1992年7月，韋爾奇在能源與商務監督調查委員會的附屬委員會作證。他并不為通用電氣的錯誤尋找借口，他對委員會說：
“偷一美元也是偷，欺詐畢竟是欺詐。”
“有這樣一種幼稚的觀點：鼓勵上進的氣氛就是鼓勵違規的氣氛……在奧林匹克運動會上，我們常聽人們談到關于類固醇的懷疑，我們也聽到人們懷疑是否競爭的壓力促使人們去作弊。而那些違規行為給真正的優勝者也造成了不良影響。”
“怎樣去解決呢？讓運動員跑得更慢，跳得更低，這樣他們就可以擺脫懷疑了嗎？我們的觀點是，你必須盡可能快地去跑，盡可能高地去跳，但如果你違反了規則，你的獎牌要被取消，你將永遠被禁賽。這就是我們關于競爭與正直的觀點，并且我們公司的每一個管理者都將此觀念加以傳播。競爭的結果必須要寫在正直的黑板上。我們的競爭觀念不僅要與正直同行，而且要建立在正直的基礎上。誰能說出色與競爭是同誠實與正直不相容的嗎？”
韋爾奇繼續解釋，對那些違反道德準則的人沒有第二次機會：
“在通用電氣沒有人會因為失掉一個地區……失掉一個年份……或一個錯誤而失去工作，每個人都知道這一點。否則，如果在那樣一種氣氛里，公司將會癱瘓。人們有第二次機會，許多人還有第三次、第四次機會，并且可以得到培訓、幫助甚至可以調換到不同的工種。唯一有一種表現失敗沒有第二次機會，那就是明顯的違反道德。假如你犯了一次，那么你就被開除了……我們的員工隊伍如果拿一個美國城市相比，那么它應該與圣·保爾和坦帕排在一起。我們沒有警察，沒有監獄。我們必須將我們員工的正直作為第一道防線。”
“每天付出110%或者更多的精力去競爭、去勝利、去增長，與此同時在我們所做的一切中遵循對道德的承諾，這兩者是不矛盾的。”
受韋爾奇的這種理論影響最深的是美國的安然公司。
2001年12月2日，世界上最大的天然氣和能源批發交易商、資產規模達498億美元的美國安然公司（Enron Corp），突然向美國紐約破產法院申請破產保護，該案成為美國歷史上最大的一宗破產案。安然公司可謂聲名顯赫，2000年總收入高達1008億美元，名列《財富》雜志“美國500強”第七位、“世界500強”第十六位，連續4年獲得《財富》雜志授予的“美國最具創新精神的公司”稱號。這樣一個能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在世界上引起極大震動，其原因及影響更為令人深思。
安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然氣公司（Houston Natural Gas）。20世紀80年代末之前，作為一家區域性天然氣管道經營商，其主業是維護和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網絡。
80年代末，隨著美國政府對能源市場管制的解除，在價格波動給人們創造能源交易商機的同時，也增加了許多能源消費商對控制能源價格風險的需求，這兩種因素成為能源期貨與期權交易勃興的契機。安然公司成功地抓住了這個機遇，隨之轉型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產品的不同。另外，安然公司創造性地“運用”了金融衍生工具，使本來不能流動或流動性很差的資產或能源商品“流通”起來。在短短的十幾年里，通過企業轉型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經傳的天然氣、石油傳輸公司發展成為“全球最大的能源公司”。
造成安然公司破產的原因很多，其中重要的一點就是毀于對誠信、對道德的踐踏。眾人的敬仰使安然無法收回自己的貪婪和野心，所以在發現無法實現曾經許諾的發展速度時，安然開始尋求“第二條道”——人工增長法、秘密交易、“創造性”的會計方法孕育而生。為了保住自己的分紅，安然高層毫無羞恥感地“盜取”公司員工和廣大投資者的財富。
（1）惡意欺騙公眾
安然事件中，安然公司通過關聯交易隱瞞債務、虛增利潤，誤導投資者。即使在事情真相已大白于天下的時候，安然公司還一再強調已經按照美國SEC（證券交易委員會）的要求在年報等文件中進行了相關信息的公開披露。但實際上這些披露既過于含糊和籠統，又相當晦澀難懂，幾乎起不到信息披露的作用。對于其中金額巨大的關聯交易，并未披露具體情況。安然公司稱美國SEC只要求披露公司與其高管人員所控制的經濟實體之間的關聯交易，而與其進行大量關聯交易的公司的控制者只是其公司的中層管理人員，不在高管人員之列，故無需在年報中進行披露。這顯然是安然公司的律師充分研究了美國SEC披露規則后的狡辯，但這種極其惡劣的有意逃避監管的行為，無疑將對美國證券市場現有的法律規范和會計準則造成強烈的沖擊。
（2）與中介機構串通合謀做假
安然事件中，位居世界前五位之一的會計師事務所——安達信在財務審計中未能盡其職責，扮演了一個很不光彩的角色，尤其是安然公司的會計作弊，竟得到了安達信的默認。當SEC介入安然事件的調查時，安達信還大量銷毀與安然公司的有關書面文件，并試圖銷毀電子數據以逃避安然公司破產案的調查，安達信的這些做法極大地妨礙了監管機構為獲得事實真相而進行的調查并觸犯了法律。安達信之所以膽大妄為，主要還是利益驅動使然。自安然公司成立以來，安達信不僅一直負責其審計工作，而且同時提供咨詢服務。2000年安達信從安然公司獲得的5200萬美元總收入中，咨詢服務的收入就高達2700萬美元，可見安達信與安然公司之間具有淵源的利益關系。安達信的個別誠信危機對于全球的注冊會計師行業產生了極大的負面影響，國際會計師事務所的誠信度開始受到質疑。
（3）公司治理結構存在弊端，高管人員及證券從業人員缺乏職業道德
安然事件中，安然公司的高管人員顯然對公司運營中出現的問題了如指掌，但長期以來卻熟視無睹甚至有意隱瞞，包括首席執行官在內的許多董事會成員一方面宣揚股價還將繼續上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。
一般來說，公司董事會中2/3的董事應獨立于管理層。按照紐約股票交易所與納斯達克市場制定的公司治理結構標準，董事會中負責監管公司財務的審計委員會應全部由獨立董事組成。公司的獨立董事對股東負有誠信責任。安然公司共簽訂了七份涉及14名獨立董事的咨詢服務合同，還有多項與不同獨立董事所在的企業進行產品銷售的合同，或是向一些獨立董事任職的非盈利機構捐款。安然公司的董事會像是一個“有濃厚人際關系的俱樂部”。不難理解，當安然將其關聯交易遞交董事會批準時，自然容易獲得通過。
一個企業的行為是由這個企業的管理者做出的，管理者所做出的決定能反映其素質的高低。通過對眾多企業的失敗案例分析，可以發現以下幾點共同之處。首先，企業管理者普遍缺乏道德感和人文關懷意識。這種意識是以“勝者為王，敗者為寇”作為參考標準。企業管理往往無意于追究企業成長、發展過程中的道德性，這在很大程度上也助長了企業管理者們的功利意識。其次，企業管理者普遍缺乏對規律和秩序的尊重。許多企業管理者缺乏對游戲規則的遵守，不按規律、規則出牌，而是企圖走一些歪門邪道的所謂“捷徑”。在市場日益規范的情況下，越往后走，道德的尺度（對做企業的人來說）就越重要。企業管理者的倫理道德水平，在一定程度上決定了一個企業的生死存亡。因此，不管是做一個企業管理者，還是做一個普通人，都要堅守住道德準則的底線。
不該管的事讓別人管去
管理越少，公司越好。
——杰克·韋爾奇
古往今來，許多出色的管理者都是大權獨攬，小權分散。用一句通俗的話說就是：“該管的管，不該管的就讓別人去管。”
有些公司，管理者在時，大家就很努力，管理者不在時，這些人立刻就精神懶散，什么工作都停滯不前。在這種環境下，團體的力量就無法發揮。
一個管理者能處理的工作量有限，即使再能干，頂多也只能做三倍的工作。所以，聰明的管理者應該盡量將工作做適當的分配，這樣一來，即使他不在公司，工作也能順利進行。
此外，要先讓每個人都了解自己的工作。如果故意將事情復雜化，就會出現很多問題。這種管理者或許是不放心把事情交給別人做，害怕這么一來，無形中自我存在的價值就更小了。
其實，管理者把事情交給部屬，并不表示責任沒有了，他還是要時常注意工作進展的。管理者將一些簡單的工作交由部屬處理，自己則必須在思考新企劃案、改善現況方面下工夫，也就是說，要做一些“計劃性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而無法對將來做計劃，那么什么事也做不好。所以，擔任管理者的第一步就是必須先做整體考慮，然后再采取相應對策。
某建設公司的營業課長譚先生，他桌上有著堆積如山的文件，常常被工作壓得透不過氣來。在參加管理者教育講習后，譚先生學會了分析工作上的問題，回到工作崗位后，馬上就著手于工作的重新分配。首先，把那些處理不完的文件為部屬做個說明，經由他的說明后，每位部屬都能愉快勝任。
譚先生的桌上不再有堆積如山的文件了。不僅課內的工作都進行得很順利，還得到很好的評價，說他處理事情比以前更有效率。當然，這樣譚先生就有充裕的時間，再去做新計劃的推展了。
所以，管理者只要“向部屬說明眼前應該處理的文件”，然后把事情交給他們處理，自己就能有充裕的時間，全力策劃新工作了。
商人在經商的過程中也應如此，若是事無巨細，大包大攬，不僅使自己疲于奔命，而且也不會收到好的效果。比如：三國時的諸葛亮為報答劉備的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寢不安席，食不甘味”，“政事無巨細，咸決于亮”，終于積勞成疾，過早謝世。
可見，管理者把任何事情都包在自己身上，不僅終日忙碌不堪，還會嚴重挫傷部屬的工作熱情：“我們既然都是些無用之輩，就由他一個人干好了。”部屬在這種思想影響下，就會消極被動地去工作，有些事本來能做好，也可能因沒有積極性與主動性而辦得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到頭來很可能是“撿了芝麻，丟了西瓜”。
日本松下公司從1971年至1972年，出現了一個新的趨勢，就是在市場、資源和勞力等三方面最有效的國家和地區創辦工廠。松下倡議在馬來西亞生產空調機，然后輸入日本。開始松下公司的一些職員對此舉不大理解，認為這樣做似乎對日本不利。當時任公司空調機事業部出口科科長的國水昌彥說：“那時日本松下一年出口二萬臺空調機，再在馬來西亞建立年產十萬臺的空調機工廠，并且要求其中90%出口到包括日本在內的各國。為此，我們非常吃驚。我想這樣太不合算！可上面強制性讓干，又不能不干。拼命干吧！幸虧當地勞動力便宜，結果還不錯，在質量上完全可以與日本媲美。”
松下在馬來西亞建立空調機廠，利用當地大量而便宜的勞動力資源，他還讓當地人擔任該子公司領導。松下堅持認為：“在那里擔任松下電器領導的應該是生長在那片土地上，并受到當地人尊敬的人。”為此，在工廠開辦的第四個年頭，他精心挑選當地人沙亞爾為管理者。該人是當地電力公司總經理、王族成員。松下授予國外各區域性子公司負責人以經理權、人事權。這樣松下公司既促進了當地經濟技術力量的發展，也增加了當地就業和稅收，并使松下電器產品的生產成本更低，在世界市場上更具有競爭力。真是雙方受益。
只有善于使用分權術的管理者，才能騰出時間和精力去想全局、抓大事，才能創造出最佳的業績。當然，如何授權也是很有講究的。要根據部下的品德和才能授權，不要全給部屬一些雞毛蒜皮的小權；要明確所授權限的范圍，不要把授權當作推卸責任的“擋箭牌”；要定事定時授權，不可越級授權等。這一謀略不僅是所有管理者必須掌握和運用好的，也是所有從事商業經營的人必須從中悟出的經驗。
正如我們都知道的一樣，一個優秀的管理者，就是一艘船的舵手和風帆，應該有運籌帷幄，決勝千里的大氣風范。如果為了一些瑣碎小事而影響了整個團隊的前進，實在是有些得不償失了。老子講究“無為而治”，在這里“無為”應該理解為放權給下屬，解放自己的精力和時間，不該管的事別管，去做一個決策者應該做的事情。這才是管理者的最高境界。