中國某公司與日本某公司在上海著名的國際大廈，圍繞進口農業加工機械設備，進行了一場別開生面的競爭與合作、競爭與讓步的談判。

談判一開局，按照國際慣例，首先由賣方報價。首次報價為1000萬日元。

這一報價離實際賣價偏高許多。日方之所以這樣做，是因為他們以前的確賣過這個價格。如果中方不了解談判當時的國際行情，就會以此作為談判的基礎，那么，日方就可能獲得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圓其說，有臺階可下，可謂進可攻，退可守。由于中方事前已摸清了國際行情的變化，深知日方是在放“試探氣球”。于是中方直截了當地指出：這個報價不能作為談判的基礎。日方對中方如此果斷地拒絕了這個報價而感到震驚。他們分析，中方可能對國際市場行情的變化有所了解，因而已方的高目標恐難實現。于是日方便轉移話題，介紹起產品的特點及其優良的質量，以求采取迂回前進的方法來支持己方的報價。這種做法既回避了正面被點破的危險，又宣傳了自己的產品，還說明了報價偏高的理由，可謂一石三鳥，潛移默化地推進了已方的談判方案。但中方一眼就看穿了對方在唱“空城計”。

因為，談判之前，中方不僅摸清了國際行情，而且研究了日方產品的性能、質量、特點以及其他同類產品的有關情況。于是中方運用“明知故問，暗含回擊”的發問藝術，不動聲色地說：“不知貴國生產此種產品的公司有幾家？貴公司的產品優于A國、C國的依據是什么？”此問貌似請教，實則是點了對方兩點：其一，中方非常了解所有此類產品的有關情況；其二，此類產品絕非你一家獨有，中方是有選擇權的。中方點到為止的問話，徹底摧毀了對方“筑高臺”的企圖。中方話未完，日方就領會了其中含意，頓時陷于答也不是、不答也不是的境地。但他們畢竟是生意場上的老手，其主談人為避免難堪的局面借故離席，副主談也裝作找材料，埋頭不語。過了一會兒，日方主談神色自若地回到桌前，因為他已利用離席的這段時間，想好了應付這一局面的對策。果然，他一到談判桌前，就問他的助手：“這個報價是什么時候定的？”他的助手早有準備，對此問話自然心領神會，便不假思索地答道：“以前定的。”于是日方主談人笑著解釋說：“唔，時間太久了，不知這個價格有否變動，我們只好回去請示總經理了。”老練的日方主談人運用“踢皮球”戰略，找到了退路。中方主談人自然深諳談判場上的這一手段，便采取了化解僵局的“給臺階”方法，主動提出“休會”，給雙方以讓步的余地。中方深知此輪談判不會再有什么結果了，如果追緊了，就可能導致談判的失敗。而這是中日雙方都不愿看到的結局。

此輪談判，從日方的角度看，不過是放了一個“試探氣球”。因此，憑此取勝是僥幸的，而“告吹”則是必然的。因為對交易談判來說，很少有在開局的第一次報價中就獲成功的。日方在這輪談判中試探了中方的虛實，摸清了中方的態度。同時也了解了中方主談人的談判能力和風格。從中方角度來說，在談判的開局就成功地抵制了對方的“筑高臺”手段，使對方的高目標要求受挫。同時，也向對方展示了已方的實力，掌握了談判中的主動。雙方在這輪談判中，互道了信息，加深了了解，增強了談判成功的信心。從這一意義上看，首輪談判對雙方來說都是成功，而不是失敗。

第二輪談判開始后，雙方首先漫談了一陣，調節了情緒，融洽了感情，創造了有利于談判的友好氣氛。之后，日方再次報價：“我們請示了總經理，又核實了一下成本，同意削價100萬日元。”同時，他們夸張地表示，這個削價的幅度是不小的，要中方“還盤”。中方認為日方削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大距離，馬上還盤還很困難。因為“還盤”就是向對方表明己方可以接受對方的報價。在弄不清對方的報價離實際賣價的“水分”有多大時就輕易“還盤”，往往造成被動，高了己方吃虧，低了可能刺激對方。“還盤”多少才是適當的，中方一時還拿不準。為了慎重起見，中方一面電話聯系，再次核實該產品在國際市場的最新價格，一面對日方的二次報價進行分析。

根據分析，這個價格，雖日方表明是總經理批準的，但根據情況看，此次降價是談判者自行決定的。由此可見，日方報價中所含水分仍然不小，彈性很大。基于此，中方確定“還盤”價格為750萬日元。日方立即回絕，認為這個價格很難成交。中方堅持與日方探討了幾次，但沒有結果。鑒于討價還價的高潮已經過去，因此，中方認為談判的“時鐘已經到了”，該是展示自己實力、運用談判技巧的時候了。于是，中方主談人使用了具有決定意義的一招，鄭重向對方指出：“這次引進，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說明我們成交的誠意。此價雖比貴公司銷往C國的價格低一點，但由于運往上海口岸比運往C國的費用低，所以利潤并沒有減少。另一點，諸位也知道我有關部門的外匯政策規定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些。要增加，需再審批。如果這樣，那就只好等下去，改日再談。”

這是一種欲擒故縱的談判方法，旨在向對方表示已方對該談判已失去興趣，以迫使其做出讓步。但中方仍覺得這一招的分量還不夠，又使用了類似“競賣會”的高招，把對方推向了一個與“第三者競爭”的境地。中方主談人接著說：“A國、C國還等著我們的邀請。”說到這里，中方主談人把一直捏在手里的王牌攤了出來，恰到好處地向對方泄露，把中國外匯使用批文和A國、C國的電傳遞給了日方主談人。日方見后大為驚訝，他們堅持繼續討價還價的決心被摧毀了，陷入必須“競賣”的困境；要么壓價握手成交，要么談判就此告吹。日方一時舉棋不定，握手成交吧，利潤不大，有失所望；告吹回國吧，跋山涉水，興師動眾，花費了不少的人力、物力和財力，最后空手而歸，不好向公司交代。這時，中方主談人便運用心理學知識，根據“自我防衛機制”的文飾心理，稱贊日方此次談判的確精明強干，中方就只能選擇A國或C國的產品了。

日方掂量再三，還是認為成交可以獲利，告吹只能賠本。這正如本杰明·富蘭克林的觀點所表明的那樣，“最好是盡自己的交易地位所能許可來做成最好的交易。最壞的結局，則是由于過于貪婪而未能成交，結果本來對雙方都有利的交易卻根本沒有能成交”。

在談判中，談判雙方尋求的雖然是不同的利益。但是，力求保全雙方利益才會使談判進行的順利。并且，一次談判結束之后，雙方還會想要有下一次的合作。

談判是商業合作者之間協調問題的重要手段，參與談判的雙方是合作者，而不是競爭者，更不要把談判對手當成敵人來對待。

合作者之間之所以會有談判是因為己方的利益需求，也是為了與合作者建立更好的合作關系。這就需要談判雙方進行合作和配合。如果沒有雙方的提議、諒解與讓步，就不會達成最終協議，雙方的需要也就都不能得到滿足，合作關系也無法建立。

合力是一家規模頗大的塑膠制品生產公司，該公司經理曾因為公司在某次事件上的不公正處理懷恨在心。被調到生產車間以后，不安心工作，總是想伺機對公司進行報復。

有一次，公司與一位老客戶進行一筆交易。在沒被調職之前，他曾跟這位客戶有過接觸。于是，他暗中對那位客戶說，公司最近資金周轉十分緊張，很多客戶的支付款項不能及時到位，公司甚至有破產的可能性。

客戶因為曾經與他有過接觸，而且并不知道他與公司的過節，所以就相信了他的話，放棄了與合力的合作。公司對這位客戶很重視，于是想盡一切辦法來挽回。這個時候，他想，如果自己出面向客戶說清楚，客戶回心轉意的話，就是他的功勞，自己恢復原職就有希望了。于是，他申請去與客戶進行交涉。

但是，令他沒有想到的是，客戶不僅沒有對他的行為表示感激，反而向公司說明了一切，公司也因為這次事件給公司帶來的經濟和名譽損失而徹底地解雇了他。

如果單純地把談判當成是己方與談判對手的一場戰斗，一場比賽，那么，參與者勢必會在談判過程中全力以赴地爭取自己的利益，即使是采用不合適或者不正當的手段也要達到自己的目的。這樣做的結果往往是使談判以失敗告終。

即使運氣好與對方簽訂了協議，對方也會是滿心的怨憤，因為對方是做出了很大的犧牲才達成了協議的。所以，對方會在合同實施的過程中千方百計地挽回自己的損失。這樣毫無誠意的合作，最后只會落得兩敗俱傷的結果。

怎么做才可以使談判雙方都意識到談判桌對面的那個人并是不是敵人而是友人呢？首先，要改善雙方的合作關系，無論之前談判雙方有什么樣的過節或者恩怨，一定要坐下來坦誠相待。談判無非是為了經濟利益，而經濟利益都是互惠的，所以，只要雙方認識到這一點，就會極大地促進談判的勝利。一旦談判成功，不僅是滿足了雙方的利益，更為雙方以后的合作打下了基礎。

然后就是談判雙方的態度問題。所謂精誠所至，金石為開。任何交易活動，不論是哪一方缺乏誠意，都很難取得理想的合作效果。在相互合作、相互信任的基礎上，雙方坦誠相見，將己方的觀點、要求明確地擺到桌面上來，求同存異，相互理解，這樣會大大提高工作效率和加強彼此間的信任。

有兩個人剛好住在旅館的同一個房間，一個人堅持要打開窗戶，另一個人則堅持關上窗戶。兩個人還要計較窗戶要開多大，要開多長時間的問題。

這時候，工作人員走了進來。問其中的一個人為什么要開窗戶，那人回答說：“窗戶打開的話，空氣好一些。”而另外一個人則說打開窗戶會把桌子上的紙吹走。工作人員想了一會，走到走廊里，把走廊的窗戶打開了。這樣，既流通了空氣，又不會把紙吹走。

無論是何種性質的談判，談判者總是習慣性地站在己方的立場上思考問題。所以，雙方總是各執己見，很難達成一致意見，結果就會使談判破裂。談判者如果只是針對利益去考慮問題而不去理會談判原則的話，這樣的談判結果往往是不盡人意的。

一是，如果站在己方的立場上跟對方討價還價的話，很自然的，你所堅持的立場是完全符己方利益的。這樣一來，對方也會跟你持有同樣的態度，不同的是對方的出發點則是自己的利益所在。這樣一來，談判自然無法順利地進行下去。

二是，站在己方的立場去跟對方進行爭論會破壞談判氣氛，使談判成為一場意志的較量，嚴重阻礙談判協議的達成。

三是，堅持己方的立場雖然是為了己方爭取利益，但是，結果卻往往事與愿違。談判者站在己方的立場上討價還價時，所采取的行動和對策都是為了捍衛自己的要求或立場，很少考慮協議是否符合對方的要求，甚至會偏離自己本來的利益目標。

某公司引進了一批大型機械設備，但是，所引進的設備中，30%的機器都出現了不同程度的故障，對方公司幾次派人來修理，問題還是沒有得到根本的解決。買方很生氣，于是打電話給對方公司：“我們也合作幾次了，你們怎么可以把這樣的爛機器賣給我們呢？雖然你們有人員過來維修，但是，總也修不好，我們要求退貨，并且你們要對我們的經濟損失進行補償。我發誓，以后再也不跟你們合作了。”

商務合作中總是會遇到這樣那樣的問題，但其實，合作雙方都不希望出現任何問題。所以，遇到問題以后對對方大加指責，這樣不僅會傷了雙方之間的和氣，更會影響到雙方以后的合作。最得不償失的是，即使你喊破了喉嚨，問題還是沒有解決掉，倒不如坐下來好好談一談該怎么解決問題。

遭受損失的一方完全可以換一種方式與對方進行溝通：“我們從你們那里購買的設備多次出現問題，感謝貴公司派人來修理，但是，根本問題始終沒有得到解決。按照這樣的情況，我們的損失已經達到了幾萬元了。我們是不是可以談一談，看貴公司是為我們更換設備還是采取其他的措施？”

這樣的話，表面上聽來沒有任何惡意，而且無形中還給了對方很大的壓力。對方在接收到這樣的訊息之后，肯定不會不聞不問的。所以說，在討論問題的時候，一定要顧及對方的面子，如果惡語相向，只會引起對方的怒氣，即使為你們更換了設備，之后的合作恐怕是遙遙無期了。

談判過程中，總是會受到談判者面子問題這一因素的影響。一方面談判過程中會產生互相都滿意的心理，隨著時間的推移，建立起一種互相信賴、理解、尊重和友好的關系，會使下一輪的談判更順利、富有效率。另一方面，人們也會變得憤憤不平、意志消沉、謹小慎微、充滿敵意或尖酸刻薄。

所以，在談判中，當對方提出一項方案的時候，先不要急于否定對方的方案。而是應該站在對方的角度去考慮問題，或許你就可以理解對方為什么提出那樣的方案了。同樣的，當你提出的方案被對方否決的時候，也不要拍桌子跳腳，更不要指責對方甚至嘲笑對方，而是要心平氣和、不卑不亢地闡述客觀情況，擺事實，講道理，爭取說服對方。

對于最后協議的確定，應該由雙方共同完成，這樣的話，雙方都參與到其中的過程，就會感覺，這樣的協議是符合自己的利益，也就不會引起不必要的爭執了。

在商務來往中，面子是很重要的問題，即使經濟上受到一些損失，面子也不能丟了。所以，保全雙方利益的同時，更要注意保全對方的面子。善于理解對方的感情，為對方考慮問題，往往比一些談判技巧更能達到目的。

當對方處于一個非常尷尬的境地的時候，千萬記得給對方一個臺階下，而不是落井下石，嘲笑譏諷。另外一個問題就是多與對方進行交流。

沒有矛盾就沒有進步，談判也是如此。如果談判雙方在談判的過程中沒有任何分歧的話，雙方就很難尋找到新的商機。所以，談判雙方利益的沖突和分歧是客觀存在的，無法避免的。

比如，作為一家裝修公司的經理，你承包了一個裝修房屋的項目，但是你不知道地磚的型號，承包商告訴了你一個型號，但你聽說這個型號的地磚并不是很好，這時候，你應該怎么做呢？

你可以對承包商說：“我對這些事情并不是很在行，或許你說的是對的。但是，我的要求是，最后的效果不僅美觀大方，還要實用。而且，我還想知道一下，國家對于這樣的建材有沒有相關的規定呢？”

談判中總是會因為個人標準的不同而產生不同的意見，比如說：“我感覺我出的價錢買你這樣的產品已經足夠了。”但是對方卻爭辯說：“不行，你這樣的價格比當前的市場價還要低，我不能賣給你。”這就需要雙方努力尋找溝通的客觀基礎，尋找最合理的標準。

你希望對方的報價再低一些，而對方卻恨不得報價再高一點；你希望供應商可以明天開始供貨，但是對方卻打算后天才開始；你希望談判可以得到對自己有利的結果，對方又何嘗不是這樣想的呢？所以，談判中的分歧是存在且無法消除的。

談判的任務就是消除或調和彼此的分歧，達成協議。實現的方法有很多種。一般是通過雙方的讓步或妥協來完成的。堅持客觀標準能夠克服主觀讓步可能產生的弊病，有利于談判者達成一個明智而公正的協議。

在談判中堅持使用客觀標準有助于雙方和睦相處，冷靜而又客觀地分析問題，有助于雙方達成一個明智而又公正的協議。由于協議的達成是依據客觀標準，雙方都感到自己利益沒有受到損害，因而會積極有效地履行合同。