美國企業的發展動力是什么？一言以蔽之，就是增長。即使公司所處的市場在整體上增長乏力，管理層仍然要求收入和利潤實現大幅增長。不難想象，公司為了實現這些目標將提供更多類型的產品和服務。

它們或是進入其他市場，或是收購其他公司或產品，或是建立合資企業。無論你把這種擴張過程稱為“品牌延伸”、“多元化發展”還是“協同效應”，導致公司失去聚焦的，正是這一過程和公司對增長的渴求。由于這個原因，IBM公司年收入達630億美元，卻虧損80億美元。

通用汽車公司年收入達1330億美元，卻虧損230億美元。雖然主動進取可能帶來令人欽佩的增長業績，但是追求增長本身卻是嚴重的戰略失誤。它是眾多美國企業失去聚焦的主要原因。

CE一直在為他們的戰略失誤付出代價。毫無疑問，很多CE都犯過使公司失去聚焦的戰略失誤。歷史上從來沒有這么多的CE被公司董事會解雇。

其中包括美國運通公司的詹姆斯·魯賓遜、蘋果公司的約翰·斯卡利、博登公司的安東尼·達莫托和歐文·西姆斯、漢堡王的巴里·吉本斯、康柏公司的羅德·凱寧、數字設備公司的肯·奧爾森、伊士曼柯達公司的凱·惠特莫爾、通用汽車的羅伯特·斯坦普爾、固特異公司的湯姆·巴雷特、IBM公司的約翰·艾克斯、凱馬特百貨的約瑟夫·安東尼尼、莫里森-納德森公司的威廉·亞基，還有西屋電氣公司的保羅·雷格。

追求增長并不是導致聚焦缺失問題的唯一原因。公司失去聚焦似乎本來就是一種自然現象，無須有意促成也會發生。

成功的公司在起步時往往高度聚焦于一個產品、一個服務或一個市場。久而久之，公司會變得失去聚焦。它涉足的市場太多，提供的產品或服務也太多。它失去了方向、目標和動機。公司的使命宣言也失去了意義。

你可能在這樣的公司工作過，多數人都有過這樣的經歷。起初一切看起來都很好。早期的產品或服務獲得巨大成功，公司的發展勢頭良好，前途充滿希望，股票價格也一飛沖天。

但是，成功同時創造了向許多不同方向拓展業務的機會。公司大廳里充滿期待和興奮的情緒，在過道里聽到最多的話就是“我們將征服世界”。

20世紀60年代的通用汽車、70年代的西爾斯公司、80年代的IBM公司和90年代的微軟公司都出現過這種情況。然而，期待的事情不會發生。不久，問題開始出現。許多曾經貌似機會的事情，如今卻變成了一堆問題。無法實現目標，銷售表現平平，利潤下滑。媒體上開始出現負面報道。

咨詢顧問巴里·斯派克（BarrySpiker）說：“有時我想，多數美國大公司的管理層是不是都患有注意缺失紊亂癥。他們無法保持聚焦。”通用汽車、西爾斯公司和IBM都是這樣。微軟的情況還不確定。如果歷史一如既往地重演，微軟就會成為下一個IBM，一個失去聚焦的公司。

在物理世界中，沒有聚焦的狀態稱為熵或混亂。魯道夫·克勞修斯（RudlfClausius）的熵理論指出，封閉系統中的熵遲早會增加。比方說，你整理好了衣柜，一個月以后，衣柜里又亂成一團。這就是熵的效應，是自然界的一項基本法則。

企業和衣柜沒什么區別。每個公司遲早都會失去聚焦。車庫也一樣。比方說，在4月份的一個星期六，你用整個下午的時間清理車庫。這是一件苦差事。但在一天結束時，你對自己很滿意。因為一切看起來都不錯，每件東西都井然有序。你對自己保證，從現在起，我要讓每件東西物歸原位，讓車庫一直保持今天這種狀況。

一年以后，你又故態復萌，車庫里又亂成一團。企業和車庫沒什么區別。

還有汽車上的手套箱。把你的手套箱清空，看看會找到什么。可能會出現很多你想都想不到的東西-地圖、鋼筆、太陽鏡、加油發票、移動電話、口香糖、零錢、紙巾、行駛證、過去三年的保險卡、車主手冊。什么都有，就是沒有手套。企業和手套箱沒什么區別。

打開書桌最上面的抽屜。是整齊還是混亂？無須多說。就像人的注意力會分散一樣，企業遲早也會失去聚焦。彼得·德魯克給一家典型的企業勾畫了一幅黯淡的前景：“對整個企業及其基本經濟情況的分析總是表明，企業的毛病超出所有人的想象。人人夸耀的產品不是曾經輝煌卻已經過氣，就是投入越多卻效益越差。無人關注的企業活動反而成為燒錢的無底洞，耗資巨大并已危及公司的競爭地位。企業最看重的品質，對顧客而言卻沒有意義。”

聽起來像不像你的公司？彼得·德魯克建議集中“稀有資源，抓住最佳機會”。否則，你需要給管理層來一針大劑量的哌甲酯（Ritalin）。

失去聚焦的原因有兩個。其中一個已經遭到普遍質疑；另一個雖然還有市場，但也顯得有點過時。

多元化發展

遭到普遍質疑的就是“多元化發展”。還記得多元化發展戰略曾經有多么深入人心嗎？不要把所有雞蛋放在一個籃子里，幾乎每家美國大企業都不遺余力地宣傳并堅信這一理念。

人們喜歡用小板凳打比方。三條腿的板凳代表公司經營三項主要業務，四條腿的板凳代表公司經營四項主要業務。（顯而易見，兩條腿的板凳不受企業策劃人歡迎。）多元化發展一族特別鐘愛金融服務。但許多公司受到金融服務的拖累而一落千丈，其中包括西爾斯公司、美國運通公司、施樂公司（Xerx）、保德信保險（PrudentialInsurance）和西屋電氣。西屋電氣的經歷尤其痛苦。受到現已消失的信貸分部（西屋金融服務）的拖累，公司在幾年前好不容易才免遭破產。過去五年，西屋電氣換了三任董事長，總收入586億美元，累計虧損達24億美元。要是將公司資產換成美國國債，也許還能賺點錢。

還有施樂的悲慘經歷。在20世紀80年代早期，這家復印機霸主決定擴張到金融服務領域。“施樂金融機器”旗下的子公司包括克拉姆與福斯特資產與責任保險公司、范·坎朋·梅里特共同基金、福曼·塞爾茲投資銀行和施樂人壽保險公司。

當施樂金融機器在1992年底瓦解時，公司提取了高達7.78億美元的稅后壞賬，并宣布完全退出金融領域。《華爾街日報》評論說：

“這個期待已久的決定意味著施樂低聲下氣地承認失敗，它在鼎盛時期通過并購進入金融領域，結果卻錯過了復印機核心業務東山再起的時機。”

然而，仍然有一家又一家的公司繼續尋找那些可以點石成金并刺激收入增長和股價上升的收購項目。到頭來，它們找到的常常不過是失望與幻滅。

1984年IBM收購羅姆公司。1989年IBM賣掉羅姆公司。

1982年可口可樂公司收購哥倫比亞電影公司（ClumbiaPicture）。1989年可口可樂公司賣掉哥倫比亞電影公司。

1985年大都會人壽保險公司（MetrplitanLife）收購21世紀物業公司（Century21RealEstate）。1995年大都會人壽保險公司賣掉21世紀物業公司。

1985年克萊斯勒公司（Chrysler）收購灣流航太公司（GulfstreamAerspace）。1990年克萊斯勒公司賣掉灣流航太公司。

1988年伊士曼柯達公司收購斯特林制藥公司（SterlingDrug）。1994年伊士曼柯達公司賣掉斯特林制藥公司。

1989年陶氏化學公司（DwChemical）收購馬里昂梅瑞爾陶氏公司（MarinMerrellDw）。1995年陶氏化學公司賣掉馬里昂梅瑞爾陶氏公司。

1990年松下公司（Matsushita）收購MCA公司。1995年松下公司賣掉MCA公司。

對上述和其他收購與分拆案例的分析表明，多元化發展存在著六年之癢。六年時間足以讓收購方相信這是個餿主意。六年時間也足以讓投資大眾忘掉在宣布收購時所承諾的不可思議的“協同效應”。

如果在公共關系方面處理得當，這種“回到起點”的分拆聲明可能起到和當初收購聲明同樣積極的宣傳作用。

回想起來，有些多元化舉措幾乎是滑稽可笑的。1985年11月7日，李·艾柯卡（LeeIaccca）為新的克萊斯勒公司揭開面紗，該公司現在是一家控股公司，汽車只是公司的業務之一。克萊斯勒將成為一家“四位一體”的公司：克萊斯勒汽車公司、克萊斯勒航太公司（灣流）、克萊斯勒金融公司和克萊斯勒技術公司。

艾柯卡把最后一家公司稱為“虛位以待”，因為他還沒有收購任何業務來充實它。但是他會立即著手尋找10億美元級別的高科技收購項目。

后來他承認自己最大的失誤就是多元化發展。“我們不需要一家控股公司，它讓我們頭重腳輕。萬一我們誤入歧途-你知道，有時人們的確會誤入歧途-伙計，我們必須趕緊聚焦。”

福特汽車公司也有相同經歷。CE唐納德·彼得森決定福特應該變成一家“三位一體”公司。當然，其中一位是汽車公司。第二位是金融，第三位是高科技。為了充實金融業務，彼得森收購了一家加利福尼亞的儲蓄貸款銀行和兩家消費貸款公司，分別位于費城和達拉斯。從1985～1989年，福特耗資60億美元用于收購。結果當然差強人意。

“四位一體思維方式”并非大公司專利。小公司也經常成為這種思維方式的犧牲品。當公司收入接近1000萬美元（允許有一兩百萬美元誤差），小公司常常志得意滿并失去聚焦。

當收入達到約1000萬美元，創始人就會認為公司的規模已經太大，應當把經營責任授權給三四個關鍵人物，結果造成每人各管一攤，各奔東西。

為了公平起見，應該提到通用電氣這家超大型綜合企業，其稅前利潤有三分之一以上來自通用電氣資產公司。問題是，這家年收入達200億美元的金融巨頭是否受益于它與通用電氣的關系？或者說，離開通用電氣它也會成功嗎？

就算二者有關聯，也不能說明它們之間存在因果關系。在1970年11月8日新奧爾良隊和底特律隊的比賽中，湯姆·丹普西（TmDempsey）創造了全美橄欖球大聯盟（NatinalFtballLeague，NFL）歷史上最遠距離的射門（63碼），而他只有半只腳。如果我想到一支NFL球隊踢球，我是不是也需要將踢球那只腳截去一半？我想不需要。

買彩票是一種失敗做法，因為多數人買彩票都以賠錢收場。但即使是失敗做法，還是有人成為贏家。盡管通用電氣資產公司所代表的多元化發展戰略可能失敗，它卻成了贏家。

此外，過去的成功無法保證將來還會成功，尤其當你采取失敗做法的時候。通用電氣資產公司還會保持過去的驚人業績嗎？我想不會。風水輪流轉。長期而言，成功的是那些聚焦程度最高的公司，失敗的是那些聚焦程度最低的公司。聚焦原則應該成為公司每項決策的指導原則。

既然聚焦原則如此重要，為什么遵循這項原則的公司好像沒有多少？為什么管理著作很少關注聚焦？為什么多數CE忽視甚至違背聚焦原則？

就像埃德加·愛倫·坡（EdgarAllanPe）在《被竊之信》（ThePurlinedLetter）中生動描寫的那樣，最難得一見的東西有時就近在眼前。在旁觀者看來，當前幾乎每家公司最明顯的行動，就是一步一步頭也不回地走向聚焦缺失。無論稱之為熵或隨便什么東西，聚焦缺失已經成為無法改變的企業現狀。本書研究的就是如何處理這一問題。更糟糕的是，多數公司故意失去聚焦。這聽起來不太可能，但的確如此。我們把這一過程稱為“品牌延伸”，用管理顧問的名言來說就是“發揮品牌價值”。

品牌延伸

品牌延伸是導致美國企業失去聚焦的第二個原因。這種觀點現在還有市場，但日漸式微。

沒有人可以像唐納德·特朗普（DnaldTrump）那樣將品牌價值發揮到淋漓盡致。老唐（TheDnald）一開始很成功。然后他四處擴張，用自己的名字從事銀行愿意貸款支持的所有生意。他有三家賭場、兩家酒店、兩幢公寓、一家航空公司、一家購物中心、一支橄欖球隊，甚至還有一個他冠名支持的自行車比賽。

《財富》雜志（Frtune）稱特朗普是“一位對現金流和資產價值明察秋毫的投資者，一個精明的賣家、一個狡猾的投機客”。他曾是《時代》雜志（Time）和《新聞周刊》（Newsweek）的封面人物。如今，特朗普負債數百萬美元。品牌延伸讓他在短時間內獲得了成功，也讓他最終遭到失敗。

以前老唐在美國的做法，就是如今老理（TheRichard）在英國正在做的事情。理查德·布蘭森（RichardBransn）擁有維珍集團（VirginGrup），旗下的維珍大西洋航空公司給北大西洋航空市場帶來了不少刺激。布蘭森不滿足于僅僅擁有一家航空公司，他正在將維珍品牌進行延伸。

老理將維珍注冊為個人電腦品牌，并成立合資公司推銷維珍可樂和維珍伏特加。（有一架維珍航空的波音747客機被漆成可樂罐的樣子。）計劃推出的產品還有含氣泡和不含氣泡的維珍飲用水，還有酸橙味的碳酸飲料維珍七號（SevenVirgins）。

還有向廣告商出租輕型軟式飛艇的維珍燈船公司。布蘭森授權兩家新成立的歐洲航空公司使用維珍品牌，并打算從國有鐵路公司接管英國所有的鐵路業務，還有維珍金融服務公司，包括一個指數基金和一項工資儲蓄計劃。

同時，回頭看一看一直虧損的維珍大西洋航空公司。為了彌補損失，老理已經在過去兩年借給航空公司5000萬美元。毫無疑問，維珍帝國即將分崩離析。英國航空和美國航空的競爭已經使維珍難以招架，更別提可口可樂和斯米諾伏特加（Smirnff）了。

布蘭森正在步弗雷德·萊克爵士的后塵。早在1977年，萊克航空公司（LakerAirways）就在北大西洋航空市場引入跨越大西洋的空中列車服務。這是一種便捷的低價航班，對餐飲和額外服務收費，被稱為“廉價而快樂”的英國之旅。兩年之后，萊克開始增加服務項目。

最終，弗雷德爵士推出了五種機票等級，包括針對商務市場的“攝政”等級。《商業周刊》（BusinessWeek）評論，“除了使萊克航空的公眾印象變得模糊之外，新的服務項目還增加了運營成本，也破壞了原先的簡單概念”。

與此同時，弗雷德爵士抱著典型的“征服世界”的心態，訂購了10架A300空中客車，并申請開辟大量歐洲航線，包括一條引起轟動的在歐洲35個城市當中穿梭飛行的航線。就在1982年破產之前，他還計劃推出“環球列車”，進行環球飛行并參與大部分世界航空市場競爭。