企業管理必須簡單
最簡單的也就是最好的。簡單是一場信息革命，其任務是使復雜的事情簡單明了，創造適當的指令。
——杜拉克
人的理想具有多面性。然而，人不可能什么都精通，所以在各方面的能力有弱有強；而且人的精力也有限，不可能一心多用，同時做很多事。因此，在企業管理中，希望達到什么效果是一回事，能做到什么程度又是另一回事。企業如果想在競爭中獲得生存和發展的權利，最好的辦法就是充分利用和發揮自己的資源、能力優勢，做最擅長的事。要想變復雜為簡單，就要大膽取舍，這是簡潔化的成功法則。
簡單體現在產品生產和研發上面，就是要替消費者著想。現代營銷理念是以市場為導向的，而消費者最看重的就是實用。所以要求產品的功能和技術設計更集中、突出，使用盡量簡單化。世界著名的攝影器材業先驅柯達公司率先推出的“傻瓜相機”正是在此思想指導下研發的。他們把需要很高的專業水準才能夠運用自如的精密儀器，研制改造成無需手動測光對焦的“傻瓜相機”。他們承諾：“你只要按下快門，其他的事由我們來做。”這相機簡單到了連傻瓜都會使用的地步，同時其價格低廉，從而滿足了廣大消費者的基本需求，完成了照相機發展史上劃時代的革命。
隨后，柯達公司又宣布不獨占全自動相機的專利，這種技術將向全世界所有的制造商公開。正如杜拉克說的：“簡單絕不意味著單純。”簡單是一種行之有效的思維方式。其實柯達公司也不單純，它利用的就是簡單的原則，結果隨著相機的普及，柯達打開了廣大的膠卷、相紙以及沖印服務的市場，以簡單的方法獲取了更大的利潤。
類似于柯達，四通打字機和小霸王學習機和是計算機簡潔化的成功典型，并造就了四通集團和中山小霸王集團，曾一度壟斷中國早期的辦公自動化市場。
杜拉克說：“許多人認為，變復雜為簡單僅僅意味著把信息扔給別人，但這樣做往往使問題復雜化。”寶潔的管理層清楚地認識到這一點，它的高層管理層提出了這樣的問題：這個世界需要30余種海飛絲洗發水嗎？還是需要50多種佳潔士？“多年來我們給消費者制造了這么多困難，這是多么讓人震驚！”寶潔總裁達克·賈格爾曾經這樣說。
找到了問題原因的所在，寶潔公司采用了簡單的戰略，廢除了近30種促銷形式，也消減了邊緣品牌，減少了產品線并且控制推出新產品。這樣的改變使銷售的產品明顯減少，但是盈利額并沒有下降，僅僅頭發護理業務一項，寶潔公司削減了一半品種，盈利卻增加了5%。
有這樣一種說法：一流企業靠什么一流，答案：就是做標準。其實所謂的標準就是簡單化。大凡賺錢的企業都是很簡單的。比如說可口可樂、百事可樂，它們走的就是簡潔化的路子。它們在世界各地建廠，用相同的瓶子裝相同的飲料；銷售商用同樣的營銷模式。再比如說麥當勞、肯德基，同樣是簡潔化的典型。它們在世界各地的連鎖店經營模式完全一樣，而且將連鎖店的經營權完全交給了加盟商；這是一個“放之四海而皆準”的模式。
杜拉克指出：“事情本來再簡單不過，它們往往不會比造火箭更難。”不論多么復雜的尖端技術，在工廠里都是被分解成簡單的標準化操作的環節，然后由一些普通的工人操作。再宏偉的建筑，都是建筑工人一磚一瓦建起來的。如果哪家企業的每一個普通員工都要高科技人才，那企業得開什么樣的工資？這樣的產品成本將會有多高？那么還有多少人消費得起？
大多數企業在消費者心目中只擁有一個概念。比如：百事可樂只有飲料這一概念，豐田公司只有汽車這一概念，微軟只有軟件一個概念，新浪只有網絡一個概念，海爾只有家電一個概念。成功的公司或品牌都力求簡單。
簡單管理就是在看似毫無頭緒的事物面前，要有決然的姿態，舍棄一些東西，使管理變得簡單卻又有效率，核心就是在企業中形成一種自然秩序。自然秩序的運轉必須有一定生存條件，有一定規則。企業管理運作需要形成規范的形式，逐步演變成每個人自然的思維方式，這樣組織的運行效率才是最高的，效果才是最好的。任何一個企業或集體，都圍繞核心做一件事，各個環節上應該做什么、做到什么程度。這樣，企業的自然秩序就形成了。形成這樣秩序的好處關鍵在于每個員工都知道了自己的位子，知道哪個環節應該做什么，知道什么條件下我能做什么，用不著別人去告訴他。這種管理就比較簡單高效。
要做到簡單管理，你首先需要有善于將復雜問題簡單化的能力，換個說法就是有準確捕捉問題實質的能力。這需要你尋找管理的本質和規律，抓住企業生存、發展的要件。其次要求企業自上而下的所有員工，都必須知道自己什么時候該做什么。建立并維護企業自然秩序的運轉就是高級管理者的職責，把崗位上的事做到最好就是員工的任務，每個人都有非常明確的目標和做事的標準。這才是企業的簡單管理。
作為一名管理者，你可能對好多事情都不知道該如何去做，也并不意味著你要去做很多的事情。你需要做的就是挑選出最優秀的人才，然后授權給組織中的每一個人，給他們提供充足的裝備和支持，還要經常提醒大家什么是重點，并且開創一種大家能夠認同的環境。如此而已，這就是你的全部工作。只有這樣，才能達到預期的簡單，企業管理力求的簡單，卓越的簡單，而不是一種散漫的簡單。
作為一名管理者，為了實現成功管理，在你做任何事之前，請樹立這樣一個信念：管理越簡單越好。簡單管理就是要簡化組織形式，就是要把復雜問題簡單處理，就是要運用簡單的技巧，發掘員工的最大潛能……總之，簡單就是一條永恒的自然法則，簡單就是力量，簡單就是高效。
指揮千軍萬馬，不如善點將才
我最大的成就是關心和培養人才。
——杰克·韋爾奇
基于企業發展的不斷需要，管理者已經不可能事必躬親，而且員工的責任和權力之間的關系也應隨著事業的發展重新進行定位。大膽給部下以權力與責任，不僅使工作進度快、效率高，而且上邊的方針能很快傳達到最下邊，既有利于明確權力責任的范圍，又能夠激發員工的積極性，從而使企業的整體與局部緊密相連，促進公司的發展。
與其指揮千人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點將，將才善點兵。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡單，即擅長管理手下的幾員大將而不是指揮千軍萬馬。這是管理的靈魂之所在。
1933年，松下電器出現突飛猛進的發展勢頭，短短時間內，員工增加到1400多人，這在制造業中已算是可以的了，放在電器界更可以說是名列前茅的企業。不過松下知道，任何企業在規模相對較小時，管理者能游刃有余、單槍匹馬地管理企業的事情。然而，隨著企業規模的擴大、員工的增多，管理者就會逐步感到力不從心，造成企業整體或局部處于崩潰邊緣。
松下也曾經把一些權力交給下屬，但因工廠尚未相對獨立，管理者仍不敢放手去做，事事還得向松下請示，請松下裁定決策。在這種責任、權限劃分模糊不清的情況下，出現問題，是免不了的。但松下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權力，一定得相對獨立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實際效果卻有好壞之分。各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。
如此常往，必然會滋生懶惰、保守、不思進取的陋習。
第二年，松下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業部制度”，將企業分成若干事業部。這樣一來，每一個事業部就像一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究開發等方面都相對獨立，擁有一定的自主權。這樣只需直接管理幾個部長，再由部長指揮員工，實現了最佳的管理目的。
松下認為“事業部制度”實際是一種“分權管理”的方式，部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表面形式看，每一事業部都是獨立的經濟實體，合起來，又成為一個大企業。相互之間又是固定的子公司與母公司的關系。
松下認為，集權與分權并存，兩者都得有個適當的度。為此，應制定若干措施并加以有效的管理：
（1）每個事業部的管理者處理本部的事情，但必須定期向總公司匯報；
（2）各事業部財務獨立，但盈余需交總公司統一規劃管理，要想融資擴充本部的領導，均需向總公司申請；
（3）日常教育由各事業部獨立進行，但是和企業的宗旨、理念不能相悖。每一個員工均需要接受松下經營哲學的教育和學習，以培養出志同道合、目標一致的松下人；
（4）員工管理和人事的進出由各事業部負責，但人事的升遷必須由總公司統一裁決。另外，高中畢業以上學歷的員工，未經總公司的認可，不得擅自錄用；
（5）各事業部獨立面向市場競爭，但如果其中一個部門研發的產品和另一個部門沖突，必須報總公司審批并裁決。
我們再來看看這種分權制度的優點：
（1）不但使企業的規模擴大，而且解決了高端管理者力不從心的問題；
（2）每一事業部都是一個責任中心，產品劃分，責任分明，盈虧明朗，便于考核；
（3）各事業部都具有小型企業之特點，互相學習，互相競爭，互相促進，因此能培養出許多技術專才；
（4）由于各事業部部長負盈虧的全部責任，自然而然會使各個部門潛心關注市場動態，這就要求他們必須關注市場，關注消費者的需求；
（5）每一事業部都必須靠自己想辦法盈利。培養他們獨立自主的能力。
管理者要培養自己成為善點大將的帥才，而不是指揮千軍萬馬的大將。如此方能讓企業在競爭中永遠立于不敗之地。
作為一名管理者，為了取得成功，你不需要去控制每一個下屬。你可以通過有限的幾個關鍵人物去控制幾十人、幾百人、甚至幾千人。
事無巨細的管理會事倍功半
最成功的企業管理者并不是緊盯著部屬，不斷地下達大大小小的指令的人，而是只給部屬概括性的方針，培養部屬的信心，幫助他們圓滿完成工作的管理者。
——盛田昭夫
20世紀80年代初，李總與朋友聚會時聽到這樣的傳聞：在智利的某大型銅礦公司資金周轉不靈，瀕臨破產。為了盡快回籠資金，打算把已經付款訂購的1500輛大型礦用汽車和礦山機械出售，價錢聽說開得很便宜。
李總是我國在香港開設的一家大公司的總經理。他想：國內許多大型礦山和基建項目都需要工程機械和運輸機械，如果買賣成功，那就為國家節約了一大筆外匯。回到公司后，他就馬上打越洋電話到美國的分理處，要他們盡快查清這個消息的可靠性。過了兩天，分理處就回復說消息是可靠的，不過已有四家公司在洽談；銅礦公司要價也不高，約為設備新購時的四五成；這家銅礦公司希望是一攬子買賣，因資金籌措等問題，尚未簽約！
“有些人雖然看到了機會，但卻猶豫不決、裹足不前。好機會往往如過眼煙云，瞻前顧后、慢慢騰騰只能貽誤戰機。”李總思考了一會，再次拿起電話打到美國分理處：“尹經理，我們希望做成這筆生意，委任您為全權代表處理這樁買賣，不需要事事請示。”尹經理接受任務之后，立刻飛到南美洲去與銅礦公司談判，并很快就達成協議，簽訂了買賣合同。
賦予下屬的責任越大，也正說明他的能力越大。放手給他一些權力，往往會給企業帶來意想不到的驚喜。反之，有能力，有上進心的下屬，有時候反而因為得不到與能力相匹配的權力，貽誤商機，甚至影響一個人才的培養。
廣東貿易中心大樓是早期“廣交會”的舊址，曾是中國連通世界的“金橋”。占地11萬平方米，建筑面積44萬平方米，樓高10層；地處海珠廣場西側，交通便利，周邊是商業旺地，不少人看好它的升值潛力。
因為種種說不清的原因，它被拍賣了。在拍賣當天，大廳里人頭涌動，好不熱鬧。當拍賣價升到3.8億元時，多數競拍者放下牌子不再應舉；只有18號小姐和28號男士在一較高下。
拍賣師宣布每次舉牌加價100萬，那位麗人不時用手絹擦拭額上的汗，對著手機輕輕地說了幾句。男士倒是氣定神閑，總是在18號舉牌不久就再次舉牌。“三億八千九百萬！第一次。”那位小姐對著手機咕嚕了幾句，再沒有應聲了。“第二次。”整個大廳靜得連蒼蠅飛過也能聽見，男士環視全場，隨時準備應戰。麗人把眼睛輕輕地閉上。“第三次。”拍賣師故意拖長了聲音，看沒有沒奇跡發生。“成交！”隨著槌聲落地，大廳里掌聲雷動，閃光燈閃爍不停。事后，那位舉18號牌的小姐懊悔地說：“都怪我，把老板在電話里說的‘不要怕’聽成了‘不要拍’，讓這個好機會丟了。”
古語云：“將在外，君命有所不受。”說的是將帥在外可以對某些事情自己定奪，不必接受君王的命令，也即擁有相對獨立的決策權。
管理者只有授予下屬必要的權力，放手讓他們處理商務，才能在瞬息萬變的商海競爭中贏取時間和成功。事例中的一成一敗便充分說明了這一點。
授予下屬必要的權力，有助于培養下屬的自信心，而且可以充分激發他們的潛能，提高他們解決實際問題的能力。事無巨細、事必親躬表面上看管理有效，實則往往事倍功半、得不償失。
事必躬親導致的結果：一是效率低下；二是下屬失去工作積極性。因此必須通過合理授權，使下屬有充分發揮自己能力的平臺。在必要的指導和監督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應的權力，鼓勵其獨立完成工作。