民主管理是豐田汽車工業(yè)公司管理制度最大的特點。豐田汽車工業(yè)公司提倡人人有建議，人人有報酬這種民主管理制度，使職工有了暢所欲言的權(quán)力，得到了職工的擁護，同時使產(chǎn)品質(zhì)量得到了提高，各層目標(biāo)得到了實現(xiàn)，最大限度地調(diào)度了員工的積極性，實踐了杜拉克的參與管理“自我控制”的管理理論。

1950年，在豐田公司債臺高筑、瀕臨破產(chǎn)時，公司接受了日本中央銀行的建議，將汽車生產(chǎn)公司與銷售公司分開。由于“產(chǎn)銷”分開，各行其職，銷售公司可以自行決定推銷方式，表現(xiàn)出了高度的靈活性和強大的活力。

1977年，為了促進銷售，銷售公司建立了“推銷責(zé)任區(qū)域制度”。這種制度就是在全豐田系統(tǒng)成立特約經(jīng)銷店，并根據(jù)汽車的類型，把經(jīng)銷店分為“豐田店、小豐田店、奧特牌店、花冠牌店”，每個經(jīng)銷店下設(shè)若干營業(yè)所。就這樣，銷售公司建立了四大系統(tǒng)的經(jīng)銷店252個，下屬營業(yè)所2850個，共有推銷員28000多名，形成了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售隊伍。在此基礎(chǔ)上，明確劃分出每一個經(jīng)銷店所屬營業(yè)所的責(zé)任區(qū)域和每個推銷員所負(fù)責(zé)的經(jīng)銷地段，使公司的流通網(wǎng)絡(luò)星羅棋布。

為了牢牢控制自己的責(zé)任區(qū)域，公司制定了《責(zé)任區(qū)訪問法》。訪問的主要內(nèi)容是：挨區(qū)訪問，爭取不漏一家一戶；按行為一個一個地訪問，收集各行業(yè)購買汽車的情報資料；針對購買汽車的大主顧，進行重點訪問。此外，還有根據(jù)季節(jié)、汽車種類而進行的訪問。

為了保證責(zé)任區(qū)最大限度地銷售汽車，銷售公司給推銷員制定了銷售汽車的定額。公司根據(jù)每個推銷員的具體情況以及他們所在的地段，按月下達(dá)銷售數(shù)額。一般新推銷員每月要售汽車13～14輛。經(jīng)銷店要求每一個推銷員必須完成自己的銷售數(shù)額。這種科學(xué)的分工、嚴(yán)格的管理，成為豐田公司數(shù)以百萬計的汽車源源不斷地售出的關(guān)鍵所在。

這些強有力的營銷管理也是目標(biāo)實現(xiàn)的手段。生產(chǎn)和銷售攪拌在一起，是豐田汽車工業(yè)公司一大致命的弱點：揀了芝麻，丟了西瓜。豐田公司實現(xiàn)“產(chǎn)銷”分開，各行其職，建立了“營銷責(zé)任區(qū)域制度”。這樣豐田汽車工業(yè)公司，層層有目標(biāo)，人人有動力，為目標(biāo)實現(xiàn)提供了保障。

目標(biāo)管理又稱為成果管理，是思想的產(chǎn)生及發(fā)展，是許多管理學(xué)家努力的成果。凡是工作狀況和成果直接地、嚴(yán)重地影響著公司的生存和繁榮發(fā)展的地方，目標(biāo)管理是必要的，而且希望管理者所能取得的成就必須來自企業(yè)目標(biāo)的完成，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大貢獻來衡量。

其實目標(biāo)管理思想在古典派經(jīng)濟管理大師泰勒的科學(xué)管理中初見端倪。對員工實行工資差別制，就是實現(xiàn)目標(biāo)管理的一種表現(xiàn)。按照每個管理人員和工人的目標(biāo)任務(wù)完成情況和實際成果大小來進行，以激勵其工作熱情，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理規(guī)定了每個人在一個特定時期完成的具體任務(wù)，從而使整個管理部門的工作能在特定的時刻內(nèi)充分地融合為一體。所以，應(yīng)當(dāng)為公司所有子公司、工作人員規(guī)定具體目標(biāo)，并且要及時評價實踐，并用一個標(biāo)準(zhǔn)來評價。

現(xiàn)代文明時代任何人都主張推崇民主而拒絕獨裁。管理者不是一位體育教練，而是一位實干家。管理者權(quán)力下放，有利于為職工創(chuàng)造一個舒適的工作舞臺，而不是家長式的管理的氛圍。

目標(biāo)管理的目的就是體現(xiàn)效益。一個好的目標(biāo)會給公司帶來競爭力，因此整體目標(biāo)的確定要有前瞻性。傳統(tǒng)的管理方式，往往容易犯主觀主義錯誤。

制定企業(yè)各部門、員工目標(biāo)一定要責(zé)任清楚、分工合理，這是前提。在制定目標(biāo)時，一線員工和領(lǐng)導(dǎo)要暢所欲言，各抒己見，充分體現(xiàn)民主，這樣才能使下面的目標(biāo)與公司總體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，促進總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

總之，通過將組織的整體目標(biāo)層層展開和具體落實以及正確確定下屬人員的工作目標(biāo)，就形成了組織目標(biāo)體系。形成了組織目標(biāo)體系之后，為了使組織目標(biāo)得以實現(xiàn)，還需做好目標(biāo)實施所需的各項準(zhǔn)備工作。較高層次的管理者通過與其下屬共同確定目標(biāo)，對下屬完成目標(biāo)所需的資源情況，組織內(nèi)部確定并協(xié)調(diào)對各種資源的需要量，將組織可支配的各種資源與組織目標(biāo)聯(lián)系起來。在企業(yè)組織中，為實現(xiàn)目標(biāo)所需做的準(zhǔn)備工作包括：對經(jīng)費的分配、人員的配備、技術(shù)資料、工藝裝備、原材料、燃料、動力、勞動定額、設(shè)備檢修以及技術(shù)組織措施和生產(chǎn)調(diào)度工作等。

管理者不做太多決策，只做重大決策

有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

——杜拉克

管理大師杜拉克認(rèn)為：在決策中，“要看‘正當(dāng)?shù)臎Q策’是什么，而不是‘人能接受的’是什么。”

通用汽車公司的一次高層會議上，沒有人對一項新的提案提出異議。公司總裁斯隆先生問：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策，都有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們?nèi)奎c頭表示同意。但是斯隆先生接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，下次會議時再討論這一問題。我希望到時候能聽到相反的意見，也許那樣我們才能真正了解這項決策?！?

斯隆先生堪稱“天才的決策家”。他認(rèn)為“提案”都必須經(jīng)得起事實考驗。同時他強調(diào)，不能先得出結(jié)論，而后去搜集“事實”來支持這一結(jié)論。他的觀點是：正確的決策，必須從正反不同的意見中才能得到。斯隆先生的事例給出的結(jié)論是：除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的一條原則。也就是說，有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”，他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。

杜拉克說：“有效的管理者，做的是有效的決策?！彼J(rèn)為一位管理者之所以受聘為管理者，并不是要他做他“喜歡做”的事，而是要他做他“應(yīng)該做”的事——尤其是要他做有效的決策。在杜拉克看來：“有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。”他特別推崇被認(rèn)為是商業(yè)史上最有成效的決策者西奧多·維爾（曾于1910年開始擔(dān)任美國ATT公司總裁20年）。在西奧多·維爾做貝爾電話電報公司的總裁期間，他成功地將貝爾公司建成全球最大、發(fā)展最快的私人公司。杜拉克認(rèn)為ATT公司之所以有這樣輝煌的成就要歸功于維爾擔(dān)任總裁期間所做的四項重大決策，即公開承諾ATT公司的使命是“我們的企業(yè)是服務(wù)”，建立貝爾實驗室，成立公眾監(jiān)督委員會，以及開創(chuàng)了一個滿足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場。的確，這才是管理者應(yīng)當(dāng)做的，也只有管理者才能做的正確的事。

維爾一上任就非常清楚地認(rèn)識到，如果想要保持自己的私營企業(yè)不被政府接管，那么貝爾公司必須比政府機關(guān)能更好地照顧公眾的利益。于是維爾做出了第一個決策：貝爾公司必須預(yù)測并滿足公眾對其服務(wù)方面的希望和要求，也就是貝爾的座右銘：“我們的業(yè)務(wù)就是服務(wù)。”然后維爾制定出新尺度檢查員工服務(wù)工作的好壞，而從來不強調(diào)利潤完成的情況。

貝爾公司意識到如果企業(yè)希望能夠存活長久，有效、公正和有原則的公眾管理是不可缺少的。維爾因此把實現(xiàn)公眾管理當(dāng)成了貝爾公司的目標(biāo)，要求員工在拓展業(yè)務(wù)的同時，還必須注意保護公眾的利益。這是維爾做的第二個決策。

為了解決沒有正常競爭環(huán)境的問題，維爾說：“我們可以把將來當(dāng)成對手，讓將來與現(xiàn)在競爭。”他做了第三個決策：建立了貝爾實驗室。杜拉克認(rèn)為，“貝爾實驗室的建立就是為了大膽淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品，即使是那些非常盈利、收效不錯的產(chǎn)品，這是一項當(dāng)時世界上絕無僅有的創(chuàng)舉?！?

由于貝爾公司需要大筆資金進行公司現(xiàn)代化改造和擴張，于是維爾做了第四項決策：貝爾公司引進一種新型股票，投資者股息有保證，資產(chǎn)增值時還能享到好處，通貨膨脹時免受損失的新型股票，而且貝爾公司的股票由自己做股票承銷工作。

西奧多·維爾才華橫溢、頭腦敏銳、具有非凡的遠(yuǎn)見，他的確是一個組織天才。他任貝爾總裁期間只做了四項重大決策，卻為公司贏得了輝煌。由此可見，“有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。”

決策的有效性取決于決策者對決策可行性、可接受性以及決策質(zhì)量、耗時等因素的重視程度。管理者在進行決策時，都應(yīng)當(dāng)將精力集中在對問題性質(zhì)的認(rèn)識上，以便更好地針對問題進行決策。

一位有效的管理者，遇到了問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。這個問題是經(jīng)常出現(xiàn)，還是以后會經(jīng)常出現(xiàn)？抑或是純粹的偶然？他總是先假定該問題只是一種表面問題，一定另有更基本的相關(guān)問題存在。他要找出真正的問題所在，不會以解決表面問題為滿足。

如果想要在人事問題上作一個正確的決策，那你必須要有足夠的時間進行不間斷的考慮，尤其是在重要環(huán)節(jié)的用人上，一點也不能含糊。在用人時，對一個人的能力、性格、長處、缺點等，都要經(jīng)過深思熟慮，看看他是否能夠勝任，是否大材小用，是否用的是其所長而回避了所短，是否能夠服眾，使自己的特長與潛能得以充分發(fā)揮等，然后再作決定。

一個有效的管理者，要有戰(zhàn)略眼光，不僅要能夠把握現(xiàn)在，而且還要能夠把握未來。這就要在平時重視對企業(yè)發(fā)展有重大影響的信息，對市場保持敏銳的洞察力以保障產(chǎn)銷方面的決策正確。一個有效的管理者做的決策，一定要符合經(jīng)濟規(guī)律、符合企業(yè)自身的實際情況，而且必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)、有激勵作用的決策。

有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。有效管理者要盡可能多準(zhǔn)備方案，方案越多，選擇的余地越大，采用最佳方案的可能就越大；還要充分發(fā)揮大家的智慧，集思廣益，只有有不同的見解，才會有最好的決策；另外，決策者還要有創(chuàng)新和開拓精神，敢于做出常規(guī)的思維不能做出的決策。

管理者還應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，不要只是紙上談兵。行動前要做好預(yù)謀規(guī)劃，搞好宣傳，讓下級能夠充分的理解；對執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的意外情況事先做好準(zhǔn)備，并在執(zhí)行中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；然后嚴(yán)格按照要求貫徹執(zhí)行，合理激勵員工。