麥肯錫公司在近8O年的發展中，積累了豐富的咨詢規則，一旦理解了這些規則，任何人都可以應用在自己的工作中、生活中。面對麥肯錫各個時期積累的重要規則，我們按照解決問題的先后次序作了粗略的分類：構建問題的重要規則、分析問題的重要規則、解決問題的重要規則。
麥肯錫解決企業問題的流程是：以事實為基礎、利用結構化的框架建立初始假設，然后收集與分析數據，以此來證明或證偽假設。因此，當麥肯錫的團隊成員第一次碰在一起討論客戶的問題時，他們知道，自己的解決辦法會是：以事實為基礎，嚴格的結構化，以假設為導向。
1.以事實為基礎
麥肯錫咨詢顧問所必須具備的一項核心技能是：構建商業問題必須以事實為基礎。
在麥當錫公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團體會議上對他們的那一部分進行說明。在總結出了最初的假定之后，團隊會沖出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假定（這是在完成了適當的分析之后）。
當你開始在麥肯錫公司工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。因為麥肯錫人相信事實是友善的。事實是用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石，不要害怕事實。
盡管（或者也許是因為）事實很有威力，許多生意人卻害怕事實。也許他們害怕一旦他們對事實看得太清楚的話，他們——或者是他們上面的某些人——有可能會不喜歡他們看到的事情。或許他們以為只要他們不去看，那些令人討厭的事實就會煙消云散，但事實是不會煙消云散的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實。要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。
為什么事實在麥肯錫公司進行咨詢的過程中處于如此重要的地位？這有兩方面的原因：
首先，事實彌補了內在的直覺的缺乏。大多數麥肯錫顧問都是通才，他們對很多事情都有所了解。隨著他們經驗的積累和職位的提高，他們會對很多情況非常了解。但是，即便是到了這個水平，他們的所知還是不如實際工作人員，比如說，在對易腐食品的庫存管理實踐方面，他們就比不上那些已經在零售企業中一直從事分銷工作達1O年之久的職員。對于一項存貨管理問題，這些人也許在1O秒鐘之內會本能地指出這些問題的解決方法（盡管他們也可能比較善于審視事實），但麥肯錫則必須先看事實。
其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候，一名典型的“咨詢顧問”應該是其所在院校的名列前茅的畢業生（至少在美國如此），在一家大公司工作過兩到三年，而且在一所名牌商學院獲得了工商管理碩士學位。他們的年齡大約在25歲左右。在他們的第一個項目中，他們也許得向一家名列《財富》5O強的首席執行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對一位剛剛結束培訓年齡只有27歲的工商管理碩士所說的話是不會給予多少信任的，除非有足夠分量的事實支持他們。對于向其老板提交建議的初級主管而言，情況也一樣。
2.嚴格的結構化
盡管麥肯錫人常常使用“以事實為基礎”這一術語，但是解決問題的過程并非始于事實，而是從結構開始。結構是指解決問題的分析框架，更一般的是指首先界定問題，然后將問題細分。無論采取哪種方法，“結構”都能夠使麥肯錫公司的咨詢顧問迅速把握問題的實質，進而形成可行的初始假設。并不是只有麥肯錫公司才能利用結構的優勢，其實，別的企業也可以做到。
在解決問題的所有武器中，結構化思維是最重要的一個工具。麥肯錫人是這樣利用這把利器的：
首先，他們明白結構并不存在于真空之中，必須與腦海中的目標相結合。在構建和解決商業問題的過程中，時刻銘記自己的目標就是將雜亂無序的材料梳理得井井有條。
其次，如今麥肯錫人所能接觸的信息遠遠超過了他們所要使用的信息。管理這些數據的唯一辦法就是從中篩選出最相關的材料。結構化的思維方式能更有效地完成這項工作，并有助于在有限的時間里找到切實可行的解決方案，從而為企業找到得以提升價值的方法。
一般結構化的方法是將問題進行細分。這是為什么呢？因為大多數情況下，一個復雜的問題可以分解成一組較小的、簡單的、可單獨解決的子問題。麥肯錫公司處理的問題要么極其復雜（比如，“當主要市場萎縮時，面對競爭的壓力和工會的要求，如何保持股東的權益”），要么相當廣泛（比如，“在我們這個行業中，怎樣賺錢”），因此，如果不進一步歸類，問題很難得到解決。將問題細分為若干獨立的部分，就很容易使你和你的團隊辨識出問題的關鍵驅動因素，并進行相應的分析。
麥肯錫公司細分問題最常使用的工具就是“邏輯樹”。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴展。
3.以假設為導向
利用適當的結構框架將問題簡化細分之后，就進入到構建問題的下一個步驟——建立可行的假設。麥肯錫人堅信，利用初始假設指導研究和分析會提高決策的效率和效果。使用結構框架建立初始假設，可以使你和你的團隊在最短的時間內選定分析方法、明確研究領域，從而獲得一個有說服力的結論。
以假設為導向不需要收集太多的資料。團隊可以使用這種方法，必要的話，個人也可以獨立完成。同時，它還適用于解決不同類型的問題。
建立初始假設能使你更快地走出商業問題的迷宮。初始假設能夠節約你很多時間，因為它有助于你在有限信息（在問題解決的初始階段，信息通常是有限的）的基礎上得出結構。尤其是當你嘗試開辟新天地、收集新信息時，這種方法就顯得更為有效。
建立初始假設能使你更有效地解決問題，但是要收到這種效果，就需要創造假設并對假設進行檢驗。由于一開始就要建立假設，所以你只能依靠較少的事實（并不需要收集所有的證據），而更多地是憑借自己的直覺和感性認識。利用手邊的資料，結合自己的直覺，設想最可能的答案。這不意味著最可能的答案一定是最正確的，但的確是一個好的起點。
下一步就是對初始假設做更全面的檢驗，必要的話，你也可以再提煉。要完成這個目標，就要使用問題樹了。
問題樹是由邏輯樹演化而來的。邏輯樹是由元素構成的簡單分層列表，問題樹則是為了證明或證偽某個假設而羅列出的一系列問題。問題樹在結構和假設之間搭起了橋梁。利用結構框架，每個問題可以分解為若干個子問題，子問題又可進一步細分。通過創建問題樹，所有的問題和子問題都以一種看得見的方式展示出來。這樣一來，就可以根據假設來設定問題，并形成分析的路線圖。通過問題樹，你還可以迅速消除分析過程中的一些死角，因為依據對問題的回答你可以立刻刪除某些不必要的分支。
4.對MECE泰然處之
MECE這一概念是麥肯錫思維過程的一條基本準則（讀作“meesee”，是“mutually exclusive，collectively exhaustive”四個詞的字首組合，意為“相互獨立，完全窮盡”）。在解決問題的過程中，MECE意味著將問題細分為明確的、沒有重疊的子問題，同時確保所有相關的問題都已考慮在內。
對MECE泰然處之意味著在解決商業問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
在麥肯錫公司，這是解決問題過程中的要素。從每一位新的咨詢顧問加入公司的那一刻起，MECE就被灌輸進了他們的腦海。麥肯錫管理顧問提供的每一份文件包括內部備忘錄、情況說明、電子郵件或聲訊郵件，都應該是“相互獨立，完全窮盡”的。
MECE用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度來理清你的思路。MECE從你的解決方案的最高層次開始——列出你所必須解決的問題的各項組成內容。當你覺得這些內容已經確定以后，仔細琢磨它們。是不是每一項內容都是獨立的、可以清楚區分的事情？如果是，那么你的內容清單就是相互獨立的。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內容的一項（而且是唯一的一項），也就是說，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的內容就是完全窮盡的。
麥肯錫常常用一種名為決策樹的問題清單展示他們是如何通過MECE找出決策問題的關鍵所在的。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內容不會少于兩個，也不會多于五個，這樣既可以究盡所有可能的情況，也不至于使內容太過龐雜。
在討論企業決策問題時，如果團隊還提出了一些有價值的思路，但并不適合主要內容，這些想法可以歸入清單中的其他事項。但是，這里也有一個告誡。避免在單子的最高一層使用其他事項，因為這看起來有一點不倫不類，把它囊括在次一級的內容中就沒什么問題。所以稍微多費點心思，盡量把那些出類拔萃的主意放在最高一層。
5.問題不會永遠是問題
客戶往往不清楚或表達不清楚所要解決的問題，就像病人不知道或說不清自己的癥狀一樣。每個咨詢顧問都會面臨這樣的誘惑，即根據問題的表面現象進行診斷。一定要抵制這種誘惑。病人并不一定知道目前的癥狀究竟是由什么病因引起的，同樣，管理者有時也不能正確判斷困擾企業的問題到底出在哪里。
你面臨的問題是否是一個真正的問題呢？唯一的判斷方式就是：深入挖掘，提出疑問，搜集證據。在問題解決的初期抱有一絲懷疑的態度，可以減少前進道路上的不少挫折。更重要的是，你是在幫助客戶挖掘真正的問題所在，即使有些時候，客戶不一定敢于面對。
有時候，一個商業問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當清楚，但不管你要沖向哪個方面，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——也可能它并不是先前交給你的那個問題。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，唯一的辦法就是更深入地挖掘。收集事實，問問題，到處看看。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
當你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什么？當醫生認為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為嚴重的問題時，他（她）會告訴自己的病人：××先生，我可以治療你的頭疼，不過我認為這是某種更為嚴重的病情的癥狀，我會做進一步的檢查。按照同樣的方法，你應該去找你的客戶或者是你的老板告訴他：你讓我去了解X問題，但真正對我們業績有影響的是來自于對Y問題的解決。我現在就可以解決X問題，不過我認為把精力放在Y上面更符合我們的權益。如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續處理原來的問題，但是你已經盡到了根據客戶的最佳利益行事的責任。
6.在第一次會議上解決問題
在第一次會議上解決問題就是指提出最初的假設，解決一個復雜的問題就像踏上了一個漫長的旅程。最初的假設就如一張地圖，盡管可能是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決辦法。如果你的最初假設是正確的，那么解決問題便意味著通過實事求是的分析來填補這張圖的細節。
假設僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初假設是正確的，那么，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你進行情況說明時的第一張幻燈片。如果證明它錯了，那么通過證明它的錯誤，你也會得到通向正確答案的足夠信息。通過在紙上把你的最初假設寫下來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決辦法的路線圖。
麥肯錫人知道，通過證實和證偽某個假設來分析問題，要比逐個分析這些問題以得到最終的答案更為有效。從一開始，假設就可以為你和你的團隊提供一張解決問題的路線圖，它將指引你提出正確的問題，進行正確的分析，從而得到問題的答案。當你誤入歧途的時候，好的假設能夠及時糾正你的錯誤，從而節約你的時間。
可以依據你對問題的了解以及目前掌握的資料來建立初始假設，而不必再做額外的研究。如果面對的是一個全新的行業，這就意味著可能要花上幾個小時的時間閱讀報刊文章和年度報告；如果你對這個領域非常熟悉，那么所要做的僅僅是簡單地記錄下最初的想法。之后，花上一兩個小時與你的團隊交流一下，討論解決問題的一些可能答案。
下一步就是確定具體的分析方法，并提出能夠證實或證偽初始假設的若干問題。你可以采用問題樹的形式。問題樹是邏輯樹的一種，它的每個分支都是一個問題，這樣就在結構和假設之間搭起了一座橋梁。同一個框架下衍生出的問題可以還原為子問題，同樣，這些子問題也可以進行細分。問題樹能夠簡單地將問題和子問題羅列成MECE形式。通過回答問題樹中的問題，你能很快對假設的正確性作出判斷。