2.2.2 銷售策略制定框架模型

銷售策略涉及很多方面，關聯(lián)眾多部門。若要在相對有限的時間內制定出銷售策略且能夠促使各方達成共識，就必須構建一個框架體系以及配套的行為規(guī)范，只有這樣才能凝聚各部門協(xié)同工作，實現(xiàn)有序的成果產出。

制定公司戰(zhàn)略和銷售策略的方法有很多，其中較流行的，有華為的戰(zhàn)略管理框架“五看三定”，以及IBM提出的業(yè)務領導力模型（business leadership model，BLM）和業(yè)務執(zhí)行力模型（business execution model，BEM）。這些模型在大型公司中都有很好的落地和實踐。但據(jù)我觀察，對于創(chuàng)業(yè)公司，尤其是處在天使輪到C輪融資階段的公司，很少有把這些模型在本公司落地成功的案例。究其主要原因，在于那些大公司體系非常完備，并且具備支撐這個體系落地的人力、物力和社會資源，以此保障體系的有效施行。比如以“五看三定”來講，需要開展大量的市場調研工作，同時也需要豐富的外部信息輸入，而這對于很多創(chuàng)業(yè)公司是難以完成的任務。此外，受創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)有人才水平的限制，駕馭這些復雜模型頗有難度，讓現(xiàn)有人員學會且能夠實際操作，本身就是一項極為艱巨的工程。所以近年來，很多投入大量精力學習和落實這些模型的創(chuàng)業(yè)公司，最后大多收效甚微。

結合創(chuàng)業(yè)公司的實際情況，也結合我近年來在創(chuàng)業(yè)公司的落地實踐經(jīng)驗，我整理出來一套相對簡化且容易落地的銷售策略制定框架模型。借助這一模型，可以在相對可控的時間范圍和投入限度內，制定出契合本公司業(yè)務狀況和特點的銷售策略。

此模型如圖2-1所示。

圖2-1 銷售策略制定框架模型

這個模型由五部分組成，也是對應回答五個問題。

1.往哪兒打

在“往哪兒打”這個模塊我們要解決兩個問題：一個是目標行業(yè)選擇；另一個是在具體行業(yè)中的目標客戶選擇。

（1）目標行業(yè)選擇。

對于目標行業(yè)選擇，我們需要從“外看”和“內看”兩個角度著手。

從“外看”時，我們會針對每個行業(yè)的規(guī)模大小、政策和所處環(huán)境等因素開展評估。這里就要考量一個問題，即我們需要考慮將問題探究到何種細致程度。在創(chuàng)業(yè)公司里，我們對于行業(yè)的熟悉是一個逐步深入的過程。做行業(yè)梳理時，并非旨在把行業(yè)研究做得很廣、很深，而是要在有限的認知和資源情況下，對行業(yè)進行排序，找到最值得深入的行業(yè)。在PSF階段和PMF階段，更多的工作還是圍繞匹配和驗證展開，在行業(yè)應用方面更多是尋求破局，所以我們可以不追求全面性，而是采用依據(jù)關鍵維度打分的方式，對結果做排序，用最小的代價達到我們的目的。

從考量維度來看，除了行業(yè)規(guī)模、行業(yè)潛力、產業(yè)政策以及發(fā)展環(huán)境，客戶使用該產品的意識與水平、對產品功能和方案的敏感度等方面，都是這個階段需要特別關注的。

另外，為了使結果更接近真實情況，在每一項打分背后，打分人理應給出相應的理由或評述。評述既是思考結果，也是思考的過程。在匯總信息時，我們不僅要關注打分結果，更要重視與打分對應的評述。我們希望不僅在打分上大家的認知趨同，還在思考邏輯和思考角度上趨同，從而最終對結果達成一致。當認知達到高度一致時，也是我們離真實情況最近的時候。為提升此過程的效率，設計了行業(yè)評估表，如表2-1所示，幫助大家對行業(yè)進行打分。

表2-1 行業(yè)評估表

在此過程中，還有另外一個需要留意的要點，即行業(yè)劃分的顆粒度。在實際工作中，我們都會把行業(yè)劃分得較為粗略，但實際情況是，在一個大行業(yè)里，細分行業(yè)之間還是有很多差異的。比如我們通常所說的金融行業(yè)，若進行細分，至少可以分為銀行、證券、基金、保險和小金融[1]等子行業(yè)。銀行行業(yè)的需求和決策模式與保險行業(yè)、證券行業(yè)有很大的區(qū)別。我們細分行業(yè)的目的就是希望從行業(yè)角度找到某類客戶的共性特征，并依據(jù)此共性來設計銷售策略，即人員的行動方案，從而實現(xiàn)銷售人員行為的可復制性，提高行動效率。同時，我們對該行業(yè)的需求、場景、決策邏輯的了解和歸納越清晰，我們越能制定出更有針對性、更有效的銷售人員行動。所以，我們細分行業(yè)的原則是看客戶的需求、使用場景、決策邏輯是否一致，當趨同時我們就將它們歸為一類，不一樣的就要分開。

向“內看”時，主要是審視我們自身在該行業(yè)的積累，以及資源準備的程度。在考量的維度上，我們開展行業(yè)分析最根本的目的是要在行業(yè)內達到規(guī)模化復制，所以應該聚焦于那些決定我們在行業(yè)內能夠實現(xiàn)規(guī)模化復制的維度。表2-2所示的行業(yè)能力分析表可以作為向“內看”的參考。

表2-2 行業(yè)能力分析表

向“內看”的過程本質上也是自檢的過程。通常在打仗過程中很難以第三方視角審視自己，總是自認為在某個行業(yè)已經(jīng)做了很多工作，但往往實際情況和自我認知存在偏差。正好可以趁此機會看清自己在該行業(yè)內的積累和儲備水平，判斷是否已經(jīng)具備了規(guī)模復制的條件。倘若尚不具備，那么還欠缺什么，差距有多大。自檢結果對我們制定銷售策略具有重要的指導作用。

（2）目標客戶選擇。

當我們確定一個細分行業(yè)后，接下來便需要對該行業(yè)中的具體客戶展開梳理工作。

在此有兩個問題需要預先闡釋清楚：

● 是不是在選擇了一個細分行業(yè)后，該行業(yè)內的客戶都是我們的客戶？

● 在一個細分行業(yè)內的客戶，是不是應該無差別地對待，在第一時間就全面覆蓋？

兩個問題的答案顯然都是否定的。看似答案很明確，大家一定會認為我們不可能犯這種低級錯誤，但往往在實踐中，這種錯誤卻經(jīng)常出現(xiàn)。這兩個問題對應實踐中經(jīng)常發(fā)生的兩個場景。一個場景是在招聘銷售人員時，一定是希望他們具備行業(yè)經(jīng)驗，如此一來，他們或多或少都會自帶一些熟悉的客戶資源。所以入職后，當銷售人員問銷售經(jīng)理應該從哪兒開始干起時，銷售經(jīng)理通常會指示他們從熟悉的客戶干起。但過了一段時間，銷售人員會向經(jīng)理反饋，該客戶現(xiàn)階段條件還不成熟，并非公司的目標客戶，所以放棄了這個客戶，接著去尋找下一個客戶，這是對資源極大的浪費。實際上，一開始我們就應當深入思考，這個銷售人員熟悉的客戶是公司當前階段的目標客戶嗎？銷售人員熟悉的客戶是公司要最優(yōu)先覆蓋的客戶嗎？

另一個場景是我們會借助市場活動引流，從而帶來很多銷售線索和機會，還會從代理商那里獲得很多銷售機會。這些機會分配給銷售人員后，銷售人員會無差別地跟進，耗費大量時間和精力不斷甄別，最終才篩選出有明確意向的客戶。這個過程不但漫長，而且非常耗費精力。最終篩選下來的客戶，是當下階段在細分行業(yè)里最需要優(yōu)先覆蓋的客戶嗎？上述兩個場景是不是我們日常工作中經(jīng)常發(fā)生的事情？看似大家沒異議的問題，卻還是在現(xiàn)實中成為我們開展業(yè)務的絆腳石。

為解決這些問題，在制定銷售策略時，首先要明確誰是我們的目標客戶以及客戶覆蓋的優(yōu)先級。

確定誰是我們的目標客戶，需要對客戶進行特性抽取，將其共有的特性提煉并描述出來。比如，如果我是賣水冷機房的，那肯定對機房的面積、計算單元數(shù)量以及機房基礎條件是有要求的。另外，買水冷機房的客戶通常對機房的可靠性也有比較高的要求。這些特性都是客觀成交需要具備的條件，也就成為我們選擇客戶的標準。這些特性的集合便是我們經(jīng)常說的“客戶畫像”。但要強調的是，客戶畫像不是一成不變的，隨著市場深入拓展、產品持續(xù)迭代，客戶畫像也是需要不斷更新的。

一般情況下，提煉出特性后，客戶畫像也就清晰了，大家往往覺得可以采取行動了。實際上，客戶畫像僅僅描繪了我們理想中的客戶模樣，但未指明哪些不是我們的客戶。跟進非目標客戶，純粹是對資源的浪費，是拉低我們工作效率的最大黑手，所以在面對非目標客戶時，要在第一時間果斷放棄，而非在銷售人員花費一段時間和精力后才放棄。為了能夠在第一時間確定是否放棄，我們必須在明確目標客戶畫像的基礎上，進一步明確非目標客戶的特性描述。非目標客戶的特性越具體越好，越容易判斷越好，以便讓銷售人員在初次電話聯(lián)系或第一次拜訪時就能做出判斷。不要輕視非目標客戶的特性描述，據(jù)我觀察，就這一個小小的舉動，至少可以讓新入職銷售人員的工作效率提升10%。

客戶分層，是指依據(jù)人為設定來確定銷售人員跟進客戶的優(yōu)先級，以及針對不同客戶的資源投入程度。如果做客戶分層，首先需要列明客戶清單。客戶清單也是做銷售業(yè)績預測的基礎，若在初期階段看不到具體客戶和具體項目，那行業(yè)的產出預測也將是非常缺乏說服力的。在客戶分層方面，要結合自身業(yè)務的實際情況進行分類。通常情況下，建議分為兩大類：第一類是已歸屬客戶（named account，NA），此類客戶有很強的歸屬性質，由專屬銷售負責跟進；第二類是非NA客戶，此類客戶沒有明確的銷售跟進。

至于客戶分級，建議至少分為三個等級。第一等級是戰(zhàn)略客戶/關鍵客戶（key account，KA），這類客戶在行業(yè)內有較強的影響力，可作為行業(yè)標桿的頭部客戶，或是預期能夠帶來比較高收入的客戶，這些客戶是在行業(yè)中必須拿下的客戶，一個行業(yè)內KA客戶一般不超過20個。第二等級是個人重點客戶（personal account，PA），是相對于KA客戶來說的行業(yè)肩部或腰部客戶，需要銷售人員主動拓展覆蓋。原則上，一個銷售人員持有20～30個PA客戶。KA客戶和PA客戶共同構成了公司的NA客戶。這些客戶需要逐一詳細羅列，并且要明確到具體負責的銷售人員，是要特別關注覆蓋和跟進進展的客戶。第三等級就是儲備客戶或公海客戶，此類客戶屬于非NA客戶范疇，是指除了KA客戶和PA客戶以外的，并且在我們銷售畫像內的，對其沒有強制要求銷售強覆蓋或沒有明確歸屬銷售的客戶。

客戶分層本質上是一種戰(zhàn)略選擇，也是對銷售行為的規(guī)范。分層后的客戶需要銷售人員強有力地跟進，同時，我們要密切關注KA客戶和PA客戶的跟進狀況，并協(xié)同銷售人員一起分析和制訂具體的行動計劃，也就是通常所說的制訂客戶經(jīng)營計劃，以保障對這類客戶的業(yè)務的順利推進以及按時按質地達成業(yè)績。關于如何制訂客戶經(jīng)營計劃，首先需要確定誰是我們的目標客戶，可以參考表2-3進行目標客戶選擇，我們將會在第6章銷售過程管理予以詳細闡述。

表2-3 目標客戶選擇

到這里，行業(yè)選擇以及目標客戶的選擇與分類就完成了。

2.怎么打

“怎么打”這部分是整個銷售策略制定的核心，這部分主要說明兩個層面的問題：

● 在具體的行業(yè)或區(qū)域內，我們所采用的銷售策略是什么，以及對應銷售策略的銷售人員行動、行動結果衡量指標是什么，這就是行業(yè)/區(qū)域銷售策略。

● 針對單一客戶，我們所采用的銷售策略是什么，以及對應的從觸客到成單總共分為幾個階段，每個階段的具體打法、銷售行動以及行動結果衡量指標分別是什么，這就是單個客戶的銷售策略。

做到這兩點，才能真正實現(xiàn)“策略有效，制定到位”。所以接下來，這部分內容我們分兩個層面來探討。

（1）行業(yè)/區(qū)域銷售策略（增長策略）。

在“增長策略”這部分主要解決的就是“怎么打”的第一個層面的問題，即如何制定行業(yè)/區(qū)域銷售策略，以及明確銷售人員承接銷售策略所需的行動計劃和結果衡量指標。

首先，我們仍需借助傳統(tǒng)的態(tài)勢分析方法，即SWOT分析法，對企業(yè)所處的競爭環(huán)境展開分析。從全局視角出發(fā)，正視企業(yè)所處的競爭地位，以及機會、優(yōu)勢、劣勢和威脅的具體結論和描述，以指導后續(xù)增長策略的制定。這個分析在現(xiàn)實中通常都會做，但許多人卻認為它對實際工作的指導價值有限，最終使其淪為形式主義的走過場。在我看來，SWOT分析如同一個標尺，在分析了機會、優(yōu)勢、劣勢和威脅后，一年后需驗證結果：增長是不是從機會中來的，增長過程中是不是發(fā)揮和體現(xiàn)了企業(yè)優(yōu)勢；劣勢在這一年里是不是被有效規(guī)避且劣勢差距縮小了；威脅是否還存在，是否找到好的解決方法。所以SWOT分析是個標尺，是比照物。同時，為了達到上述目標，在制定策略時，要關注是否真的參考和融入了SWOT分析的結果，SWOT分析是否真正起到了指引作用。這個分析方法很常用，在這里不再過多闡述具體落地的實施細節(jié)，但要強調的是，實踐中一定要做，不能忽略，并且每一項不只要有結論，還必須配上具體描述和佐證。一方面是追求結論的準確度，另一方面則是為后續(xù)策略的優(yōu)化與改進提供不可或缺的依據(jù)。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，分析自己往往比研究對手更重要。在創(chuàng)業(yè)初期，我們不是要做市場的統(tǒng)治者，而是做輕騎兵，快速增長才是我們追求的目標。此外，我們期望在快速增長中，建立市場優(yōu)勢，依靠獨特的產品、技術打天下，并且希望利用自身產品和技術去引領客戶需求，以此重新定義市場，建立自己的市場優(yōu)勢。因此，以己為準，發(fā)揮自身優(yōu)勢，讓客戶快速感知產品的優(yōu)勢和價值，才是更為迫切需要解決的問題。所以在宏觀態(tài)勢分析后，最重要的是梳理自己產品的優(yōu)勢和價值，以及梳理傳遞優(yōu)勢和價值的方法，即對SWOT分析做進一步細化，旨在提高銷售人員行動的標準化和有效性。

在產品優(yōu)勢及傳遞方法的分析和梳理過程中，大家可以參考表2-4。

表2-4 產品優(yōu)勢及傳遞方法

在總結產品的優(yōu)勢和價值點時，我們常會發(fā)現(xiàn)內容繁多且與競爭對手相比可能存在共性。我們要認識到，當一個客戶決定選擇某一產品時，一定不是它全方位都好才會選擇的，往往是該產品的某一兩個點正好是客戶特別關心且能滿足當下客戶重點需求的。所以有兩個關鍵點，一個是客戶的考慮點不會太多，可能就1～2個，其次一定是滿足客戶當下最迫切的需求。所以，在提煉優(yōu)勢和價值點時，一定要有重點，而不是把所有要點都羅列上去。

另外，客戶需求一定是在某個使用場景里實現(xiàn)的，所以要回歸到使用場景中，結合實際應用情形總結客戶最迫切的需求和痛點，并依據(jù)這些來介紹產品的優(yōu)勢和價值點。因此，我們首先要區(qū)分不同的使用場景，然后再定義在這個場景下，希望客戶感受到哪些優(yōu)勢和價值點。

當優(yōu)勢和價值點梳理清楚后，就要解決怎么讓客戶在最短時間內感知并認同這些優(yōu)勢和價值點，這就需要設計銷售行動。

任何一次銷售行動都應該是經(jīng)過精心設計的。為什么要設計，還需精心設計？

因為產品優(yōu)勢都是相對的，沒有哪個優(yōu)勢是處在絕對的領先地位，如果真是絕對的領先地位，客戶會主動前來購買。

客戶能夠明顯感受到的相對優(yōu)勢，必然是在一個穩(wěn)定的比較框架下展現(xiàn)的。因此，我們需要精心構建這樣相對穩(wěn)定的比較環(huán)境。比如我曾經(jīng)輔導過一家做安全防護類設備的公司，這家公司有一款針對視頻加密和防泄露的產品。這款產品的最大優(yōu)勢就是普適能力強、兼容性好，可以做到不更換客戶現(xiàn)有網(wǎng)絡攝像機和網(wǎng)絡視頻錄像機就可以使用，在該產品的宣傳材料里大量用到“零改造”“即插即用”等詞。然而，因為這種詞太常見且客戶第一感覺有夸大宣傳的嫌疑，所以客戶會選擇直接無視。另外，即使銷售在現(xiàn)場講解時再三強調，客戶在感知上也不知道這個優(yōu)點到底對自己意味著什么，能給自己帶來什么實際的好處。這一點屬于相對優(yōu)勢，對于之前對此類產品接觸比較多的、不能花大筆錢做重新建設的客戶，這一優(yōu)勢特別突出。而對于本身歷史建設比較少的或是沒有該方面建設的客戶來說，這一點就不是優(yōu)勢了。所以為了讓這類客戶理解，得給客戶講一個更長的故事。那怎樣才能避免客戶的無視和無感知，并且這個過程時間要盡量短、代價要盡量小（比如大規(guī)模測試、比拼，這本身是很耗資源的）？那優(yōu)勢和價值點的傳遞就需要被設計。

首先，在介紹產品之前，站在客戶角度為客戶拆解項目投入和改造成本，引導客戶關注整個項目成本。其次，整理出已成客戶項目綜合投入對比表，讓客戶實際感受到在資金投入和性價比等方面的差異。最后，在介紹產品時不再使用“零改造”“即插即用”等概念詞，而是從項目實際實施角度出發(fā)，闡述不同方案用以滿足客戶的不同要求，以及客戶需要開展的相應操作。為此，他們還讓技術部門定制了專門的視頻，用圖文并茂的方式給客戶做展示。這個舉動首先引導了客戶思考的方向和層面，從純技術層面擴展到資金投入和實施難易的層面。另外，這個方法不用重復給客戶強調產品優(yōu)勢、不用實地測試，也能讓客戶簡單、快速地理解產品優(yōu)勢，并將這個優(yōu)勢深深印在腦子里，把產品優(yōu)勢變成客戶自己的需求。客戶也會拿這一點去要求競爭對手，變成對競爭對手的要求。

如果我們的銷售行動都是經(jīng)過精心設計的，那么我們還可以從被動響應的銷售方式轉變成主動引導。如同上述例子，我們有意識地引導客戶思考方向和層面，引導客觀認知和需求，也就是在制定市場的衡量標準，這應該是最高階的營銷方式了。

如果銷售行動都是經(jīng)過精心設計的，我們還可以以此規(guī)范銷售行動，并提煉出銷售行動的最佳實踐，指引銷售人員的工作。最佳實踐可以促使我們不斷優(yōu)化銷售行動。設計銷售行動是培養(yǎng)新銷售人員的好辦法，也是對資深銷售人員的行為不斷提升和規(guī)范的好方法。

如果銷售行動都是經(jīng)過精心設計的，我們便能更具有針對性地籌備與規(guī)范支持銷售行動的資源及支撐舉措，極大地降低銷售支持的難度，提高整個銷售的支持效率。

銷售行動的精心設計涵蓋一系列動作與動作規(guī)范，必須逐一明確和規(guī)范。當然，任何方法在實施過程中都會伴隨著劣勢和風險點，對于這些劣勢和風險點還需要提前準備規(guī)避和應對的辦法。只有這樣，才能保障設計過的銷售行動在實踐中可落地、風險可控。

至此，通過表2-4把產品優(yōu)勢及傳遞方法推導出來，進而針對如何突出產品優(yōu)勢，也制訂了銷售的行動計劃與行動規(guī)范操作指南。

接下來需制定業(yè)績增長策略和增長策略行動規(guī)劃。在談這個問題之前，我們首先得明確什么是業(yè)績增長的底層邏輯，也就是業(yè)績產生的路徑，如圖2-2所示。

圖2-2 業(yè)績產生的路徑

無論你用什么辦法，業(yè)績的增長都是通過提升業(yè)績產生路徑中的一步或多步的轉化率而得以實現(xiàn)的。所以，如果希望最終業(yè)績提高，便需要提高每一步的轉化率。依據(jù)圖2-2，我們可以得出如下公式：

線索數(shù)量×線索轉化率×商機贏單率=訂單數(shù)量×單產

　　　　　　　　　　　　　　　=合同額×回款比

　　　　　　　　　　　　　　　=回款金額

業(yè)績和以下因素有關：線索數(shù)量、線索轉化率、商機贏單率、商機贏單周期、單產。

我們把以上五個因素統(tǒng)稱為“業(yè)績五因素”。

再看下面兩個公式：

從這兩個公式可以看出，如果影響銷售業(yè)績五因素，每個影響因素能提高10%，我們的業(yè)績將提高63%。如果每個影響因素都降低10%，那我們的業(yè)績將減少40%。從正增長63%到負增長40%，波動幅度是巨大的。所以，要想提高業(yè)績，最重要的就是提高銷售業(yè)績五因素中的線索轉化率并提高回款比，以此提高本年度的回款金額。

所有的銷售增長策略都要圍繞這幾個影響因素來展開。

那影響業(yè)績五因素的主體分別是誰？與之對應的有以下幾個主體：市場部、客戶、銷售人員、售前人員或技術支持、產品或服務人員。我們把這幾個主體統(tǒng)稱為“業(yè)績五主體[2]”。也就是說，如果我們找到業(yè)績五主體影響業(yè)績五因素的辦法，那我們就能實現(xiàn)業(yè)績增長目標。

我們可以總結出如表2-5所示的業(yè)績增長策略。

業(yè)績五主體×業(yè)績五因素=25個有效業(yè)績增長策略。

對于業(yè)績增長策略的制定，我給出表2-6這個案例供大家理解和參考。

表2-5 業(yè)績增長策略

表2-6 業(yè)績增長策略（案例）

每個主體應該負責制定自己對業(yè)績五因素的改進策略，將這些策略拼成一整張圖，就是公司整體的業(yè)績增長策略。

在實際中，是不是這25個策略都能羅列出來且付諸行動？答案是否定的。每個因素都有它自己的最大卡點。這個最大卡點可能只跟1～2個主體有關，一般不會跟5個主體都有關，所以要提升這個因素的轉化率，就要找到最關鍵的方法。另外，因為公司整體資源是有限的，在一年內，也很難做到多個業(yè)績增長策略的落地。在實際中，我們可以先擬出這25個有效業(yè)績增長策略，然后做比較，做減法，最終留下直接影響轉化率且最容易落地的3～5個業(yè)績增長策略。

業(yè)績增長策略制定好了，那接下來就是怎么把這些策略落實到位。

依據(jù)業(yè)績增長策略，我們就要制訂增長策略行動規(guī)劃。增長策略行動規(guī)劃是對每一個策略做更深入的拆解，拆解到人員行動、具體時間，以及每個行動的衡量指標和標準。

大家看表2-7可能有些抽象，我給大家舉一個例子做參考和示意，如表2-8所示。

至此行業(yè)/區(qū)域銷售策略以及策略對應的銷售行動及行動結果衡量指標，我們就拆解完成了。行業(yè)/區(qū)域銷售策略不僅明確了增長策略，也明確了每個策略的行動主體、行動時間、行動指標和標準，實現(xiàn)了策略的目標、策略、行動/動作、結果四層的貫穿，如圖2-3所示，為過程監(jiān)控、質量檢查和復盤鋪平了道路。

（2）單個客戶銷售策略（贏單路徑）。

在增長策略部分，我們講述了如何制定具體的行業(yè)/區(qū)域銷售策略和行動規(guī)劃，此外，我們還要明確在單一客戶、單一項目中的具體策略和打法。

表2-7 增長策略行動規(guī)劃

表2-8 增長策略行動規(guī)劃（案例）

（續(xù)）

圖2-3 策略的目標、策略、行動/動作、結果四層貫穿

首先我們拆解一個項目的贏單流程，也就是我們所說的“贏單路徑”，贏單路徑的銷售階段如圖2-4所示。

圖2-4 贏單路徑的銷售階段

圖2-4是一個相對標準的贏單路徑的銷售階段，每個客戶的項目從觸客到成單都可以像上述描述一樣，把流程劃分為幾個階段，每個階段定義出關鍵行動和里程碑。

對于一個單子我們不僅看重它的輸贏，更要看重時間，也就是從觸客到成單的用時。我們希望能贏且用時越短越好。那為了達到這個目的，理論上我們只要做好每一步且每一步都高效即可，所以我們對每一步進行分解，如表2-9所示。

表2-9 贏單路徑

每一階段我們應該明確里程碑（轉化標準）、銷售本階段的關鍵任務和關鍵動作、配合支持人員（比如售前和其他角色）的行為，以及在本階段需要用到的銷售素材和工具。這幾部分其實是在定義銷售人員的標準化動作以及動作的執(zhí)行標準。如果可以把每個階段的動作拆得相對細致且有最佳實踐的提煉，就可以把相對不確定的銷售過程變得相對確定，把復雜流程簡化，并且銷售動作可以復制和傳承。這樣，最重要的是，可以對相對復雜的過程進行監(jiān)控和評價。

我們審視一個項目，除看項目進行的階段、銷售人員的行為外，還要關注項目的風險。因為項目風險的發(fā)現(xiàn)與解決會直接影響我們的贏單率。那么風險點如何發(fā)現(xiàn)？首先是銷售人員在跟進中察覺到風險點，他自己會有一個判斷。但光靠銷售人員自己發(fā)現(xiàn)，是遠遠不夠的。人性是“趨利避害”的，有些風險點銷售人員會無視，做不到真正反映項目風險點。所以作為管理者，要有方法幫助銷售人員判斷項目風險點。管理者可以從項目的“最長停留周期”和“客戶支持行為”兩個方面入手。

我們常聽到一句話：久拖必有妖。大家可以回想一下自己管理的項目，當客戶說“很忙”“最近沒有時間顧及”“這個事不急，再等等”時，往往項目推進的結果都不會太好。要么是這個項目在客戶眼里已經(jīng)不再重要了，要么就是項目有變化，改變了客戶的既定進程。出現(xiàn)這種情況，只是客戶不好和你直說。客戶走每一步一定有他的計劃，所以通常超過既定標準時間，往往預示著風險的存在。

在項目進程中，我們會和客戶多次交流，但因為各種原因，客戶表述會含糊甚至不真實，我們不能只靠聽他說了什么來做判斷，更重要的是看他的行為，行為一定最真實。所以我們要提煉出客戶什么樣的行為代表他對這個階段的工作或進展?jié)M意。然后關注客戶的每個行為，將其與提煉的客戶認可行為做比照，如果出現(xiàn)一致，說明進展還算順利，如果沒有出現(xiàn)一致，至少代表不確定客戶是否真的支持你。

很多企業(yè)是沒有梳理過自己業(yè)務的“贏單路徑”的，但并不妨礙銷售人員的售賣，甚至不妨礙銷售人員簽訂很大、很重要的訂單。這類企業(yè)的銷售人員的行為一定是因人而異的，我們經(jīng)常形容這種現(xiàn)象為“八仙過海，各顯其能”。如果任由每個銷售人員自己“發(fā)揮”，而沒有辦法將銷售行為規(guī)范、統(tǒng)一，業(yè)務的規(guī)模化發(fā)展也就無法實現(xiàn)。所以我們追求的是銷售行為的可復制、可規(guī)模化、可監(jiān)控、可檢查、可優(yōu)化，最終實現(xiàn)整個業(yè)務的規(guī)模化發(fā)展。同時我們也必須承認，做到上述標準，不是一件容易的事情。它需要我們有一個好的落地“框架”，按此框架對業(yè)務的每一個階段的每一個行為進行提煉，同時吸收外部好的方法論，最終確定銷售人員的標準化行為。表2-9正是這樣一個框架，讓銷售標準化行為的制定有很好的落地方法和路徑。

“行業(yè)/區(qū)域銷售策略（增長策略）”和“單個客戶銷售策略（贏單路徑）”說清楚了新一年我們“怎么打”。接下來說“用什么人打”。

3.用什么人打

“用什么人打”這部分是要說明人員配置以及組織架構問題。

（1）人員配置。

人員配置是要說清楚基于業(yè)績目標需要配置的人員角色、數(shù)量以及現(xiàn)有團隊人員的調整。

我們可以按表2-10做更詳細的拆解。

表2-10 人員配置

這里有幾個事項需要明確：

● 業(yè)績目標和銷售人員數(shù)量是孿生指標，兩者同比例增加和減少。不可能為完成業(yè)績無限增加銷售人員，而應該考慮的是在合理業(yè)績增長前提下的人員要求。

● 合理業(yè)績增長是不同維度拆解驗算的結果，在合理基礎上有一定的挑戰(zhàn)。在這個基礎上，考慮到老員工的能力以及產品市場的不斷成熟和效率的提高，要給每個老員工一個合理任務值（怎么設定合理任務值，可參考第3章銷售績效考核和激勵）。對于新員工，要考慮入職時間和以往平均新人成單時間和產出額，應該給每個新員工設定一個針對性目標。實踐中往往會給新人統(tǒng)一一個值，這是不合理的，也是預測中的一個大坑，所以應該盡量把新人的任務制定得更細致、更合理。

● 用業(yè)績目標和個人任務值來推導人數(shù)。當然這里面還要考慮到主動和被動離職對業(yè)績的影響，需要留出一定的彈性空間。

● 雖然按業(yè)績拆解到人，但在實際中，團隊銷售經(jīng)理的業(yè)績目標是不應該隨團隊人員變化而變化的，因為招聘和管理本身就是銷售經(jīng)理工作最重要的組成部分。

● 先確定銷售人員的數(shù)量，再確定支持人員（比如售前和售后等角色）的數(shù)量。

（2）組織架構。

看到組織架構這個詞，大部分人想到的是公司內部的部門設定，這樣理解還是比較片面的。組織架構表達的是公司內部的運作機制。它不僅要說明公司內部的部門設定，還要說明匯報關系、業(yè)務流程、部門間的協(xié)作機制及部門間的信息流轉機制。它可以歸納為三個流：匯報審批流、信息流、工作流。規(guī)定好這三個流，才能真正讓一群人有效地工作和配合。

組織架構的設定，服務于公司戰(zhàn)略和組織建設目標，應該單獨進行且隨公司戰(zhàn)略的升級而不斷調整。所以在實踐中，不建議在銷售策略制定部分討論組織架構，而是在公司戰(zhàn)略層面做考量和優(yōu)化。在銷售策略制定時要考量組織架構對銷售策略的影響。

4.需要什么資源打

“需要什么資源打”是要說明需要什么樣的配套資源來支撐銷售目標的達成。達成銷售目標需要的資源，可以大致分成三部分。第一部分是銷售線索引流。公司不斷在市場上提升知名度且不斷在特定領域投放廣告宣傳，引發(fā)客戶產生興趣，就產生了銷售線索，線索數(shù)量和質量直接影響銷售業(yè)績。第二部分是銷售過程的支撐資源，也就是在前文贏單路徑和增長策略中敘述說明的支持資源。第三部分是產品與技術支持。產品是龍頭，產品特性決定銷售方向，同時產品也要為目標市場服務，我們的最終追求是業(yè)績和市場份額的雙增長。另外在售前、售中和售后都離不開技術支撐。

銷售過程的支撐資源和產品與技術支持的支撐資源在“怎么打”和“用什么人打”這兩部分做過詳細拆解，這里不再贅述。“需要什么資源打”更多是對銷售線索引流部分所需資源的拆解和明確。

（1）市場支持。

一切市場活動都是為公司形象和獲客引流做服務。引流獲得的銷售線索的數(shù)量和質量對公司業(yè)績會產生直接影響，所以在銷售策略制定的時候要對其有明確規(guī)劃。

我給出一個市場與銷售活動規(guī)劃的框架，如表2-11所示。

表2-11 市場與銷售活動規(guī)劃

對市場與銷售活動的規(guī)劃可以從三方面拆解。

第一部分是品牌傳播，主要是針對品牌建設和形象建設做的專項工作。

第二部分是公司在市場上參加的通用市場活動，以及本公司自己組織的產品發(fā)布、用戶大會等。它有兩個作用，一個是品牌宣傳，另一個是在一定范圍內引流。這部分需要關注投入產出比，需要量化活動產生的內在價值以及對應的銷售線索數(shù)量。

第三部分是針對特定領域、特定人群的專項市場活動。市場活動之前已闡述過，最大的作用是品牌宣傳和獲客引流。針對獲客引流我們還可以進一步拆解為銷售線索和客戶觸達。對于銷售線索，更多是廣撒網(wǎng)，產生更多購買意向，然后銷售去跟進，最終成單。這種方式的好處是線索數(shù)量增加了，不足是不夠精準，不精準也就帶來銷售客戶觸達效率的低下。之前我們在行業(yè)選擇和客戶選擇部分也談到，我們對客戶不能“一視同仁”，不能無差別對待，所以我們把客戶分成了KA客戶、LA客戶和非NA客戶。目的就是讓銷售活動更聚焦。而對于KA客戶和LA客戶，銷售的第一步就是去觸達。怎么觸達，怎么找到客戶的關鍵人往往是銷售的第一道門檻。對于客戶觸達，大部分公司都是依賴銷售人員自己的人脈以及銷售人員的陌生拜訪解決。這種辦法對銷售人員水平和能力的要求比較高，也就會使銷售成本提高，招聘難度也更高。所以第三部分的銷售活動專項最重要的目標不是帶來多少條線索，而是盡可能精準、高效地觸達特定客戶人群，以支撐銷售跨越第一道坎。

我們?yōu)殇N售活動專項舉個例子。比如想要快速觸達某一類金融客戶，一個一個地陌生拜訪一定是效率很低的。我們就要想怎么樣在一次活動中盡量多地觸達一類客戶。之所以稱為一類客戶，是因為他們在產品的基本使用場景和面對的問題方面是大致相同的。每個客戶對這些問題的重視程度不一樣，如果很重視，會變成客戶工作KPI的一部分，即使不在KPI里，也是客戶需要關注的事情。站在客戶的角度，客戶一定有了解行業(yè)內通用解決辦法的意愿。所以我們要從幫助客戶實現(xiàn)他自己的KPI的角度去思考，什么樣的話題是客戶普遍關心的，什么樣的活動是能滿足他的實際需求的。另外在一類客戶里，同崗位的人，他們或多或少會互相認識，也在不同場合有過溝通和交流。那么這些人里一定會有相對活躍的“積極分子”或者“意見領袖”。積極分子或意見領袖有組織這一類客戶的能量，也具備影響他人的能力。所以我們可以找到這類人并與其溝通，利用其能量和影響力，組織和影響該類客戶群體。有了共同的場景和問題，有“意見領袖”的組織和影響，我們就可以組織一個專項活動。在這個活動上我們可以做到快速觸達。利用意見領袖的影響，把我們的主張和觀點融入討論，最終潛移默化影響與會者的想法和認知。所以專項活動可能單次成本高，但可以很精準、很高效地解決觸達問題，更能解決價值傳遞的問題。

需要注意的是，第三部分的活動規(guī)劃需要由銷售人員提出，市場部門配合在市場上找到相應資源，支撐該活動舉行。但這一切的前提是銷售人員要對特定領域、特定客戶有一定認知，要在行業(yè)選擇、客戶選擇、場景描述里有深入理解和總結。銷售人員的這種認知越深，活動舉辦的效果會越好。

專項活動有明確規(guī)劃、產出預期和時間，之后就可以執(zhí)行落地了。

（2）產品與技術支持。

產品與技術支持貫穿售前、售中和售后的各個部分。我們在前文已經(jīng)說明產品與技術支持是業(yè)績增長策略制定中的一部分，并且已經(jīng)明確它的具體策略、策略行動規(guī)劃中的具體行動計劃、時間、衡量標準。在贏單路徑和人員配置里，也明確了具體項目跟進中需要的支持活動、銷售工具、拆解后的相關人員的數(shù)量。所以產品與技術支持部分我們不再單獨拆解。但對于售前、售后、產品部門，可以把之前拆解的目標和動作匯總，形成本部門新一年的行動計劃。

5.目標分解

目標分解不僅是對單一業(yè)績目標的分解，而且是對一個目標組合的分解。這個組合中不僅有業(yè)績數(shù)字目標，還包含市場覆蓋和行為效率等反映經(jīng)營質量的指標。市場覆蓋指標包含不同級別客戶的成單率和覆蓋率、新獲客數(shù)量、市場覆蓋率等指標。效率指標包含單產平均額、銷售過程階段轉化率、銷售行動的飽和度和有效性等指標（其中對于銷售過程階段轉化率，建議不要對每個階段的轉化率做考核，而是考核特別需要提高的階段的轉化率）。業(yè)績數(shù)字目標是業(yè)績結果目標，而市場覆蓋指標和效率指標是保障業(yè)績質量的過程質量指標。我們希望達成業(yè)績目標，更希望業(yè)績質量是健康且可持續(xù)的。因此，在設定目標時，應從業(yè)務特性出發(fā)，分析哪些指標對業(yè)績健康影響較大，哪些指標需要長期關注，并將這些指標納入目標組合。在設計績效考核指標時，也應將這些指標考慮在內。

對于業(yè)績數(shù)字目標，除了設定公司整體目標值，還要將目標向下傳導，所以要對數(shù)字做更多維度的拆解。按收入性質，將整體目標分解到不同的收入類別中。按團隊，將整體目標分解到每個團隊、每個銷售人員甚至每個客戶。按產品，將整體目標分解到每個業(yè)務單元和每個產品。這些做法旨在實現(xiàn)公司整體目標的下沉承接。另外，業(yè)績數(shù)字分解還是一個預測和驗證的過程。比如你考慮是否給一個銷售人員一年500萬元銷售額的任務，首先，和過去歷史平均值做對比，看今年的目標是不是在一個合理的變動區(qū)間內。然后，進行行業(yè)和客戶的分解。通過數(shù)據(jù)分析，可以知道跟進中項目的金額、其中已經(jīng)有預算的金額、已經(jīng)到招投標或商務階段的金額。不同階段對應不同可靠度，據(jù)此可以做一個預測判斷。500萬元銷售額如果在跟進項目中就能消化，那么確定性一定比未知客戶要高得多。如果依靠未知客戶的未知項目，我們還需要用歷史數(shù)據(jù)去分析：這部分業(yè)績要靠獲得多少未知客戶來完成？時間和資源是否允許？這一系列的分解和驗證，可以幫助我們評估目標完成的可能性以及預測最終的完成情況。當然我們給銷售人員的任務一定是比實際預估值要略高的，給其向上發(fā)揮的空間。但同時我們也要理性思考，并預估銷售人員的實際完成率。完成率太低，反而會讓銷售人員不再重視完成率，目標也就失去了牽引和激勵的意義。另外，目標分解還可以幫助銷售明確新一年的工作目標和工作重點，將每個任務都分解到具體客戶。哪些客戶的數(shù)字是確定的？哪些客戶的數(shù)字存在較大的風險？通過數(shù)字分解可以促使銷售思考，倒逼銷售把自己的客戶情況和跟進項目狀態(tài)看清楚，同時捋清工作的優(yōu)先級。

建議業(yè)績目標的分解至少從區(qū)域、團隊、個人、客戶、產品、時間、收入性質、項目可靠度等維度著手。通過不同維度的對比，并結合歷史數(shù)據(jù)的對比，我們可以對目標的合理性以及年度預測產出做出判斷。