，他們會征求了解這個問題的相關人員的意見，尋找備選方案。然后，他們會讓贊同決策的人根據事實檢驗他們的“假設”，判斷事實是否支持他們的觀點。（也就是說，為了讓某個觀點成立，事實必須是怎樣的？）

高效的決策者會鼓勵對備選方案提出異議，然后只要潛在的好處大于成本和風險，就把選中的方案付諸實施。異議處理得當，就能發揮相關各方尋找合理決策的想象力，從而對問題形成更加完整的理解。如果經過激烈的辯論發現決策不能滿足邊界條件，那么決策者在考慮了其他備選方案之后，就會對那些可能導致失敗的原因有更加清楚的認識。

最后，高效的決策過程需要勇氣，因為就像許多良藥一樣，有效的決策有時也會有副作用或者不良后果。

人員決策是一種特殊的決策，需要遵守一些特殊的規則。它們是管理者所做的各種決策中最重要的一種，因為它們對組織的績效影響最大，而且許多人員決策沒有起到預期的作用。

有效的人員決策有五個步驟：

·認真考慮所涉職位；

·考察3～5個合格人選；

·考察每個候選人的長處；

·與每個候選人的同事及其上司進行討論；

·確保得到任命的人理解這個職務及其要求，并且要求他們在到任后再次匯報職務要求。

除了遵循這五個步驟以外，決策者還必須考慮其他一些因素。你必須為任何人員決策（例如安排或者提拔的某個人不能勝任工作）承擔責任。你還必須接受一條規則：任何不能勝任工作的人都必須調走。但是，不能因為一個人不能勝任這項工作就認為他是一個不合格的人，并進而認為必須予以解聘。

新來的人最好是安排到要求明確，并有人能夠提供幫助的老職位上。最后一點，也是最重要的一點，每一次都做出正確的人員決策是一項管理者必須承擔的責任。

下面我們來討論管理者為了完成任務所必須掌握的另外四種管理技能。

（1）管理者必須學會做一個良好的溝通者。高效的管理者必須參加向上溝通，這是一個雙向的過程，信息的接受者不但要接受信息，而且要提供信息。這有助于確保接受者理解溝通的內容，除非接受者真正“聽到”了所傳遞的信息，否則就無所謂溝通。信息和溝通是兩碼事。比方說，如果溝通是以談話或者備忘錄的形式進行的，那么除非信息的接受者真正理解了需要采取的是什么行動，否則溝通就等于沒有進行。確認溝通達到預期效果最有效的方式，就是信息的發送者要求接受者復述自己聽到的內容，其中包括需要采取的行動，并且確認接受者的理解無誤。

（2）預算管理是使用得最普遍的管理工具。預算是為每一個部門編制的收入和支出計劃，目的在于幫助管理者決定把組織的財務和人力資源用至何處。管理者在估計收入和費用的過程中，能夠與整個組織的各個部分之間建立溝通，并能把它們的目標、計劃和支出融合為一個整體。預算如果得到正確的理解和使用，就會成為整合（包括向上、向下和橫向整合）組織計劃和績效的重要工具。讓每一個部門對預算方案中的計劃和支出負責，預算管理就能提供一個有效的框架，用來在組織內部建立針對各個部門與各個管理者的問責制。因此，預算管理對于管理一個組織來說是至關重要的。

預算管理為評估和決定現有市場、產品、流程和計劃的連續性提供了一個討論的平臺。有一些活動，如果不是因為已經存在就不可能獲得支持的，就是應該考慮予以放棄的主要對象。為了不給各個階段制造混亂，有必要預先對每個部門從事的各種活動定期進行評審（有時稱為“零基評審”）。這有助于以制度化的方式在組織內建立一個系統的舍棄流程。

（3）建立合理的衡量手段和保持控制也是高效管理者必須掌握的技能。組織對控制手段的選擇能夠向人宣示它重視的和希望得到的是什么。因此，控制手段并不是中性的，而是反映出組織的價值觀，對組織成員的行為起著引導的作用。所以，控制手段關注的必須是結果。它們必須易于理解，并被當成對負責這一工作的人進行控制的依據。另外，控制手段還必須及時，并同目標保持一致。

（4）把信息組織起來用于制定決策，是管理者必須掌握的另一項技能。管理者越來越倚重使用技術來支持和引導自己所在的組織（例如，給每一個職位創建績效儀表盤或者全面衡量指標的做法，如今已經不再稀罕）。大量的數據必須轉化為對每一個知識工作者和管理者有用的信息。這會提高管理者幫助下屬提高產出的能力，無論他們的下屬是服務人員還是知識工作者。

更重要的是，管理者當局要想取得成效，還必須從企業外部獲得信息。那些使企業發生重大轉變的變化，就算不是大多數，也有很多起源于這個企業所屬行業之外。這些信息在本行業的各個組織的電腦中是找不到的。

建立數據網絡與知識管理系統，對于把全球供應鏈中的不同數據庫連為一體并讓大家能夠直接獲得有關信息，非常重要。

信息必須用來挑戰公司的戰略，用來檢驗公司的各種假設和事業理論，其中包括檢驗公司關于環境的假設：社會及其結構、市場、顧客和技術。獲得關于環境的信息也變得日益重要——重大威脅和機會都是在那里孕育的。

管理任務（第9～11章、第24～26章、第九部分、第45章）

管理者的五項任務以落實公司的事業理論為目標，這些任務開展的好壞則取決于管理者對管理技能和個人技能掌握的好壞。

（1）事業理論是設定目標的起點，而目標管理是設定目標，達成事業理論所界定的組織使命的一種好方法。目標管理包括設定不同的目標值和目標，以便在短期和長期之間取得平衡。這些目標是組織公司的人力資源和財務資源以及分配工作任務的基礎。

目標管理過程能夠把管理過程的各個方面融為一體。例如，為了確立公司的使命和目標，管理者必須首先確立公司的事業理論。要確保事業理論得到貫徹實施，管理者必須進行溝通，做出決策，使用衡量手段和信息技術工具。但是，目標管理不只是管理者應該學習的一項技能，它是一種真正的管理哲學。

目標管理包含一個對團隊合作有支持和促進作用的流程。溝通，包括向上、向下和橫向的溝通，對于設定和實現目標是至關重要的。組織中必須使用向上溝通，以確保每個管理者都清楚地知道組織的方向是什么，自己的目標與整體之間的關系又是什么。最為重要的是，如果使用得當，目標管理離不開自我控制，而且會使個人的需要與組織的目標保持協調一致。因此，目標管理能夠把個人的自由和責任與組織的績效和成果統一起來。它建立在對人的動機和行為持積極態度的基礎之上，是建立一個生機勃勃的組織的基礎。

（2）管理者的組織責任從表面上看很簡單，但是要想讓組織的使命得以實現，那么開展組織工作就必須掌握一些分析技能，那樣才能理解各種必要的活動、決策和關系。開展組織工作要求管理者對活動進行分類，并根據它們對成果的貢獻把它們安排到組織結構中去。這項工作的結果應該是盡可能地減少每一個職位取得預期績效所需關系的數量。

組織的結構應該使得決策在盡可能低的層級上做出，使之符合盡可能減少決策時所需咨詢的人數這一要求。管理者還應該使組織結構符合明確、簡單和經濟的原則，盡可能減少層級，因為組織中的每一個層級都是一個溝通環節，只會增加決策過程的復雜性和噪聲。

（3）管理者還必須進行激勵和溝通。這就要求他們掌握社交技能、建立信任、關注結果，并且創造一個生機勃勃的組織所需具備的其他一些條件，其中包括進行公平的、能夠平衡個人功績與組織的需要和穩定性的獎勵。激勵有賴于深思熟慮的人員決策、職務設計、高績效標準以及良好的薪酬和激勵決策。

（4）為了確保組織成員都致力于實現組織的目標，管理者必須確立績效衡量標準。每一個人的績效都必須對照這個人以及組織的目標進行衡量。建立合理的控制手段和匯報機制，則有助于實現自我控制以及管理者的自我開發和對別人的開發。

（5）隨著知識工作、知識經濟以及全球化所致的競爭的到來，管理自己和自己的職業發展以及培養別人變得越來越重要。一個人要管理自己，就必須建立一個流程，用來判斷自己擅長干什么事情（也就是自己的長處是什么），判斷自己應該把精力放在工作中的哪個地方才能取得最大成果（也就是做出最大貢獻）。

管理者還必須擔負開發下屬和周圍同仁的能力的責任。這是管理者必須取得成果的一個關鍵領域。這個過程對于培養企業未來的領導者以及幫助員工發展個人技能以應對未來的工作至關重要。不過，開發是一個雙重過程。一個人除非積極開發別人，否則自己也是得不到開發的。

個人技能（第十部分）

管理自己要求知識工作者承擔管理自身職業發展的責任，這就要求知識工作者了解自己，并且進行自我開發。

知識工作者面臨著一些重要的新要求。

·他們必須回答：我是誰？我有什么長處？我是怎樣工作的？

·他們必須回答：我屬于什么地方？

·他們必須回答：我做出的貢獻是什么？

·他們必須為自己的各種關系，包括向上、向下和橫向的關系承擔責任。

誰要是做一個調查，就很有可能發現很少有人考慮過下面這些問題：我是一個善聽者還是一個善讀者？我最高效的學習方式是什么？我的職務與我的價值觀相符嗎？我有什么樣的持續學習和自我激勵計劃？我對下半輩子的生活有什么打算？我想讓自己被人銘記嗎？

然而，這些問題對于確立職業發展和人生的方向非常重要。我們必須確定自己屬于什么地方，也就是判斷自己是處在一個大型組織還是一個小型組織中，抑或是一個自由職業者；是屬于一家公司、政府機構，還是一個社會機構；是一名管理者還是一名技術人員。

人際技能和溝通技能對于未來的管理者也會越來越重要。他們在所屬組織這個復雜的體系、網絡和單元式結構中穿行時，離不開這些技能。

技術應用的增加會影響管理者和專業人員的生產率，從而需要他們掌握更多的個人技能，其中包括充分運用互聯網、移動電子設備和視頻會議等技術手段的技能。這些技能將會提高人們在全球范圍內與同事合作和交往的能力。

小結

圖0-1表達的是德魯克對于管理的系統觀。它把德魯克的管理思想概括為一個有機的整體。各種管理技能、個人技能和管理任務必須組合成高效的管理原理，用于貫徹企業的事業理論。創新和創業就是這些原理之一。管理原理必須服務于激發和維持高漲的績效精神，服務于取得組織成果，服務于根據社會的共同利益對組織的社會影響進行管理。

圖0-1中的每一個構成要素在本書中都會有所論述。如無特別說明，本書各個章節的內容都來自彼得·德魯克的著述，都可以在他為數眾多的專著和文章中找到出處。本書使用了他的整個知識體系，所有著述都藏于德魯克研究院。