2.2.1 銷售策略制定的目標

銷售策略的制定除了上文所述，是公司戰略的承接與細化，是明確整個前場團隊：往哪兒打，怎么打，用什么人打，需要什么資源打，還需要達到以下幾個目標。

1.投入與產出的數字測算

銷售策略制定后可以估算投入費用。比如前場投入的資源：投入多少人，這些人是什么級別，大致的入職時間是什么時候，組織什么樣的市場營銷活動，一線銷售人員的營銷費用是多少等。這樣大致可以估算出前場投入的費用。對應地，為了達到目標，產品部門、研發部門和生產部門需要配合的生產資料和人員投入等也會相對明確，這些數據也可以大致推算出后場投入的費用。

銷售策略還需要對整體和不同維度的細分領域的產出做出預測。比如就某個行業、某個區域、某款產品的產出做出預測，并且將這些預測按時間、收入確認、回款金額等進行分類。

根據投入和產出的數據，可以大致估算公司的盈利與虧損情況。對于盈利，要判斷是否符合我們的預期；對于虧損，要判斷我們是否可以承受。如果預期結果與公司戰略有偏差，我們就要依據數據做更細顆粒度的分析，并決策從哪里下手調整，最終將銷售策略調整到預期值內，做到在打仗之前就對全盤有把握。

在局部層面，通過不同維度的投入產出細項預測，我們可以計算出每個區域、每個行業、每款產品的投入產出比和人效。這為二級部門或更小單元進行精準評估提供了依據。將這些局部預測數據與歷史數據進行對比，可以為我們制定改進和提升目標提供重要參考。

投入與產出的數字測算，是對未來的預測，也是我們重要的決策依據。所以這就要求預測的數據一定要盡可能地細化、量化且準確。它不能只是概念或模糊的數字，也不能是某人拍腦袋得來的。比如對于銷售人員的數量以及對應的售前或技術支持人員的數量的預測，為了準確，我們應該依據上一年的實際經驗值、今年人員變動和人員能力的提升預期，以及不同區域、不同行業業務階段與產出情況，綜合考慮給出明確的推導值。所以為了有相對準確的數字測算，我們事前應準確定義每項數據，并且整個推理邏輯應該完整和合理。

2.一根主線，全盤拉通

銷售策略不只是銷售部的策略，也不只是為銷售部工作做的規劃，它應該是整個公司的銷售策略。銷售人員好比是一支球隊的前鋒，要想贏得比賽，前場、中場和后場應該步調一致，齊心協力。所以銷售策略應該是由銷售部牽頭制訂的全公司的營銷計劃。以實現公司戰略目標為主線，規劃銷售部門、售前部門、售后部門、中臺部門、產品部門、生產/研發部門等部門的行動和資源投入，做到前、中、后場的行動計劃互相支撐，協調統一。

所以銷售策略制定的過程應該是公司各部門充分協作溝通的過程，是各部門行動計劃的相互比照、通盤拉通的過程，更是CEO和管理層不斷深化和落實公司戰略和經營理念的過程。

3.實現閉環管理

銷售策略不僅是目標和計劃，它還需要有具體行動的設計，對行動管理的辦法做設計，做到可量化、可檢查、可復盤。

銷售管理中有句話：“如果過程相對完美，那結果也一定不會差。”最終結果是過程結果的積累。在管理上，我們希望問題前置，不希望等最終結果出來了，才發現有問題，到那個時候為時晚矣。所以過程的檢查和管控是銷售管理中最重要的一環。為了能做到過程管理，銷售策略的制定不僅要把目標、策略、計劃說清楚，還得針對這些目標、策略、計劃，推導出具體落地的任務和行動，這些任務和行動要具體到人，要明確完成的時間和完成的衡量標準。只有這樣，銷售經理才能在實際工作中有所依據地進行過程管理和監督，從而不斷提高行動質量，實現閉環管理。

所以銷售策略至少要包含四級內容：目標、策略、行動/動作、衡量指標。