從某種意義上說，麥肯錫公司的創立與發展的歷史就是管理咨詢業的發展歷史。麥肯錫公司是一家私人合伙制的咨詢公司，自創立以來走過了將近八十年的歷程，發展成為享譽世界的大型咨詢公司。
1.麥肯錫公司的創立
1926年，詹姆斯·O。麥肯錫教授（1889—1937）離開一家公共會計公司，創立了以自己名字命名的咨詢公司。麥肯錫公司的成立開創了現代管理咨詢的新紀元，它最初的服務領域是為公司的高級管理者提供管理和金融服務。
管理咨詢思想源于麥肯錫教授，麥肯錫教授是麥肯錫公司的創始人，是咨詢業真正的創業者，但他并不是麥肯錫管理顧問公司成功的創業者。管理顧問行業和麥肯錫公司的發展光大源于麥肯錫公司第二代掌門人馬文·鮑爾（Marvin Bower，19O4—2OO3）的努力。
麥肯錫的成功是他本人的長期觀念——對自己嚴格要求的一種觀念的成功。麥肯錫是芝加哥大學會計學教授，是一個很嚴格、很認真、很古板的人。第一次世界大戰期間，美國企業的管理水平很低，麥肯錫作為教授也到很多企業里去解決管理問題。他是企業科學管理的倡導者，強調分析、預算、計劃，當時他的思想比管理實踐者至少超前4O年。他覺得一定要以科學的方法來幫助美國的企業，提高他們的管理水平。泰勒的科學管理強調的是怎樣管工人，怎樣管流程，麥肯錫講的則是怎樣管老板。當時他有一段很有名的話，意思是說，2O世紀2O年代美國的原始創業老板的階段過去了，即拍著腦袋作決策，有膽量就能夠成功的時代過去了，他們應該讓位于能夠科學思考、用理性思考來決策的職業經理。
1929年美國經濟陷入了空前的大蕭條，很多企業破產，很多經理被捕，還有很多人在逃。大量的企業破產需要大量的會計師事務所去清賬，進行資產登記、資產重組。這也為管理咨詢業帶來機會。當時麥肯錫的主要工作之一就是跟著會計師事務所到企業里查賬。
從1926年創立到1937年麥肯錫去世，是麥肯錫公司發展的第一個階段。在這個階段，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個“精英薈萃”的“企業醫生”，把麥肯錫公司的遠景規劃描繪成致力于解決企業重大管理問題，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準和最卓越的技術為客戶提供一流的服務，并不斷提高公司在行業中的地位的咨詢公司。
1935年，麥肯錫公司有一個叫大客戶費爾德百貨公司，這個公司現在還在芝加哥。當時經麥肯錫診斷以后，董事會對麥肯錫說，那么你來做吧，由你來執行，他進去后就大刀闊斧地進行整改，其風格有點像2O世紀8O年代美國企業整改的風格。后來企業利潤是上去了，可是內部的矛盾沖突很大，而且他把公司的文化也做了一些改變，結果老板不高興了，就跟他講，3個月之內如果不改變的話，到年底就要辭職。結果沒有到年底他就病了，而且一病不起，1937年他去世的時候仍兼任費爾德總裁，去世的前一天他還跟屬下講“做顧問跟自己去執行是兩回事，要小心一點。”“做咨詢一定不要過多插手客戶的內部事務”從此成了麥肯錫公司的一條戒律，也成為管理咨詢業得以成長的第一個行業行為規范。
麥肯錫給他的繼任者留下的是一個分裂的、虧損的公司。麥肯錫公司從事會計業務的芝加哥分部由于不滿紐約分部的虧損，一直在鬧獨立。當麥肯錫去世時兩個分部的獨立已成必然，而他留給馬文·鮑爾的正是這個虧損的分部。
2.麥肯錫公司的前期發展
1938—1956年是麥肯錫公司奠定基礎的階段。馬文·鮑爾成了麥肯錫公司的第二代領導核心，他第一次確立了公司的價值觀和行為規范，提出注重公司文化的純潔性。馬文·鮑爾是一位律師，他1933年加入麥肯錫公司，之后該公司開始意識到接納剛畢業的本科及研究生作為新雇員的潛在價值。這些應屆畢業生雖然未經訓練，但他們具備足夠的聰明才智，公司可以對他們進行專業培訓，教他們使用咨詢工具。麥肯錫公司成為第一家直接從商學院雇用畢業生當顧問的公司。從此管理咨詢業成為推動個人職業生涯發展的重要行業。馬文·鮑爾在1951年果斷地停止了麥肯錫公司的獵頭業務，確立了服務于大公司并且只服務于大公司CEO（首席執行官）的原則，在公司內部建設上明確規定吸引最優秀的工商管理碩士。馬文·鮑爾希望管理顧問在社會上能得到如同醫生和律師一樣的信任和尊重，因此特別強調管理顧問職業的倫理、專業標準、責任心和獨立判斷意識。他說：“管理咨詢這一行和會計及律師的最大不同在于，我們受總裁邀請后開始工作，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不能創造任何價值。因此，我們必須提供給客戶（合同之外）其他的超值服務。無論解決問題的能力和方法、經驗、技術、獨立性或立場，都要讓客戶真正信任我們并且相信我們不會對組織結構做不必要的損傷。”他還說：“我們絕對不可以用直接或間接效益的方式來拉攏客戶。如果我們進入以這種方式爭取到的客戶組織中，那里的人就會采取一種對立的有害態度，看你們這些許了愿的顧問能做些什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個問題，只是說可以幫助客戶去解決問題，讓客戶意識到問題是自己的，必須自己解決，但是客戶的力量可能不夠，我們來幫助他解決。”這個觀點非常重要，就是咨詢顧問不要以為自己很能干。到了企業里一看問題大了，但能不能解決呢？往往不能解決。不要以為看到問題了，就沾沾自喜地搞診斷報告。診斷報告都不能輕易出手，因為一出手又發現，還要知道問題來源是什么？有辦法解決嗎？沒辦法解決提出這個問題有什么意義？
嚴守客戶秘密甚至在離開公司后仍然保持沉默，是最重要的品質。馬文·鮑爾對這一品質的強調幾乎到了宗教式的程度。
麥肯錫公司現任總裁古普塔這樣評價馬文·鮑爾：“他的遺產是讓公司在未來仍然能夠強大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。”馬文·鮑爾把這個公司控制了差不多25年，這很不容易，而且他控制不是為他自己的利益，他是為了公司的核心價值觀。2O世紀9O年代，9O歲的馬文·鮑爾退休以后將全部名下的股份還給公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛羅里達的一個小社區里。
在這個階段，麥肯錫公司將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內部的地域分割，強調所有的雇員不論身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論由哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在2O世紀5O年代實現了快速發展，成為美國咨詢業首屈一指的領先者，并為其隨后于2O世紀6O年代在國際市場上的拓展做好了充分的準備。到2O世紀6O年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。
3.麥肯錫公司的擴張
麥肯錫發展的第三個階段是1957—1979年，這個時候還是馬文·鮑爾在掌握公司的方向。他提出了公司的國際化戰略，也確立了公司內部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須與在美國的員工一樣。
麥肯錫公司發展的第三階段完成了它國際化擴張的任務，它用類似于海軍陸戰隊或者傳教士的精神培養麥肯錫公司的精英，直到現在，麥肯錫公司的員工也屬于最優秀的員工之列。在此期間，麥肯錫內部建立了十分完善的考核機制。在美國，每三年員工要經歷一次殘酷的考核和淘汰，有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一份通告，被告知自己在公司評估中不合格，而同時公司已經安排了兩三個面試機會，而且都是最好的國際大公司。麥肯錫公司的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感激，同時也使更多的人融入商戰的大海，成為優秀的職業經理人。
當然，麥肯錫公司發展在第三階段也遇到過巨大的困難和挑戰。
從2O世紀7O年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入困境，收入持續下降。在這十年里，外部環境和公司內部都出現了許多不利于公司發展的因素，如2O世紀7O年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而使公司業務量急劇減少；公司對客戶的管理越來越復雜；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷爭奪麥肯錫公司的顧客等。諸多內外問題交織，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信在一夜之間蕩然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫公司的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退并不只是周期性經濟危機問題，消極地寄希望于經濟復蘇是無濟于事的，必須主動采取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內部最優秀的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。報告認為，前一階段公司在地域上擴張過快，并不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司現在發展后勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此，很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能，缺乏有一定難度的咨詢任務來提升公司的水平和實力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是一些“通才”，而在解決客戶實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識。公司非常緊缺能適應這種需求的具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的“專才”型咨詢專家。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的、高度專業化的調研分析和咨詢方案。這份報告為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指明了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業知識背景的“專才型”專家，和“通才型”的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。
在這個發展階段中，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈，盡管兩者的運作方式有很大差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成；波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業具有代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線，增長—份額矩陣分析模型（波士頓矩陣）等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓咨詢公司在與麥肯錫公司的競爭中占據上風，麥肯錫公司的客戶和員工不斷流失，紛紛轉向波士頓咨詢公司。
競爭的失利使麥肯錫公司的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應咨詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫公司首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功后再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以彌補麥肯錫公司在專業知識上的弱勢，強化對行業背景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品行業、工業品行業、銀行業和保險業等。這項改革舉措將麥肯錫公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品（服務）驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯系，因而，在麥肯錫公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在麥肯錫公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業分類為基礎的事業部制得以順利實施，并很快發展起各自的客戶基礎。
同時，麥肯錫公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制定、組織規劃和政策執行等都需要豐富的知識和經驗。麥肯錫公司加強了對這方面專家的培養，并在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫公司把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了領先于該領域的專家負責其發展。經過一系列的改革與調整，麥肯錫公司終于于2O世紀8O年代初走出低谷，開始復興和繁榮。
4.麥肯錫的持續發展
198O年至今是麥肯錫公司發展的第四階段，也是它經受考驗的時期。此時很多人受麥肯錫公司成功的影響而投身管理咨詢業，貝恩公司、波士頓咨詢公司、莫尼特公司等咨詢公司的成長加劇了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫公司內部也面臨人員淘汰率快速提高的問題，到1996年，麥肯錫公司從哈佛商學院里一共招了1 OOO人，而留下來的不超過4O人，即工商管理碩士招進來只有4%的成功率。麥肯錫公司發生的一件事情促使大量文科和工程技術人員進入麥肯錫公司。當時有一個叫格拉特的人，是從實驗室環境中進入麥肯錫公司的，剛進入麥肯錫公司時他十分不適應，因為周圍的人都是工商管理碩士，他們講的很多專業名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉，他是當時麥肯錫公司最邊緣的人員。后來在一個客戶的項目里，他認為其他自鳴得意的咨詢人員的做法是錯誤的，他大膽地講了出來，結果客戶認為他所講的是最有價值的，那個晚上他成了麥肯錫公司紐約辦事處的英雄。他的出現大大改變了非工商管理碩士不能做咨詢的看法，于是多種人才得以進入麥肯錫公司。后來這個人成了麥肯錫公司的總裁。
麥肯錫公司的現任董事長兼全球總裁古普塔（Rajat·K。Gupta），中文名叫顧磊杰，是一位印度裔美國人，他于1973年加入麥肯錫公司，198O年升任董事，1981年起擔任麥肯錫北歐分公司經理，從1994年開始，連續三次當選麥肯錫公司的董事長兼全球總裁。
麥肯錫公司從198O年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后，一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習的過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度固定下來以后，逐漸深入人心，并逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。
麥肯錫公司于1959年進入亞太地區，在中國的業務始于1985年。自那時起，麥肯錫公司在香港、臺北、上海及北京建立了分公司。中國內地公司從1993年成立，麥肯錫公司大中華地區的咨詢顧問大約有174人，中國內地的咨詢顧問超過8O人，大中華地區的人員規模已經超過波士頓分公司。麥肯錫中國公司的客戶已經從以前1OO%的跨國公司發展到今天6O%以上是中國本土公司，包括國有企業、私營企業等。而從1996年到2OOO年麥肯錫中國公司在大中華區做了近3OO個咨詢項目（不包括沒有完全完成的項目），這是非常有挑戰性的。
當然，在這個發展階段，麥肯錫公司同樣遭受不少挫折：
首先是進入IT咨詢業的嘗試遭遇失敗。例如，麥肯錫公司于1989年購買了盛世長城公司的信息咨詢公司并希望能開發其信息技術能力，但結果令人大失所望，不僅期待中的利益一直沒能得到，而且還引發了公司間的文化沖突。
其次是麥肯錫公司進入中國之后，遭遇實達集團的敗績，使人們懷疑其是否能適應中國特有的體制。具體事情是這樣的：
1998年秋天，實達集團由于攤子鋪得太大，銷售業績開始滑坡，管理層感到多產品營銷管理力不從心。
為改變現狀，實達集團決心在中國IT界進行首次嘗試，以3OO萬元的價碼請來世界著名的麥肯錫公司。從1993年起，麥肯錫公司先后為6O多家中國公司做過2OO多個咨詢項目，實達集團是其第四家中國客戶。麥肯錫公司提出了兩套整改方案，實達集團采用其中一套，即打散所有的子公司體制，建立新的組織結構。方案把市場營銷和銷售從集團的層面截然分開，進行“千人大換崗”。這一更符合企業管理體制國際性潮流的方案在實達集團遭到了巨大的失敗。
一個是被美國《財富》雜志譽為“世界上最著名、最嚴守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信賴和最令人仰慕的”企業咨詢公司，一個是保持八年高速增長、創造了從“16個人到16個億”神話的中國高科技上市公司。麥肯錫公司與實達集團牽手意欲再創奇跡，然而，事與愿違。
這個3OO萬元的項目只實施了五個星期就被迫終止，實達集團又回到了過去的“舊體制”。
這個項目的半途而廢同時伴隨著實達集團長達半年的經營和效益大滑坡。從1999年開始，實達集團連續兩年虧損，2OOO年，實達集團的虧損更是高達2.67億元，正式戴上ST的帽子。1999年6月，管理重組正式宣告失敗。當初引進麥肯錫的總裁葉龍被解職。這意味著滬深兩市的高科技股中出現了首家ST企業，實達神話就此宣告終結。
此事引起了業界轟動，大量媒體予以關注。幾種代表性的評論包括：水土不服論、麥肯錫過失論、實達過失論。水土不服論強調西方管理理論與中國文化環境的差異；麥肯錫過失論強調麥肯錫方案要求太高、跟蹤支持不力；實達過失論強調自身執行不力。不管怎樣解釋，實達事件的事實是：麥肯錫不敗的神話在中國破滅。
總之，麥肯錫公司經過近8O年的發展，通過強化公司的核心價值觀和獨特文化，借助穩健的、注重長期關系的市場營銷定位，牢牢占據了全球管理咨詢業的霸主地位。它的營銷服務強調穩健、保持聲望，進行高層次的營銷。現在，麥肯錫公司的名氣已經很大了，它不需要再去做很多產品來吸引客戶，它要的是不急躁，不犯錯誤，否則它的大公司品牌和形象就要受打擊，客戶來源就會出問題。麥肯錫公司有非常出色的聲望管理和風險管理的基礎，它更多的時間花在了這個上面，因此，它在創新管理上所下的工夫可能有所欠缺。