勞拉·里斯

里斯伙伴營銷戰略咨詢公司全球總裁

1994年，我第一次和父親一起工作，那可是一段令人激動的經歷。

當時互聯網剛剛起步，我們趕緊去申請“域名”。很幸運，我們注冊到了“www.ries.cm”的域名。（幸虧我們不姓史密斯或瓊斯。）互聯網的重要性還體現在另一個方面。我父親當時正在寫《聚焦》，他要我負責研究工作。那個時候做研究經常需要多次往返圖書館，費時費力，我在西北大學（NrthwesternUniversity）的時候就不愿意干這類事兒。互聯網改變了一切。

現在，只要點幾下鼠標，就可以收集大量信息。我在為1996年出版的《聚焦》第1版提供大量數據的時候，就是這么做的。

《聚焦》與艾·里斯以前寫的四本書都不一樣。這本書更豐富、更詳細，也包括了更多的資料、數據和案例，再次感謝互聯網。從那以后，我們繼續以這種方式合作寫書（包括《品牌22律》、《互聯網商規11條》、《廣告的沒落，公關的崛起》和《品牌的起源》）。在我們看來，一兩個案例不足以支持一種營銷概念或原則。要證明原則的有效性，就必須仔細研究數據。

換句話說，你不但要關心定位與策略，還必須關心盈利情況。一種想法或概念聽起來可能不錯，甚至可能得到媒體支持，但它能賺錢嗎？

畢竟，利潤才是企業的生命線，也是成敗的分水嶺。如果賺不到錢，說什么都沒用。

但也不能只看利潤。除了分析許多不同企業的財務狀況，我們還要考慮時間和競爭這兩個因素。

先看時間。短期有效的策略，長遠來看不一定有效。一家缺乏聚焦的企業要解決問題，有時要花幾十年。

再看競爭。在非競爭環境下有效的策略，在受到聚焦企業的競爭時不一定有效。

航空業就是受到這兩種因素影響的好例子。曾幾何時，這個行業是多么雄心勃勃。1975年的美國前十大航空公司是：聯合航空（United）、東方航空（Eastern）、達美航空（Delta）、美國航空（American）、環球航空（TWA）、阿勒格尼航空（Allegheny）、西北航空（Nrthwest）、布拉尼夫航空（Braniff）、西部航空（Western）和泛美航空（PanAmerican）。過去十年，美國定期航線的總收入為1021億美元，稅后利潤為16億美元，銷售利潤率1.6%。

現在，東方、環球、布拉尼夫和泛美已經消失。阿勒格尼現在是美國合眾國航空（USAAirways），西部航空被達美航空收購。由于普遍缺乏聚焦和受到聚焦企業的競爭，航空業陷入了困境。

以美國航空為例。公司過去十年總計收入1800億美元，卻虧損近10億美元。

美國航空曾因多項創新營銷而得到廣泛贊譽，包括首先推出“常旅客計劃”。

財務上一塌糊涂的不僅僅是美國航空。過去10年，美國前五大航空公司（美國航空、聯合航空、達美航空、西北航空和大陸航空）總收入達6570億美元，卻虧損6.46億美元。

航空業的問題也是許多美國企業的問題。公司管理層做出短期正確但長期錯誤的決定，結果使公司在核心業務上失去聚焦。

回顧歷史。每當航空公司面臨選擇時，經常是兩種都選。第一個必須選擇的是：客運還是貨運？

“我們兩種都做”，這是幾乎完全一致的回答。“客艙下面有多余空間，這很容易。”于是美國所有大型航空公司都同時經營客運與貨運業務。

但是，沒有多少貨運業務。美國航空公司去年貨運收入只有5.58億美元，僅占總收入的3%。相比之下，聯邦快遞公司（FederalExpress）去年貨運收入達247億美元，利潤達8.38億美元。而美國航空公司去年卻虧損10億美元。然而，兩種都選的思維方式非常普遍。聯合包裹服務公司（UnitedParcelService，UPS）曾經想出過一種昏招，在貨機里裝上座椅，周末飛客運包機航線。

航空業面臨的第二個選擇是飛行目的地：商務航線還是度假航線？“我們兩種都做”，這是幾乎完全一致的回答。“為什么要限制自己只飛一種目的地？休斯敦還是夏威夷？我們都可以。”接下來的選擇是經營范圍：國內航線還是國際航線？“我們兩種都做”，這是幾乎完全一致的回答。于是美國所有大型航空公司都經營國內和國際航線。再下一個選擇是艙位等級：頭等艙、商務艙還是經濟艙？“我們三種都有”，這是幾乎完全一致的回答。于是美國所有大型航空公司都提供多種艙位等級。

回顧過去，不難發現這種什么都做的策略是錯誤的。但在短時間內，這些營銷措施多半提升了收入和利潤。只有經過很長時間，或是在受到精準聚焦企業的競爭時，這種什么都做的策略才會失敗。

競爭非常激烈。在航空業，競爭來自單一經營的西南航空公司（Suthwest）。只有商務航線，沒有度假航線。只有經濟艙，沒有頭等艙和商務艙。只有國內航線，沒有國際航線。

西南航空也沒有餐叉。飛機上不供餐，不托運寵物。不允許提前預訂座位，也不允許不同航班交換行李。

因為單一經營，西南航空可以只用波音737s一種機型。而其他如達美航空就有六種機型，還不包括康航（CmAir）和大西洋東南航空（AtlanticSutheastAirlines）等達美子公司的飛機。精準聚焦可以顯著改善經營。對西南航空而言，航班計劃和飛機維護都簡單多了。如果你的機械師只維護一種機型，他們就能做得更好。

（在西南航空31年的運營中，從未出現過乘客死亡事故。）精準聚焦可以明顯提升利潤。過去十年，西南航空總收入443億美元，稅后利潤達36億美元，也就是說，銷售利潤率達到驚人的8.1%。

（美國航空業即使在最好的年份也從未達到這種盈利水平。）西南航空目前的股票市值為124億美元，是美國航空、聯合航空、達美航空、西北航空和大陸航空等公司合計總市值的三倍多。

那么，美國這些全面經營的航空公司如何應對西南航空的威脅呢？他們明白了成功之道就是“精準聚焦”嗎？

完全沒有。他們采取習慣做法應付來自西南航空[以及捷藍航空（JetBlue）和穿越航空（AirTran）]的威脅。在面臨選擇時，兩種都選。我們應該提供全面服務還是廉價服務？

習慣做法是“我們兩種都提供”。于是達美航空推出了歌航（Sng），而聯合航空推出了泰德航空（Ted）。而對于聯合航空在其跨洋航線上推出特級服務的想法，你還能說什么？于是，聯合航空除了有頭等艙、商務艙和經濟艙，現在還有特級頭等艙、特級商務艙和特級經濟艙票價。

順致聯合航空：這種做法行不通。在幾乎任何行業和公司都可以找到“什么都做”的思維方式。自從《聚焦》首次出版以來，這個問題仍然存在。由于公司力求實現短期財務目標，現在這個問題可能更嚴重了。

因此，我們相信《聚焦》仍將繼續適用于目前競爭環境下的企業家。

太陽的能量很強大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防曬霜，你就可以享受幾個小時的日光浴，沒有任何不良后果。

激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束。但激光卻可以在鉆石上鉆孔或殺死癌細胞。

如果讓公司聚焦，也會產生同樣效果。你會創造出一種像激光那樣強大的、主導市場的能力。這就是聚焦的意義。

如果公司失去聚焦，就會失去能力。它會變成在過多產品和市場上浪費能量的太陽。

美國企業是什么情況？是通過聚焦培養出激光一樣的能量，還是想亮過太陽？

美國企業似乎輸給了太陽。過去幾十年，大量新產品和新服務對市場造成沖擊。

科技的迅速發展加上低成本的生產工藝，使得消費者可以選擇的產品數量和種類大幅增加。

電腦、復印機、彩電、攝像機和錄像機、手機、傳真設備等，數不勝數。

公司的應對策略是品牌延伸。生產電氣設備的通用電氣公司（GeneralElectric）進入了電視機、噴氣發動機、電腦、塑料和金融服務等許多與其電氣核心業務無關的制造業和服務業。從美國運通（AmericanExpress）到真力時（Zenith），世界上幾乎每家公司都概莫能外。

現在，品牌延伸已經過時。公司品牌不可能無限延伸，這本來是顯而易見的事情。你會到達收益遞減點，你會失去效率與競爭力，最要命的是，你會無力管理一堆互不相關的產品和服務。

你會變成一顆紅巨星，一種過氣的龐然大物，比太陽大幾百倍，但表面溫度只有太陽的一半。已經變成紅巨星的公司有通用汽車、IBM和西爾斯公司。

恒星無法聚焦，但公司可以，這就是本書要傳遞的信息。現在是通過精準聚焦開發公司影響力的時代。

幸好有些CE已經收到了這一信息。最近，媒體報道了許多公司聚焦或重新聚焦的案例。

甚至連強大的通用電氣也不再擴張，而是正在收縮。過去10年，公司賣掉了幾百種業務，雇員減少了一半。通用電氣賣掉的業務主要有電腦、電視和小家電。

從數學上看，10%、15%或20%的增長率顯然無法長期保持。去年通用汽車收入為1550億美元。如果公司以20%的速度增長，21年之后，通用汽車就會變成年收入達7.1萬億美元的紅巨星，超過美國的國民生產總值。

反對過度擴張才剛剛開始。有些公司不再擴張，而是回到原點，去學習激光課程，學習如何聚焦。

你也應該這樣做，因為它將決定你的公司的未來。