用“五事七計”盤自己

故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。天者，陰陽、寒暑、時制也。地者，遠近、險易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。

端正態度后，我們已經能戰戰兢兢、如臨深淵、如履薄冰地對待戰爭，下面就要真正開始討論預算了。怎么討論呢？孫子給了一個框架，從道、天、地、將、法五個方面進行討論。

道，就是“為何而戰”，也就是現在企業常說的“使命”。很多人認為這是個虛得不能再虛的東西，沒事整這些虛頭巴腦的有什么用？然而，這東西不但有用，而且是一切假設的基礎，如果沒有這個“終極目標”，我們根本沒有辦法開始，因為沒有目標就沒有動機，更談不上行動。

任何一支偉大的軍隊，必然擁有堅定的使命，其中最典型的莫過于我們的紅軍了吧？一沒有槍，二沒有糧，始終被圍剿，朝不保夕，在如此險惡的條件下，在如此令人絕望的環境里，是什么讓這支軍隊翻雪山，過草地，一直走下去，直到最后的勝利？紅軍戰士們恐怕不是為了封侯拜相，也不是為了錦衣玉食，如果是為了上述種種，他們大可以投身軍閥，再不濟也可以遠山深居不問世事。但紅軍戰士們沒有，所以支撐他們走下去的不可能是金錢與權力，而是建立一個“沒有剝削沒有壓迫的新中國”。結果大家也看到了，他們創造了人類戰爭史上一個又一個偉大奇跡，直到新中國成立，中國人民從此站了起來。

不只是軍隊，任何一個團體，一個公司、一個部門、一個球隊、一個班級，如果成員們能夠擁有彼此和諧的價值觀，共同追求一個目標，把周圍的人當作戰友而不是敵人，同舟共濟，那么他們必定會迸發出令人難以想象的力量，使得一加一遠大于二。而反過來呢？各行其是，互相拆臺，那就只能是一盤散沙，烏合之眾。有人想往東，有人想往西，兩股力量相抵消，人越多阻力反而越大，最后只能原地踏步，任何風吹草動都會讓他們立刻土崩瓦解。這就是“道”的意義。

“天地”指客觀條件。雨天還是晴天，冷還是熱，春夏秋冬什么季節，這是“天”。距離遠還是近，易守難攻還是易攻難守，視野開闊還是狹窄，能否獲得水源糧食補給，想撤退是否有退路，這是“地”。想象一下，如果你是一名普通士兵，將軍宣布要大夏天跨過沙漠去遠征，烈日當頭，還沒有水源，此時你怎么想？是不是覺得嗚呼哀哉，這一遭必定有去無回！既然是死路一條，那為什么不想辦法去尋一條生路呢？能跑則跑，跑不了就干脆反了。這就是陳勝吳廣揭竿而起的樸素理由：“等死，死國可乎？”

因此，天、地這些客觀條件在古代絕不是說說而已，以當時的組織能力，很多敗仗并不是敗于敵人的強悍，而恰恰是被客觀條件打敗。雨天行軍有多苦？渾身濕漉漉，一身泥巴，肚子餓得咕咕叫，結果道路泥濘，糧草還沒跟上，誰心里能沒有怨氣？這時候，很可能一個人沒忍住大罵一聲就會引發連鎖反應，整個軍隊的怒火被點燃，結果就是一哄而散，導致全軍潰敗。這種“一聲吼”在古時候還有個專門的名詞，叫作“營嘯”。都有專屬名詞來指代了，可見并不罕見。

那么如何把將領自身具備的素質落實到練兵管理的客觀環境上呢？答案是靠制度，也就是最后的這個“法”。

“曲制”是部隊編制，“官道”是職級劃分，這兩個加在一起，就相當于現在公司里面的“組織架構”。“主用”是軍需管理制度，也就是公司里面的制度流程。

“智信仁勇嚴”都是將領的個人素質，也是一個領導核心必然具備的框架，有了框架，就要開始按照框架去設定預算的各種前提假設了。假設的時候要注意，這五個方面不能有遺漏，而且大家對所有假設的認知必須拉齊，現在流行叫“對齊顆粒度”。否則你認為這樣，他認為那樣，最后只能落得個雞同鴨講。這個拉齊認知的過程，就叫作“校之以計”。不但要比較，而且要經過討論，這正是“計”的關鍵所在，重點就在于相互交流，互通有無。

把假設確定好，我方情況和敵方情況全部討論清楚，并且得到所有人認可之后，剩下的是做敵我雙方逐項對比。雙方誰的價值觀更符合廣大人民的利益，誰的使命更清晰，誰的“為何而戰”更明確？誰的將領更有智慧，更具威信，對士兵更仁愛，更勇于擔當，軍紀更加嚴明，訓練更加嚴酷？誰的客觀條件更有利，誰占了天時，誰占地利？誰的制度更嚴密，執行更到位？誰的兵力強？誰的士兵更加訓練有素？誰的賞罰更加分明？通過這些比較，打之前，就已經可以分析出勝負了。

這種穿透千年的戰略推演框架，恰恰是現代管理者最稀缺的自我審視工具。我們不妨用“五事”給自己做一次組織診斷：我們的“道”是否凝聚了公司全體成員的共識？我們的“天”是否有望把握新技術的窗口期？我們的“地”是否能形成“超級工廠”，完成產業鏈閉環？還可以用“七計”的標尺丈量管理精細度——在OKR制定會上，必須像軍事推演般追問：我們的用戶價值主張比競品清晰多少個百分點？核心團隊的能力圖譜在行業處于什么分位？供應鏈的響應速度與友商相差幾個工作日？現金流儲備是否支持下一季度的價格戰？這種基于數據的“校之以計”，本質上是用SWOT分析武裝過的“廟算”思維。管理者像戰將沙盤推演那樣，逐項拆解每一片作戰地圖，勝率自然一目了然。