前言

未來的歷史學家在回顧20世紀時，會把哪一個事件列為最重要的事件：兩次世界大戰？原子彈？日本成為第一個非西方經濟大國？信息革命？我認為這些都不是。20世紀最重要的事件是人口革命，它給世界人口構成情況帶來的變化之深，前所未有。我說的革命并不僅僅是人口數量的變化：20世紀人口數量迅速增長，人口壽命的增長也同樣迅速，導致所有發達國家和大多數發展中國家的人口都日益老齡化。其實，同樣甚至更加重要的是人口質量的變化：所有發達國家的勞動人口發生了前所未有的變化，從過去以技能要求簡單的體力勞動為主轉變為以知識工作為主。

20世紀初，每個國家的勞動人口都有90%是體力勞動者、農場主及其雇工、家仆、工人、礦工或者建筑工人。人們的壽命，特別是工作壽命是那么短暫，以至于大部分勞動人口在年齡還遠沒有達到老年人的標準（當時是50歲）時，就已經喪失了勞動能力。

個人的平均壽命，特別是知識工作者的平均壽命，提高到了20世紀初的任何一個人都無法預料的水平。與此同時，各種雇傭機構的平均壽命卻在持續下降，并有可能繼續下降。也就是說，雇傭機構，特別是企業，有望維持成功的年數在不斷減少。成功的時間過去就不長。從歷史上看，很少有企業能夠連續30年保持成功。當然，不是所有運營不善的企業都會倒閉，但是那些存續了30年以上的企業大多會進入一個長時間的停滯期，而且很少扭轉乾坤，再次成為成功的增長型企業。

因此，雖然人們，特別是知識工作者的平均壽命和平均工作壽命一直在快速增長，但是雇傭機構的平均壽命實際上在不斷縮短。在一個技術變革迅猛、全球化帶來的競爭日趨激烈、創新層出不窮的時代，雇傭機構取得成功的平均壽命繼續縮短，幾乎是一種必然。因此，越來越多的人，特別是越來越多的知識工作者，將會比他們的雇傭機構長壽，所以他們必須準備好為自己的下半輩子從事新的工作、學習新的技能、確立新的社會身份、建立新的關系。

如今，所有發達國家的勞動力隊伍中最大的群體是知識工作者，而不是體力勞動者。在20世紀初，任何一個國家，哪怕是當時最發達的國家，知識工作者也極少。我甚至懷疑當時有沒有哪個國家知識工作者占勞動總人口的比例超過百分之二三。在現今的美國，這個比例達到了33%。到2020年，日本和西歐的知識工作者差不多也將達到這一比例。他們是我們過去從未見過的一個群體。由于他們擁有知識，所以擁有自己的生產資料。這些知識又裝在他們的頭腦中，因此是可能隨時移動的。

數千年以來，任何一個國家的絕大多數人都別無選擇，農民的兒子做農民，工匠的兒子做工匠，工匠的女兒嫁給另一個工匠，工廠工人的兒女進工廠工作。即使能夠流動，也是向更低的階層流動。比方說，在日本250年的德川幕府統治時期，只有極少數人由平民升為擁有一些特權的武士，可卻有非常多的武士喪失武士地位，淪為平民，也就是向下流動。在全球范圍內都是如此。哪怕是在當時流動性最強的國家，也就是20世紀初的美國，向上流動都仍然是例外。我們有自20世紀初至1950年或1955年的數據。從這些數據中可以看出，當時的經理人和專業人員，10個當中至少有9個，父輩就是經理人和專業人員，只有一個來自“下層”（當時的稱呼）。

1860～1870年左右發明的企業，是人類歷史上意義最重大的發明之一。之所以說它是一個重大創新，就是因為它允許少數人在內部向上流動。我們說企業打破了古老的社會組織，原因就在這里。這些古老的社會組織包括村莊、小城鎮和行業公會，等等。

但是，企業在發明之初也是想要成為那種傳統組織的。人們普遍認為，不管是在日本還是在西方，實行終身雇傭制的大企業只存在于日本，反映的是日本獨特的價值觀。其實這是對歷史缺乏了解——日本企業對白領和全職員工實行終身雇傭制，直到明治末年（也就是在20世紀之前）都還沒有建立起來，而且西方的大企業也沒有多大的差別。在德國、英國、美國、瑞典等國家的大公司里工作的全職員工，事實上也是享受終身雇傭制。這些公司里的職員，哪怕只是比入門級高一個級別，就會自認為是一個“公司職員”，認為自己跟公司是一體的。例如，他（那時都是男性）在德國是“西門子人”，在美國是“通用電氣人”。所有西方國家的大公司，都跟日本公司一樣，只從外面招聘入門級的員工，然后要求這些人一直待在這里，直到死亡或者退休。事實上，熱衷于對一切事物分門別類的德國人甚至還創造了一個專有名詞來稱呼這些人——“私人雇員”。在社會階層上他們低于公務員，但是在法律上他們的工作一樣有保障，也是終身雇傭——隱含的假設是他們反過來會把整個工作生命和職業生涯都奉獻給雇傭自己的機構。換句話說，企業從19世紀末誕生，直到20世紀上半葉完全成熟，就一直是這種情況，而最終形成于20世紀50年代或60年代早期的日本企業，只不過是以最結構化、最明確的方式體現了這種狀況罷了。

19世紀早期的企業，甚至19世紀中期的企業，都是依靠低成本取得成功的。那時，企業要取得成功，就是要能以更低的成本生產同行都在生產的商品。到了20世紀，成功的關鍵變為我們現在所稱的“戰略”或者旨在獲得競爭優勢的分析。我可能是指出這一點的第一人，是在1964年出版的《成果管理》一書中提出的。但在那時候，它又開始向另一個基本要素轉變——知識。（我發現這一點的時間是1959年，而這一發現導致的第一個成果是1966年出版的《卓有成效的管理者》。這本書首次預言了勞動力向知識工作者的轉變，并且分析了這一轉變對企業的意義。）

再強調一次，知識工作者在兩個方面與過去的勞動者存在重大差別。首先，知識工作者擁有生產資料，而且他們是可以移動的。其次，他們有可能比雇傭自己的機構活得更長久。除此之外，知識工作非常不同于過去的各種工作——只有高度專業化方可高效。一個腦外科醫生之所以出色，是因為他是腦外科手術方面的專家。然而，也正是出于這個原因，他可能不知道怎樣給病人修復膝蓋骨。如果遇到一個熱帶寄生蟲侵入血液的病人，他更有可能束手無策。

所有的知識工作概莫能外。“通才”是包括日本公司在內的所有傳統企業努力培養的人才，但是通才在知識經濟中的作用有限。事實上，只有成為管理知識與知識工作者的專家，他們的工作才會富有成效。然而，這也意味著無論我們在“忠誠”這個問題上費多少口舌，越來越多的知識工作者必然用自己的知識領域（也就是他們的專業而不是雇傭他們的組織）來表明自己的身份。他們的圈子里會有越來越多掌握著同一種高度專業化知識的人，至于這些人在哪里工作，為誰工作都不重要。

直到20世紀五六十年代，你在聚會上遇到一個人，如果你問他是做什么的，得到的回答通常是：“我在通用電氣工作”或者“我在花旗工作”，等等。在德國、英國、法國以及其他任何一個發達國家，你得到的回答都會如出一轍。但是，今天你如果再在聚會上問別人：“你是做什么的？”得到的回答可能是：“我是搞冶金的”或者“我是稅務專家”或者“我是軟件設計人員”。換句話說，至少美國的知識工作者不再用雇主，而是用某一個知識領域來表明自己的身份。在日本，這樣的情況也越來越多，當然這是在年輕人中。

這給組織，特別是企業帶來的變化，可能會超過技術、信息或者電子商務。

自從在1959年意識到這場變革即將發生后，我就開始深入思考這一巨大轉變的意義，特別是它對個人的意義。這是因為，把這種變化轉化成在生活、職業生涯、成就、歸屬感和滿足感等方面機會的，就是這些個體，而且這一個個知識工作者在很大程度上決定了未來的組織會是一個什么模樣，以及哪些類型的組織將會取得成功。

于是，不管我們討論的是一家企業、一個政府機構還是一個非營利性組織，對于管理都只有下面這個定義能夠讓人滿意：讓人力資源富有效率。這會日益成為獲得競爭優勢的唯一方式。經濟學家筆下那些傳統的資源，例如土地、勞動和資本，沒有一個能真正帶來競爭優勢。毫無疑問，不能與別人一樣善用這些資源將會是一個巨大的競爭劣勢。但是，現在所有的企業都能用同樣的價格獲得同樣的原材料。資金可以在全球范圍內獲取。體力勞動這個傳統上位列第三的資源在大多數企業里都已變得不那么重要。就算是一些傳統的制造行業，勞動力成本也只不過占總成本的12%或者13%而已，因此除非是一些像羊毛衫編織那樣勞動力極其密集的行業（這種行業數量極少，而且仍在不斷減少），否則哪怕勞動力成本的優勢相當可觀（例如5%），最終形成的競爭優勢也幾乎可以忽略不計。真正有意義的競爭優勢是知識工作者的生產率，而這在極大程度上取決于知識工作者而非管理當局。因此，知識工作者將日益成為決定組織成功的因素。

這一狀況蘊涵的內容便是本書的基本主題。我們會遇到一些全新的要求。滿足這些要求會日益成為成功乃至生存的關鍵——于個人、于企業都是如此。讓讀者，也就是組織中的管理者在管理自己和別人這兩個方面取得成功，便是本修訂版的主要目的。

由于本書很厚，我建議你每次只讀一章。每讀完一章之后，要問一問自己：“這些問題和挑戰，對于我們組織以及我個人作為一名知識工作者、一名專業人員和一名管理者來說，意味著什么？”在把這個問題考慮清楚之后，再問：“我們組織以及作為知識工作者或管理者的我，應該采取哪些行動才能把這一章所討論的挑戰轉化為我們組織和我個人的機會？”