1.麥肯錫公司工作原則

麥肯錫公司可為不同的競爭者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。

（1）在承接任何項目之前，麥肯錫公司會盡可能確保：

①該項目確實可以對客戶提供獲得重大利益的機會；

②沒有實質(zhì)性的實施障礙。

但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫公司同意當(dāng)客戶在項目進(jìn)行過程中認(rèn)為該項目可能無法實現(xiàn)預(yù)期的利益時，可以隨時決定終止合作關(guān)系。同樣，麥肯錫公司也希望借此保留選擇，即在公司判斷外部環(huán)境的改變將使項目無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，可以自由退出該合作項目。

（2）在咨詢過程中，麥肯錫公司盡力和客戶組織的成員密切合作。麥肯錫公司總是盡早對期望達(dá)成的項目效果建立共識，在項目過程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對項目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法以及實現(xiàn)變革的時間進(jìn)度等問題，公司會設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次達(dá)成對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，麥肯錫公司所提出的書面報告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內(nèi)容。

（3）麥肯錫公司和客戶共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。根據(jù)此項方針，項目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業(yè)務(wù)知識和麥肯錫公司解決問題的技能和知識。在適當(dāng)?shù)臅r候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式具有非常重要的意義。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數(shù)據(jù)的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫公司向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。

（4）如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟有效的步驟，確保實現(xiàn)真正的變革和影響，那麥肯錫公司的工作就沒有完成。參與項目實施的第一步是協(xié)助客戶制訂出詳細(xì)的計劃與時間表。至于今后是否會更廣泛地參與執(zhí)行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫公司參與項目實施可能僅限于監(jiān)督由客戶人員實施的計劃進(jìn)度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫公司更多的投入，麥肯錫公司便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員，或者協(xié)助建立支持客戶的計劃執(zhí)行小組。另外麥肯錫公司可以協(xié)助客戶進(jìn)行試點和測試，建立模型或者對新方案、新程序及新的組織調(diào)整進(jìn)行模擬。

（5）麥肯錫公司要為客戶所有信息保密，同時也對任何個人所表達(dá)的敏感性意見保密。麥肯錫公司內(nèi)部人員必須接受專門訓(xùn)練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的項目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競爭對手服務(wù)；在麥肯錫公司內(nèi)部，項目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事會批準(zhǔn)。

2.麥肯錫公司的咨詢服務(wù)范圍和項目

（1）客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會、非營利性機構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)，就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

（2）主要業(yè)務(wù)范圍

為客戶特別是為企業(yè)，設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案。

（3）集中于客戶可以量化的業(yè)績改進(jìn)

比如說提高銷售收入、利潤降低成本，改進(jìn)供貨時間，提高質(zhì)量等。麥肯錫公司的咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容上戰(zhàn)略、組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3.但在中國，偏重于戰(zhàn)略和組織機構(gòu)設(shè)計。

（4）集中于增加價值的項目實施

①幫助公司確定其戰(zhàn)略，評估新市場和地理區(qū)域，采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒁允聦崬榛A(chǔ)的方法認(rèn)真審核市場的未來發(fā)展前景，并分析如何在競爭中取勝；

②為國內(nèi)企業(yè)設(shè)計全球擴展戰(zhàn)略；

③以全球范圍內(nèi)行業(yè)中的最佳做法和適合中國的方法為基礎(chǔ)，為客戶設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)和管理控制系統(tǒng)；

④為出現(xiàn)損失的企業(yè)制訂扭虧增盈計劃；

⑤為中國和國際公司確定潛在合作者，將它們排定優(yōu)先次序并幫助談判；

⑥為銷售隊伍等設(shè)計和實施提高技能的計劃；

⑦設(shè)計和執(zhí)行現(xiàn)代分銷商管理系統(tǒng)。

3.麥肯錫公司的目標(biāo)、使命

（1）為高層管理者全面地研究和解決管理中的問題。

（2）為高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

（3）預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務(wù)實的對策。

總之，麥肯錫公司就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上進(jìn)行積極的、持久的以及實質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

4.麥肯錫公司的價值觀

（1）指導(dǎo)原則

①為客戶服務(wù)。保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)；幫助客戶提高經(jīng)營效率；節(jié)省客戶的資源。

②公司建設(shè)。全球一體化；擇優(yōu)用人；對成員真誠愛護；培養(yǎng)開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。

③成為一名專業(yè)工作者。包括：為客戶服務(wù)；對質(zhì)量的追求是無盡頭的；展現(xiàn)科學(xué)管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責(zé)任。

（2）執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定

①客戶利益高于公司利益；

②做到真實、誠實、可信；

③靠專業(yè)水準(zhǔn)贏得客戶的信任；

④保持獨立性、專業(yè)性和職業(yè)道德；

⑤做自己有能力、有經(jīng)驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做。

5.麥肯錫公司為企業(yè)服務(wù)的專家隊伍

麥肯錫公司目前擁有7OOO多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。根據(jù)1997年初的統(tǒng)計，工商管理碩士（MBA）占49%，具有博士學(xué)位的人占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫公司著眼于杰出的品格、解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫公司的咨詢?nèi)藛T都畢業(yè)于名牌大學(xué)，許多咨詢?nèi)藛T都是直接從研究生院選聘的。麥肯錫公司多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入公司之前，已具有相當(dāng)豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。在麥肯錫公司，職位級別和成就直接掛鉤。麥肯錫公司對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進(jìn)行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。

麥肯錫公司要招的人必須是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者。麥肯錫公司在招聘咨詢?nèi)藛T時，更加注重個人的素質(zhì)，而不是專業(yè)或者其他方面。

這些素質(zhì)包括：

（1）杰出的思考和解決問題的能力，這些能力基本上是在工作中學(xué)到的，所以多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫公司之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗，甚至是某一領(lǐng)域的專家。

（2）要有良好的同各層次人士溝通、交往的能力，只有這樣才能面對不同行業(yè)、不同文化背景的客戶。

（3）要有創(chuàng)新精神，麥肯錫需要的是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者，員工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于實踐，迎接挑戰(zhàn)。

（4）要有遠(yuǎn)大的志向和堅韌的毅力，咨詢顧問的工作很辛苦，沒有頑強的進(jìn)取精神是很難勝任的。

麥肯錫公司總是在尋找具有分析思考能力的人，他們可以將問題分解成幾部分，并知道如何把問題組織起來。同時還要看他們的商業(yè)判斷能力，并且明白自己的解決方案的意義。

當(dāng)然最值麥肯錫公司驕傲的是其以往雇員的從業(yè)記錄。在大部分甚至全部《財富》5OO強企業(yè)中都可以找到麥肯錫公司的已往雇員，他們在美國的各大公司之間形成了一個網(wǎng)絡(luò)。世界上很多令人尊敬的首席執(zhí)行官都受訓(xùn)于麥肯錫公司，其中包括美國運通公司（American Express）的首席執(zhí)行官哈維·葛魯伯（Harvey Golub）、IBM公司的首席執(zhí)行官小路易斯·郭士納（Louis Gerstner Jr。）、西屋公司（Westinghouse Electric）的首席執(zhí)行官邁克爾·喬丹（Michael Jordan）、寶麗來公司（Polaroid）的首席執(zhí)行官加利·迪卡米隆（Gary Dicamillo）、美國自然保護組織（The Nature Conservancy）的首席執(zhí)行官約翰·索希爾（John Sawhill）、美國三角航空公司（Delta Airlines）的首席執(zhí)行官萊昂·慕林（Leo Mullin）及胡哥·鮑斯聯(lián)合集團（Hugo Boss AG）的首席執(zhí)行官約希姆·伏格特（Joachim Vogt）等。

6.麥肯錫公司的產(chǎn)權(quán)體制與管理體制

麥肯錫公司是一家私營性質(zhì)的“合伙公司”，內(nèi)部管理風(fēng)格也沿用合伙人制。這一制度可以使麥肯錫公司保持客觀性和獨立性，使公司不被短期的財務(wù)要求影響，能使公司建立一種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人按貢獻(xiàn)獲取報酬的機制，而不是以某種所有權(quán)結(jié)構(gòu)獲取報酬。麥肯錫公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近6OO位在位的高級董事（資深合伙人）和董事（合伙人）手里。所有的董事在加入公司時都曾擔(dān)任過咨詢?nèi)藛T，他們作為工作人員分布在不同的國家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨立性和客觀性，因此，董事只對客戶和公司負(fù)責(zé)。公司執(zhí)行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。麥肯錫公司嚴(yán)格奉行“不進(jìn)則退”的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會妥善地勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6～7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，成為董事的幾率大約是每5～6個咨詢?nèi)藛T有一個可能會晉升為董事。

麥肯錫公司是一個由領(lǐng)導(dǎo)者所組成的公司。因此麥肯錫公司建立起一種治理、管理機制，使人們能發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，使他們能影響公司的前進(jìn)方向等。麥肯錫公司有一個由很多人參與的管理層，全球的組織結(jié)構(gòu)非常扁平。

第一，麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是一種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，要從幕后領(lǐng)導(dǎo)，真正響應(yīng)企業(yè)的要求，主動牽頭，而只有在看到方向出現(xiàn)錯誤時才真正動手干預(yù)。因此，從很大意義上說，這是一種服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)人的角色，是為公司的合伙人服務(wù)。第二，一切要以信任為基礎(chǔ)，必須在合伙人中建立信任，讓他們相信自己的利益深存于領(lǐng)導(dǎo)心中，考慮出發(fā)點不是領(lǐng)導(dǎo)者自身，而是他們。

麥肯錫公司的組織權(quán)力是相當(dāng)下放的，公司有8O多個分公司，大多數(shù)決策在當(dāng)?shù)刈鞒觯鐬槟男┛蛻舴?wù)，如何服務(wù)，客戶服務(wù)中存在哪些問題，都是由各個分公司的董事合伙人決定的。公司有一套每個人都接受的價值觀。每個人在公司內(nèi)部成長過程中都以這套價值觀為準(zhǔn)繩。在公司的成長過程中，一套完整的價值觀早就深深植根于成員心中，包括：客戶第一；保守客戶秘密；避免為利益沖突的客戶服務(wù)，如果有，則要舍棄其一。

一般麥肯錫公司的政策性決策由董事代表委員會作出。在作出決策之前，會在各種場合對政策進(jìn)行充分討論，這種討論、爭論可能用的時間會比較長，因為公司要傾聽每個人的意見，但一旦決定，麥肯錫公司就會嚴(yán)格執(zhí)行。在討論中每個人都有機會表達(dá)意見，但一旦由代表性很強的集體決策之后，每個人就都認(rèn)可并貫徹。

7.麥肯錫公司為客戶服務(wù)的情況

麥肯錫公司的咨詢業(yè)務(wù)涵蓋了18個行業(yè)和近4O項職能，在每個行業(yè)和職能咨詢業(yè)務(wù)上，都有經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T以及豐富的專業(yè)知識和信息的積累。全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫公司利用其全球的咨詢?nèi)藛T為客戶提供服務(wù)，任何一位咨詢?nèi)藛T可向全球各地的同事尋求幫助。

麥肯錫公司大多數(shù)的客戶均為各國優(yōu)秀的大型公司，如《財富》5OO強的公司。這些公司分布于汽車、銀行、能源、保健、保險、制造、公共事業(yè)、零售、電信和交通等行業(yè)。世界排名前1OO家公司中7O%左右是麥肯錫的客戶，其中包括AT＆T公司、花旗銀行、柯達(dá)公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司。在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。麥肯錫公司遵循一個原則：除非客戶自己透露其和麥肯錫公司的關(guān)系，公司對客戶的一切均嚴(yán)格保密。

麥肯錫公司的核心業(yè)務(wù)是公司戰(zhàn)略。麥肯錫公司因其“挑戰(zhàn)假設(shè)、拒絕想象式思維方式并通過冷靜的分析進(jìn)行管理的方法及其無情的邏輯”而享有盛譽。

在咨詢領(lǐng)域中，麥肯錫公司的收費最高，其咨詢顧問的收入在整個行業(yè)中也是最高的。

8.麥肯錫公司的工作方法與方式

（1）建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項目組。項目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會和項目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執(zhí)行。

（2）以咨詢項目組方式進(jìn)行咨詢。麥肯錫公司以項目小組的方式進(jìn)行咨詢，針對既定的任務(wù)進(jìn)行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢?nèi)藛T。幾乎有2O%的工作是由來自麥肯錫其他分公司的咨詢?nèi)藛T完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫公司董事領(lǐng)導(dǎo)，該董事負(fù)責(zé)計劃項目任務(wù)、同客戶管理層保持密切的工作關(guān)系并對最終成果的質(zhì)量負(fù)責(zé)。作為項目小組的領(lǐng)導(dǎo)，該董事要深入企業(yè)內(nèi)部開展工作，參與項目研究的每個階段：收集和分析信息；形成和評估假設(shè)方案；提出并交流各項建議；準(zhǔn)備具體實施。在咨詢過程中，任何一項建議的提出都建立在擁有大量數(shù)據(jù)事實及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬐评淼幕A(chǔ)上。

麥肯錫公司深知無論建議多么完善，如果客戶沒有實施建議并逐步實現(xiàn)效益，那么，咨詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項咨詢工作時，都試圖創(chuàng)造出能付諸實施、推動變革的條件。

9.麥肯錫公司與客戶接觸的步驟

（1）初次接觸。

（2）尋找共同感興趣的議題。

（3）研討會/討論會。

（4）達(dá)成項目共識。

（5）合作項目建議書。

（6）方案內(nèi)容：

①客戶目前背景的介紹；

②客戶亟待解決的關(guān)鍵問題；

③麥肯錫項目開展方法；

④最終目標(biāo)；

⑤具體工作活動、時間；

⑥項目小組成員（麥肯錫方面，客戶方面）；

⑦麥肯錫公司資歷介紹；

⑧專業(yè)服務(wù)收費與項目支出；

⑨啟動和完成一個項目；

⑩建立客戶/麥肯錫聯(lián)合小組；

[11]進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕鉀Q問題活動；

[12]協(xié)助進(jìn)行具體方案的實施。

相關(guān)鏈接 解讀麥肯錫核心競爭力：全球只有一張損益表

與那些世界著名的跨國公司相比，麥肯錫公司顯然是低調(diào)的，既不做廣告，也很少在媒體上主動宣傳自己；由于商業(yè)保密性原則，麥肯錫公司更不會利用客戶名單為自己做宣傳。

2OO3年6月7日，麥肯錫公司董事長兼全球總裁顧磊杰先生來華訪問。與其他2O多位跨國公司總裁一樣，顧磊杰先生是清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長顧問委員會委員，這次來華就是專程參加顧問會議的。

也許是因為在麥肯錫公司的頭銜，顧磊杰先生還在哈佛大學(xué)、芝加哥大學(xué)、西北大學(xué)凱洛克管理學(xué)院、沃頓商學(xué)院、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院等世界知名學(xué)府擔(dān)任監(jiān)事、董事或顧問委員會委員一類的職務(wù)。作為一位印度裔美國人，顧磊杰還擔(dān)任印度商學(xué)院董事會主席和印度基金會主席的職務(wù)。

作為一家私人合伙制的咨詢公司，麥肯錫培養(yǎng)一位董事合伙人需要大約7～8年的時間，顧磊杰先生于1973年加入麥肯錫公司，198O年升任董事，1981年起擔(dān)任麥肯錫北歐分公司經(jīng)理。

在麥肯錫公司這樣一個高手云集的地方，一個“人人都具有領(lǐng)導(dǎo)才能”的地方，什么樣的人才能成為他們的領(lǐng)導(dǎo)呢？而顧磊杰自1994年開始，連續(xù)三次當(dāng)選麥肯錫公司董事長兼全球總裁。

與那些運用“注意力經(jīng)濟”原理吸引公眾注意的全球大公司相比，麥肯錫公司還有其頗為“神秘”的一面。除了上述的“低調(diào)”，還有就是為外界廣為贊賞又鮮為人知的麥肯錫公司的核心競爭力。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張維迎教授在分析企業(yè)的核心競爭力時認(rèn)為，企業(yè)最重要的競爭力是看這個企業(yè)在多大程度上積累了互補性知識。張教授認(rèn)為，麥肯錫公司的某一個咨詢顧問可能不是最優(yōu)秀的，但這個團隊組合起來就是世界最強的，麥肯錫公司的競爭力在于它的全球一體化，在于它所建立的全球資源共享，這是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的東西。

據(jù)悉，在全球前15O家大公司中，就有1OO家是麥肯錫公司的客戶。這家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨詢公司，目前已經(jīng)發(fā)展成全球性的咨詢網(wǎng)絡(luò)，在44個國家設(shè)有85家分公司，擁有7 OOO多名咨詢顧問。麥肯錫公司的咨詢業(yè)務(wù)涵蓋了18個行業(yè)和近4O項職能，在每個行業(yè)和職能咨詢業(yè)務(wù)上，都有經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T以及豐富的專業(yè)知識和信息的積累。全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫利用其全球的咨詢?nèi)藛T為客戶提供服務(wù)，任何一位咨詢?nèi)藛T都可向全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，與何處的麥肯錫分公司合作，都可以充分利用這一全球資源。這也真正體現(xiàn)了麥肯錫公司全球一體化的管理理念。

對于中國公司和業(yè)界來講，跨國咨詢公司究竟是怎么運作的？他們的核心競爭力究竟是如何發(fā)揮作用的？《中國經(jīng)濟時報》的記者借這次獨家采訪顧磊杰的機會，為我們解析了麥肯錫公司的核心競爭力。

□領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫，第一是服務(wù)，第二是信任

《中國經(jīng)濟時報》：什么樣的人能當(dāng)選麥肯錫這樣一家公司的總裁？在麥肯錫，能被連續(xù)三次選舉為全球總裁的機會很多嗎？我想知道總裁先生在這期間是怎樣管理公司的，對建設(shè)一個優(yōu)秀的管理咨詢公司有什么獨到的見解和方法？

顧磊杰：我最喜歡說的一句話就是麥肯錫是一個由領(lǐng)導(dǎo)者組成的公司，不是跟隨者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。因此必須建立一種治理、管理機制，使人們能發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，使他們能影響公司的前進(jìn)方向等。我們有一個由很多人參與的管理層，全球的組織結(jié)構(gòu)非常扁平。

至于為什么選我當(dāng)全球總裁，建議您可以去問問其他人，因為我們的選舉是一種非常直接的選舉。我覺得沒有誰比誰更聰明，但如果你要問我大家選舉的標(biāo)準(zhǔn)，我想必須有兩個條件：第一，必須是一種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，要從幕后領(lǐng)導(dǎo)，真正響應(yīng)企業(yè)的要求，主動牽頭，而只有在看到方向出現(xiàn)錯誤時才真正動手干預(yù)。因此，從很大意義上說，這是一種服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)人的角色，為我們的合伙人服務(wù)。第二，一切要以信任為基礎(chǔ)，必須在合伙人中建立信任，讓他們相信他們的利益深存于你心中，考慮出發(fā)點不是我，而是他們。這是領(lǐng)導(dǎo)我們這樣的由領(lǐng)導(dǎo)者組成的專業(yè)服務(wù)公司很重要的一點。

第一次當(dāng)選時我還很年輕，現(xiàn)在我已經(jīng)做了九年了。但我認(rèn)為這對公司不是很好，公司要有一種限制。因此我制定了一條公司制度，規(guī)定總裁只能連任三屆（即9年）。因此這是我的第三個任期，也是最后一個任期了。

我個人認(rèn)為麥肯錫是一個獨一無二的機構(gòu)，能在這個“領(lǐng)袖的機構(gòu)”中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)是非常榮幸的事，我感到每一分鐘我都十分愉快。

□資源共享+團隊精神=麥肯錫核心競爭力

《中國經(jīng)濟時報》：中國專家對麥肯錫的核心競爭力是這么看的，如果每個人都具有領(lǐng)袖才能，反而不利于公司核心競爭力的形成。個人競爭力和公司的核心競爭力是不一樣的，作為一個個人如果不放在麥肯錫中就很難做成事。就是說麥肯錫的核心競爭力在于每個團隊相互間鏈條的管理，不是靠個人單打獨斗的力量。我不知道總裁先生是否同意對麥肯錫的分析觀點？

顧磊杰：我們有非常優(yōu)秀的人才，但我們的整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于每個人的力量總和。我們以小組為團隊進(jìn)行合作，我們堅信合作的價值和實行“全球一體化”的合伙制公司運作方式，也就是說公司任何一個地方的經(jīng)驗都可以在全公司范圍內(nèi)使用。

因此，我們的知識共享比其他任何機構(gòu)都更普遍，知識在全球各個地方開發(fā)，在全公司內(nèi)共享，我們將全球最優(yōu)秀的思想帶給我們在世界各地的每一位客戶，包括中國在內(nèi)。比如如果我們?yōu)橐患抑袊碾娦胚\營商服務(wù)，那么我們就會把全球最先進(jìn)的電信行業(yè)知識帶來。我們能做到這點，正是我們給客戶提供的重要價值之一。我們在世界各國駐有專家，因而對當(dāng)?shù)厍闆r非常熟悉，我們還了解全球的行業(yè)發(fā)展，我們與我們的客戶以聯(lián)合工作小組的形式共同工作，帶來最優(yōu)秀的知識，制定最佳的解決方案。這種協(xié)作精神和伙伴合作的精神是我們的價值所在。

因而，我們強調(diào)，我們在中國做項目由三個部分組成，即駐在當(dāng)?shù)氐闹袊稍冾檰枴⑽覀內(nèi)虻膶＜壹由衔覀兊目蛻簟Ｈ绻羞@三個部分，我們就能夠為客戶提供巨大的價值。

□為兩只老虎營造另一座山

《中國經(jīng)濟時報》：中國文化中有“一山難容二虎”的觀點，麥肯錫怎樣處理個人才能與團隊的關(guān)系？

顧磊杰：我要回答兩點：第一點是我們首先有一套價值體系，合作的精神是我們所無比看重的。為強調(diào)伙伴合作，我們有一套合伙人選舉制度和合伙人評估制度，在合伙人評估標(biāo)準(zhǔn)中明確提出合作精神，如何將公司最優(yōu)秀的東西提交給客戶。所以，每個合伙人業(yè)績評估中都明確地評價與他人合作的能力、培養(yǎng)他人的能力、更好為客戶服務(wù)的能力，這是一方面。另外一方面，我們?nèi)蛑挥幸粡垞p益表，即擁有一個全球統(tǒng)一的，也是唯一一個利潤中心。合伙人業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是公司整體業(yè)務(wù)績效，是根據(jù)整個公司的績效獲得薪酬，而不是某一個具體單位的業(yè)績。如北京分公司經(jīng)理潘望博（Tony Perkins）先生的薪酬是全球業(yè)績的反映，并不是中國業(yè)績的反映。

這決定了全球咨詢?nèi)藛T自然而然地互相激勵，比如倫敦分公司的某位電信專家，請他來為中國的電信企業(yè)客戶服務(wù)，他會非常樂意，因為他也會分享我們在中國的成功。這是一種鼓勵、激勵合作的機制。

你說得對，麥肯錫人都是領(lǐng)導(dǎo)者。他們不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，他們會說：“我要領(lǐng)導(dǎo)某某事情。”就像潘望博先生這樣，他原來在得克薩斯分公司，他決定到北京來，開設(shè)北京分公司，成為我們中國業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。我們必須允許我們的人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，能領(lǐng)導(dǎo)公司的某一部分。公司上下有許許多多的領(lǐng)導(dǎo)機會，我們鼓勵大家擔(dān)負(fù)起這樣的領(lǐng)導(dǎo)工作，這就是我們的一山二虎，兩虎都會成長。

□用統(tǒng)一價值觀，統(tǒng)領(lǐng)麥肯錫

《中國經(jīng)濟時報》：麥肯錫至今還是私人合伙制公司，董事間如何發(fā)揮作用，有沒有地區(qū)利益的矛盾？本地的董事和其他國家的董事在某一塊業(yè)務(wù)方面是怎樣管理的，怎么樣避免產(chǎn)生矛盾？

顧磊杰：我先來回答您第二個問題，就是誰來控制領(lǐng)導(dǎo)的問題。因為我們的公司組織權(quán)力是相當(dāng)下放的，我們有8O多個分公司，大多數(shù)決策在當(dāng)?shù)刈鞒觯鐬槟男┛蛻舴?wù)，如何服務(wù)，客戶服務(wù)中存在哪些問題，這些都是由各個分公司的董事合伙人作出的。我們不一定需要一種控制機制，合伙人相互檢查的機制。我們有一套每個人都接受的全面價值觀。每個人在公司內(nèi)部成長過程中都以這套價值觀為準(zhǔn)繩。在我們的成長過程中，一套完整的價值觀早就深深植根于我們心中了，包括客戶第一；保守客戶秘密；避免為利益沖突的客戶服務(wù)，如果有，則要舍棄其一；等等。

對于另一個問題，我已經(jīng)談過我們鼓勵合作的激勵機制，但除此之外，如何能使9OO多名董事，3OO多名資深董事朝一個方向努力前進(jìn)呢？我們在公司內(nèi)部圍繞很多議題都有很多討論，如如何針對互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)站公司風(fēng)起云涌的態(tài)勢，我們的業(yè)務(wù)方向是不是對等等。這些討論在中國的董事集體中、在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中，在我們一年兩次的全球董事會議上等各種不同場合進(jìn)行，最終由董事代表委員會（3O位董事組成，每年換選1O名）作出政策性的決策。這種討論、爭論可能用的時間會比較長，因為我們要傾聽每個人的意見，但一旦決定，我們就嚴(yán)格執(zhí)行。在討論中每個人都有機會表達(dá)意見，但一旦由代表性很強的集體決策之后，每個人就都認(rèn)可并貫徹。這種方式在近五年中運作非常好。

□1O年以后，中國公司的董事可能都將是中國人

《中國經(jīng)濟時報》：全球化是每個公司所面臨的選擇，麥肯錫這樣的公司也和它的客戶一樣，面臨著在全球化的同時怎樣處理好本地化的問題。我想聽聽總裁先生的看法。

顧磊杰：麥肯錫是一個非常全球化的公司，我們的客戶基礎(chǔ)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、董事結(jié)構(gòu)都是全球性的。我們有中國董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。

在開設(shè)一個新分公司之前我們必須保證有足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人。就像剛才的比喻似的，那個比喻很好，山上虎太多了，一些老虎決定到別的山上去發(fā)展。有足夠多的董事決定到中國、印度、巴西等國工作，至少有5～6個人，才能相互協(xié)作。在當(dāng)?shù)氐谝患戮褪钦衅府?dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的人才，而這5～6個人將公司的價值帶到新的地方，開始對新招聘的人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時了解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、做法和開展業(yè)務(wù)的方式。我們不斷招聘本地的優(yōu)秀人才，最后他們成為公司的董事。

我在紐約被選為董事，隨后去了斯堪的那維亞開展業(yè)務(wù)，我們馬上就開始招聘當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。我在那里工作了六年，離開的時候接替我的就是一位斯堪的那維亞董事。我走的時候管理層還是一半當(dāng)?shù)厝艘话朊绹耍F(xiàn)在全部成為斯堪的那維亞人了。大多數(shù)歐洲的分公司都已經(jīng)有1O～2O年的歷史，他們都是由當(dāng)?shù)氐墓芾碚哳I(lǐng)導(dǎo)，但他們也是全球公司的一部分，有共同的價值觀。

而在中國現(xiàn)在我們有兩名中國人董事，都是最近被選上的。五年以后，大多數(shù)董事都會是中國人。1O年以后，可能所有的董事都是中國人了。我們的做法就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，使他們成為全球公司的一部分，共享相同的價值觀。

□我們不會上市

《中國經(jīng)濟時報》：有沒有考慮將來變成公眾公司？麥肯錫對外的形象一直是比較低調(diào)的。一些著名的投資銀行在做廣告時，甚至以客戶名單為內(nèi)容。而麥肯錫不這樣做，為什么？

顧磊杰：我先回答第二個問題。我們的目標(biāo)是提高客戶的業(yè)績，根本的利益在于為客戶服務(wù)，我們希望客戶能夠成功。因此，我們總是站在幕后，客戶才是真正要站在前臺的，他們可以談他們的戰(zhàn)略是什么，麥肯錫是怎樣幫助他們的。我們幫助他們，但最終是他們自己的事業(yè)，我們愿意做的是幫助他們、支持他們、使他們更成功，在這個意義上我們不愿意站在前臺。

只有一個例外，就是知識研究方面。我們研究、開發(fā)知識，我們愿意與媒體談我們的觀點。我們會很愿意與您一起談?wù)劰芾碓瓌t和思想，這是我們非常專業(yè)的領(lǐng)域。我們發(fā)表了很多文章，出版了很多書，例如《麥肯錫高層管理論叢》。我們談思想，我們不談我們自己，不談客戶，只談觀點和思想。

對于您的第一個問題，我們認(rèn)為專業(yè)服務(wù)性公司最好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就是私有的合伙人制。因為這一制度可以使我們保持客觀性和獨立性，使我們不受短期的財務(wù)要求影響，能使我們建立一種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人、按貢獻(xiàn)獲取報酬的機制，而不是以某種所有權(quán)結(jié)構(gòu)獲取報酬。我認(rèn)為這是專業(yè)服務(wù)性公司最好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們不會上市。

□獨立、客觀，是中介組織的命根

《中國經(jīng)濟時報》：自去年安然事件以來，包括安達(dá)信、美林都發(fā)生了一些問題，人們對中介機構(gòu)的信用產(chǎn)生了懷疑。麥肯錫作為管理咨詢公司，也是中介機構(gòu)的一員。我想聽聽您對中介機構(gòu)怎樣重建信用、重建市場談一些自己的看法。

顧磊杰：我認(rèn)為這個問題包括兩層含義，一是對麥肯錫公司的影響是什么，另一個是對其他公司有何影響，以及他們可能采取的措施。

你用了中介機構(gòu)一詞，而麥肯錫不是一般意義上的中介機構(gòu)。麥肯錫主要以我們的客戶為核心，把客戶的利益放在第一位。我們非常幸運，因為始終嚴(yán)格遵循這套非常強有力的價值標(biāo)準(zhǔn)與極高的職業(yè)準(zhǔn)則，我們絲毫沒有受到諸如會計師事務(wù)所和投資銀行所受到的影響。主要的原因就是因為我們有極強的價值標(biāo)準(zhǔn)，即客戶利益第一、嚴(yán)守客戶秘密等等。

目前客戶對顧問的獨立性和客觀性又出現(xiàn)了回歸的取向，我認(rèn)為這點非常重要。我們一直堅信獨立性和客觀性正是麥肯錫對客戶的獨特的價值號召力。我們會實事求是地說出事實真相，不依附于客戶，因此，我們只專注于向企業(yè)高級管理層提供高層管理咨詢，而不做其他事。比如我們很明顯是獨立的，不像會計師事務(wù)所又做審計又做咨詢，我們也沒有什么下游銷售業(yè)務(wù)，也不為客戶做系統(tǒng)集成等。我們只是純粹地進(jìn)行咨詢，因此可以完全從客戶利益出發(fā)，提出獨立、客觀的建議。我認(rèn)為市場又再一次地回到了原來的立場上，即如果我是企業(yè)，要找專業(yè)咨詢顧問，那么我要求他們是客觀的、獨立的，至少客戶對于我們是這樣要求的。這也正是我們的優(yōu)勢所在。

§§第2章 麥肯錫咨詢的重要規(guī)則